Contraintes de gestion de projet : types et comment les gérer

Avec un intervalle de 21 jours entre les doses, vous prévoyez de terminer le projet en 33 jours calendaires.

Parfait ! Vous avez obtenu l'approbation de vos supérieurs sur votre plan de gestion de projet et votre calendrier.

Mais cinq jours après le début de votre campagne de vaccination, vous êtes déjà très en retard sur votre objectif de taux de vaccination, et vous vous demandez : qu'est-ce qui s'est passé ?

Eh bien, beaucoup de choses. Vous aviez prévu 15 minutes par personne, de l'arrivée à la vaccination, mais il a en réalité fallu 20 minutes. Et vous n'aviez pas prévu les retards. Vous aviez trois infirmières disponibles, mais il vous en fallait au moins une de plus en renfort pour gérer les imprévus. Et votre salle était trop petite !

En résumé : vous avez oublié d'identifier et de planifier vos contraintes de projet. Et ce sont ces contraintes qui expliquent votre retard.

La théorie des contraintes

Dans le contexte de la théorie des contraintes d'Eliyahu Goldratt, les contraintes représentent les maillons faibles d'un système. Selon ce cadre, il est possible de renforcer ces contraintes (ou de les exploiter) pour améliorer le rendement ou la production.

Dans la théorie des contraintes, qui trouve son origine dans l'industrie manufacturière, les contraintes créent des goulets d'étranglement qui ralentissent la production et, à terme, la vitesse à laquelle on génère des revenus.

Par exemple, dans une usine de fabrication de boîtes, le nombre de boîtes qu'une machine peut produire par minute est une contrainte incontestable. Si une machine ne peut fabriquer que 50 boîtes par minute, la production de votre usine est limitée à 3 000 boîtes par heure et 24 000 sur un poste de 8 heures.

En gestion de projet, la théorie des contraintes fournit un cadre pour considérer les contraintes comme des facteurs limitants qui peuvent être systématiquement traités ou surmontés afin qu'ils ne constituent plus un obstacle à la réussite du projet.

Je ne dis pas qu'il est impossible de réussir un projet lorsqu'il existe des contraintes en gestion de projet. Mais une contrainte de projet va vous restreindre et limiter vos options.

Si elles sont bien anticipées, les contraintes de gestion de projet ne nuiront pas à la réussite finale du projet.

Ainsi, un bon chef de projet tient toujours compte des contraintes de gestion de projet dans son plan de gestion de projet ainsi que dans ses plans subsidiaires (par exemple, plan de gestion du périmètre, calendrier des ressources, plan de gestion des ressources humaines, plan de gestion des ressources, etc.).

Qu'est-ce qu'une contrainte de ressources en gestion de projet ?

Les contraintes de ressources en gestion de projet sont exactement ce que le terme suggère : des limitations qui restreignent les ressources disponibles pour un projet.

Les ressources de gestion de projet sont les intrants nécessaires pour mener à bien un projet. Elles incluent, mais sans s’y limiter, les personnes, l’équipement, le temps et l’argent.

Un projet soumis à des contraintes de ressources est la norme plutôt que l’exception. Un projet est une initiative temporaire, donc le temps est une ressource contrainte. Il existe un budget, donc l’argent est aussi une ressource contrainte.

Des membres du personnel et des participants spécifiques sont impliqués – et en ajouter n’est jamais sans friction – donc les personnes sont également des ressources contraintes. Le matériel, les logiciels et d’autres équipements – toutes ces ressources sont également limitées.

Types de contraintes (La théorie de la triple contrainte)

La théorie de la triple contrainte est un cadre populaire pour évaluer les demandes concurrentes d’un projet.

Selon le modèle de la triple contrainte, les trois contraintes – temps, coût et périmètre – forment un triangle délimitant les frontières du projet, d’où le surnom triangle de gestion de projet ou triangle de fer.

• La contrainte de temps : Les projets disposent d’un calendrier ou d’une durée définie. Combien de jours, de semaines, de mois ou d’années le projet prendra-t-il ? Les projets doivent avoir un début et une fin précis. Terminer à temps est un succès.

• La contrainte de coût : Les projets sont soumis à des contraintes budgétaires. Combien allez-vous dépenser pour le projet ? Le budget du projet couvre les salaires, les commissions, le coût des matières premières, de l’équipement et des logiciels, entre autres.
• La contrainte de périmètre : Les projets ont un périmètre défini. Décrivez les livrables du projet. Détaillez les processus impliqués. Ces éléments, entre autres, constituent l’énoncé du périmètre du projet.

Selon la théorie de la triple contrainte, les contraintes de temps, de périmètre et de coût sont interdépendantes.

Un changement de l’une conduit inévitablement à une modification d’au moins une des deux autres. Modifiez le périmètre du projet, et il faudra ajuster le planning ou le coût. Comme le disent les chefs de projet : si vous le voulez fabuleux et rapide, il faudra payer plus.

Ce cadre met en valeur la nécessité de prioriser. Les chefs de projet ne peuvent satisfaire qu’une ou deux contraintes simultanément, jamais les trois à la fois.

Si vous souhaitez minimiser les coûts (faible coût) tout en achevant le projet le plus rapidement possible (délai court), il faut accepter des compromis sur le résultat (périmètre). On ne peut pas tout avoir : grand, rapide et pas cher en même temps.

Exemple de triple contrainte

Laissez-moi vous donner une image concrète.

Imaginez que vous dirigez un projet de préparation de gâteau. Les contraintes du projet dans ce scénario incluent :

• dans combien de temps le gâteau doit être prêt (temps ou planning du projet),
• le montant que vous pouvez dépenser pour le réaliser (coût ou budget du projet), et
• le parfum, la couleur, la hauteur, le design et le diamètre attendus (périmètre du projet).

Si l’intervenant souhaite un gâteau au chocolat simple à deux étages, vous pourrez finir le projet en environ quatre heures. S’il veut un :

• gâteau à cinq étages,
• deux mètres de largeur à la base,
• en lévitation,
• chocolat et vanille,
• type géode

Il vous faudra plus d’ingrédients et de composants (augmentation du coût) et prévoir une semaine (délai prolongé).

Si l’intervenant a besoin du gâteau en 10 heures (réduction du délai), il faudra embaucher du personnel supplémentaire qui devra travailler dix heures d’affilée.

Il faudra également fournir des outils favorisant l’efficacité (plusieurs fours, un surgélateur, et plusieurs mélangeurs industriels, entre autres).

L’exemple ci-dessus illustre, de façon certes simplifiée, une vérité incontestable de la gestion de projet : les contraintes d’un projet sont en concurrence les unes avec les autres et limitent les options d’exécution du projet.

Pour enfoncer le clou : cet exemple de fabrication de gâteau démontre l’interdépendance des contraintes du projet.

Un gâteau simple signifie un planning de projet plus court. Un gâteau complexe demande davantage de temps. Un gâteau compliqué avec un délai court implique un coût plus élevé dû à une accélération du projet (ajout de main-d’œuvre et de ressources) ou à un découplage accéléré (supports, décorations, garnitures, et glaçage sont préparés pendant la cuisson des génoises).

L’inverse est également vrai. Si vous ne pouvez modifier le budget du projet, il est nécessaire d’ajuster la complexité du gâteau et le planning du projet.

Gérer les contraintes de ressources d’un projet signifie donc équilibrer les compromis du projet. Vous devez sacrifier quelque chose pour obtenir ce que vous désirez davantage.

Ainsi, un gâteau géode au chocolat et à la vanille, défiant la gravité, de cinq couches et deux mètres de diamètre à la base, prêt en 10 heures avec votre budget initial dérisoire, c’est incroyable ! Mais c’est aussi impossible.

Un exemple de contraintes dans les projets : applications e-commerce 

Notre entreprise a développé une application mobile. Rien de révolutionnaire—une simple appli e-commerce. Contrairement aux grandes plateformes d’e-commerce, elle est hyper locale et propose une plateforme de commerce électronique aux commerçants locaux : agriculteurs, épiceries, vendeurs en ligne, boutiques et restaurants.

L’application a deux concurrents : une autre application e-commerce locale et une plateforme internationale. La première donne accès à 150 commerçants, tandis que l’autre en propose 450.

Notre objectif est de rattraper la grande plateforme en ouvrant au moins 450 boutiques de commerçants sur notre application le plus vite possible.

Nous sommes une start-up légère, nous n’avons donc qu’un seul chargé de développement commercial, Janjan. Chaque jour, il présente l’appli à quatre commerçants et en signe trois.

Cependant, après un mois d’activité commerciale, notre application ne comptait que 12 boutiques ouvertes.  L’analyse de ses activités a révélé pourquoi.

Les activités de Janjan

• Il présente l’application à un commerçant cible.
• Il signe le commerçant.
• Il aide le commerçant à préparer ses supports de communication pour l’application.
• Il assiste le commerçant pour inventorier les produits à offrir sur l’appli.
• Il prend des photos des produits.
• Il montre au commerçant comment utiliser l’application et mettre en ligne ses produits sur sa boutique en ligne. Ou Janjan le fait lui-même.
• Il explique au commerçant le fonctionnement de l’application : comment il est noté, classé, etc.
• Il apprend au commerçant à traiter les commandes clients : accepter les commandes, trouver un livreur, accepter les paiements et suivre le statut de la livraison.
• Après l’ouverture de la boutique, Janjan règle aussi les problèmes comme lorsqu’un commerçant n’accepte pas les commandes dans les délais, a des difficultés à mettre à jour ses produits, ou ferme sa boutique sans autorisation.

Janjan fait trop de tâches. Il travaille à pleine capacité, mais le rythme d’intégration est trop lent.

Son organisation implique que Janjan rencontre un commerçant au moins trois fois. En plus, ses tâches de suivi d’intégration absorbent tout son temps. Même avec un taux de conversion de 75 %, il ne peut pas intégrer les commerçants assez rapidement.

Avec le rythme actuel d’intégration, il faudrait attendre plus d’un an pour ouvrir 150 boutiques et plus de trois ans pour en ouvrir 450. Pour être rentable, nous devons ouvrir 450 boutiques le plus vite possible.

Alors, que faire ? Nous avons combiné les stratégies d’accélération de projet et de réduction de durée. Plus précisément, nous avons :

• recruté deux assistants à l’intégration,
• laissé à Janjan sa tâche essentielle de présentation et de signature des commerçants,
• réparti les tâches restantes d’intégration entre les nouvelles recrues,
• réduit la durée des tâches de support à l’intégration,

Dans le nouveau système, Janjan a conservé ses tâches essentielles : présentation et signature des commerçants. Son taux de conversion constant de 75 % va nous permettre d’intégrer les commerçants plus rapidement. Les tâches de support à l’intégration, qui dépendent de la signature des commerçants par Janjan, ont été réparties entre les deux nouvelles recrues.

L’illustration ci-dessus montre la compression du planning – depuis la présentation aux commerçants jusqu’à l’ouverture du magasin – par le biais du fast-tracking (chevauchement des tâches) et du crashing de projet (réduction du délai). Nous pouvons répéter ce cycle, jour après jour.

Ainsi, après que Janjan ait présenté et signé trois commerçants le 19, il les transmettra aux deux membres du personnel de soutien à l’intégration. Le 20, Janjan présentera à de nouveaux commerçants et en signera davantage. Et il fera de même les jours suivants.

Le personnel en charge de l’intégration prendra en charge trois commerçants chaque jour. Et dans les trois jours suivant la signature des trois premiers commerçants sous le nouveau processus, soit le 22, trois nouvelles boutiques ouvriront sur notre application. Nous lancerons ensuite trois nouveaux commerçants chaque jour.

Pour résumer, en cinq jours (du 19 au 23), Janjan signera 15 commerçants. Et en huit jours ouvrés (du 22 au 28), les 15 boutiques seront ouvertes sur l’appli.

Notre approche combinée de fast-tracking et de crashing de projet nous permettra de recruter 78 nouveaux commerçants en un mois (26 jours ouvrés). Nous rattraperons alors notre concurrent local en moins de deux mois et notre concurrent international en environ six mois.

Pour augmenter encore notre taux d’intégration, nous pourrions embaucher un autre responsable du développement commercial comme Janjan. Pour chaque responsable recruté, nous ajouterions deux nouveaux membres du personnel de soutien à l’intégration.

NCG, un prestataire externe, pourrait également devoir engager du personnel supplémentaire pour créer du contenu promotionnel et promouvoir nos boutiques sur leur plateforme.

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En quoi les contraintes de ressources diffèrent-elles des hypothèses et des risques ?

Contraintes de ressources, hypothèses et risques contribuent tous à la réussite ou à l’échec d’un projet. Mais comment les différencier ?

Contraintes de ressources

Les ressources sont les apports et outils du projet nécessaires à sa réalisation. Elles englobent, entre autres, les ressources humaines, financières et matérielles.

Les contraintes de ressources sont des facteurs qui limitent la disponibilité de ces ressources. Par exemple, dans un projet de développement logiciel, le nombre d’ingénieurs sous contrat constitue une contrainte. La disponibilité d’outils d’automatisation des flux de travail et d’ordinateurs puissants en est une autre.

Les contraintes de ressources sont des facteurs limitants concrets. Vous savez combien de personnes fait votre équipe, quelles sont leurs compétences, quels outils et logiciels vous pouvez utiliser, quels matériaux sont à votre disposition, et combien vous pouvez dépenser.

Les contraintes de ressources influencent la manière dont vous planifiez les activités, la durée des tâches et les dépendances du projet sur un diagramme réseau du planning. Par exemple, si un ingénieur DevOps est chargé de deux tâches en parallèle, vous êtes confronté à une contrainte de ressources.

Et que se passe-t-il si vous êtes un entrepreneur chargé de la mise en œuvre simultanée de plusieurs projets de construction ?

Vous disposez sans doute d’un nombre limité d’excavatrices, de pelleteuses, de machines de forage de pieux, de niveleuses et de chargeuses. Vous avez également probablement un nombre limité d’ingénieurs, de chefs de chantier, de contremaîtres et de géomètres.

Bien qu’il soit possible de louer plus de matériel et d’embaucher plus de personnes, cela ne peut se faire sans dépasser vos contraintes budgétaires.

Dans ce cas, l’allocation des ressources et la planification sont encore compliquées par la nécessité de répartir les ressources limitées entre plusieurs projets, de manière à minimiser le retard moyen des projets tout en évitant de gonfler excessivement le budget.

Les contraintes de ressources, dans un contexte multi-projets, influencent non seulement la répartition des ressources mais aussi les décisions de sélection de projets. Un entrepreneur doit décider s’il accepte ou non un nouveau projet alors que plusieurs autres sont déjà en cours.

Hypothèses

Les hypothèses sont des éléments que vous supposez vrais. Il s’agit de vérités que vous tenez pour acquises sur la base de votre expérience ou des informations fournies par des consultants, parties prenantes ou membres de l’équipe.

Les hypothèses sont non testées, et leur véracité est supposée. Cependant, à partir de ces hypothèses, des attentes concernant les jalons du projet, les livrables et les coûts, entre autres, sont établies.

En d'autres termes, les chefs de projet intègrent des hypothèses dans les plans de gestion de projet sans vérifier au préalable si elles sont vraies. Les hypothèses peuvent très bien être invalides, et lorsqu'elles le sont, les projets peuvent être retardés et les coûts peuvent augmenter.

Par exemple, supposons que vous deviez construire une maison à deux étages avec cinq pièces. Votre plan de gestion du projet indiquait que vous finiriez le projet en deux mois. Finalement, cependant, il vous en a fallu trois.

En inspectant votre plan de gestion du calendrier, vous vous rendriez compte que vous aviez préalablement fait les hypothèses suivantes :

• que vous aviez toutes les ressources humaines (ingénieurs et main-d'œuvre qualifiée) nécessaires,
• que le coût de la main-d'œuvre n'augmenterait pas,
• que l'équipement dont vous disposiez ne tomberait jamais en panne, et
• qu'il ferait beau tout au long du projet.

En réalité, l'équipement est tombé en panne, et vous avez dû le remplacer. Cela a pris une semaine. Il y a également eu un typhon, ce qui a encore retardé les travaux.

Je ne dis pas que vous ne pouvez pas ni ne devez pas formuler d'hypothèses. Il serait peu réaliste d'attendre de tout savoir avant de démarrer un projet. De plus, les chefs de projet expérimentés auront suffisamment de connaissances pour établir des hypothèses valides.

Cependant, vous devez identifier et consigner toutes les hypothèses formulées afin de limiter les effets potentiels si vos hypothèses s'avèrent fausses.

Risques

Si les contraintes de ressources (qui peuvent devenir des risques liés aux ressources) sont réelles et que les hypothèses sont des choses que vous croyez vraies, les risques sont des éléments dont vous n'êtes pas certain qu'ils se produiront mais qui affecteront votre projet s'ils surviennent.

Les risques peuvent avoir un effet positif ou négatif. Les opportunités impactent positivement les projets, tandis que les menaces ont un impact négatif.

Supposons que vous meniez un projet de construction, et qu'un amendement du code du bâtiment soit en attente. S'il est approuvé, vous pourrez réduire les dépenses liées à la construction du parking. C'est une opportunité.

Mais que se passe-t-il si un projet de loi visant à augmenter le salaire minimum est en attente d'approbation ? S'il est adopté, vos coûts de main-d'œuvre augmenteront. C'est une menace.

Vous planifiez les risques, mais vous ne pouvez pas être sûr qu'ils se produiront. La planification de projet prend en compte les risques (à travers un plan de gestion des risques) afin que, s'ils surviennent, vous disposiez de mesures de mitigation des risques pour minimiser ou maximiser leurs effets.

Pourquoi est-il important de prédire les potentielles contraintes de ressources ? 

Benjamin Franklin avait raison. « En négligeant de vous préparer, vous vous préparez à échouer. »

Et dans la gestion de projet, l'échec signifie généralement dépasser la date limite du projet, dépasser le budget, livrer moins que le périmètre prévu, fournir une qualité de sortie décevante, et offrir une expérience client médiocre, entre autres.

Vous risquez d'échouer lorsque vous ne tenez pas compte des contraintes potentielles sur les ressources — c'est pourquoi la gestion des ressources est si importante. Les chefs de projet sont d’accord. Selon le Pulse of the Profession 2017 de PMI, les organisations interrogées attribuent les échecs récents principalement à :

Les contraintes de ressources que vous omettez de prendre en compte vont compromettre votre processus de gestion des ressources. À l’étape de planification, vous ne serez pas en mesure de définir des attentes claires. Par conséquent, les parties prenantes risquent d'être frustrées.

Il vous sera difficile d'allouer et d'utiliser les ressources de manière efficace et efficiente. Vous ne serez pas en mesure d’élaborer des solutions alternatives pour des contraintes dont vous n’aviez même pas conscience ou qui auraient pu exister.

Quelques stratégies pour gérer les contraintes de ressources dans vos projets

La structure de découpage du projet est une bonne approche. Fondamentalement, il s'agit d'un outil de contrôle du périmètre. Elle constitue une base solide pour l'application de la méthode du chemin critique en gestion de projet. Vous pouvez également l'utiliser comme fondement pour l'attribution et l'utilisation des ressources.

Après avoir identifié toutes les tâches individuelles constituant votre projet, vous pouvez déterminer les ressources humaines et non humaines requises pour chaque activité ou phase. Vous obtiendrez ainsi une vue claire de vos besoins en ressources, ce qui vous permettra de les obtenir, allouer et gérer efficacement.

Comment allouer les ressources d’un projet en cas de demandes concurrentes

Les ressources soumises à des demandes concurrentes sont courantes au niveau organisationnel.

Si une entreprise du bâtiment gère plusieurs projets avec des plannings qui se chevauchent, il y aura des demandes concurrentes sur le personnel et les équipements. Si une société de développement d'applications gère plusieurs projets en même temps, les développeurs et les rôles connexes seront aussi très sollicités.

Alors, comment allouer les ressources d’un projet face à des demandes concurrentes ?

1. Utiliser un outil d’automatisation

Allouer les ressources d’un projet lorsqu’il y a des demandes concurrentes est une tâche complexe. Exploiter un logiciel de planification de projet peut simplifier ce processus, et permettre une gestion plus efficace des ressources. Ainsi, vous pouvez allouer et gérer vos ressources efficacement.

2. Prioriser

Les chefs de projet peuvent avoir une vision limitée et ne voir que les besoins de leur propre projet. Il est nécessaire d’avoir une perspective plus large et sur le long terme.

Au niveau de l’organisation, classez les projets par ordre de priorité et allouez les ressources en conséquence. Les gestionnaires de ressources peuvent être amenés à privilégier un projet faisant partie d’un programme à forte valeur ajoutée pour l’entreprise par rapport à un projet indépendant ayant moins d’impact sur le résultat net.

De la même manière, lorsque les chefs de projet font face à des demandes concurrentes sur les ressources au niveau du projet, ils doivent subordonner leurs décisions d’allocation de ressources aux priorités indiquées dans la charte du projet, qu’il s’agisse de la livraison à temps, du respect des normes de qualité, du respect du budget ou d’autres objectifs.

Par exemple, si l’objectif principal est de livrer dans les délais, le chef de projet devra donner la priorité à l’allocation des ressources aux activités du chemin critique.

3. Prendre des décisions en amont

Les responsables organisationnels doivent être décisifs dans l’allocation des ressources entre les projets, et les chefs de projet doivent être tout aussi attentifs lorsqu’ils répartissent les ressources entre les différentes tâches. Dans les deux cas, il faut décider suffisamment tôt pour éviter les problèmes.

Une planification de projet approfondie est donc essentielle. Un bon plan de projet indiquera au chef de projet quelles ressources il lui faut, à quel moment. Il pourra alors s’appuyer sur l’historique des besoins en ressources et sur les ressources disponibles pour établir une prévision des ressources.

À partir de cette prévision des ressources, il pourra recruter du personnel supplémentaire ou acquérir des équipements pour éviter de sur-allouer les ressources disponibles.

Utilisez un outil de planification de projets pour simplifier la planification du projet.

4. Mettre en place des procédures standardisées pour gérer les demandes concurrentes de ressources

En particulier au niveau de l’organisation, un responsable ne peut pas attribuer des ressources à un projet de manière arbitraire. Il faut un système en place pour traiter les demandes de ressources.

Un tel système doit inclure des normes claires et établies concernant :

• la priorisation des projets (et aussi des tâches),
• ce qui constitue une sous-allocation ou une sur-allocation de ressources,
• ce qui qualifie de sous-utilisation ou sur-utilisation des ressources, et
• les seuils/déclencheurs pour la commande de ressources additionnelles, entre autres aspects.

5. Optimisation des ressources

L'optimisation des ressources est au cœur de la gestion des ressources limitées : il s’agit de faire coïncider autant que possible la demande de ressources avec la disponibilité réelle des ressources.

Il existe deux principales techniques d’optimisation des ressources : le nivellement des ressources et l’assouplissement des ressources.

Le nivellement des ressources consiste à maintenir la demande en ressources relativement stable en ajustant les dates de début et de fin des activités. Le nivellement des ressources peut modifier le chemin critique pour résoudre un problème d’ordonnancement des ressources, contrairement à l’assouplissement des ressources qui, lui, ne modifie pas le calendrier.

Dans l’exemple ci-dessus, Reese et Diana sont tous deux sur-alloués. Ils doivent travailler sur des activités programmées le même jour – c’est un vrai problème de planification de projet. Pour terminer les deux activités ce jour-là, Reese devrait travailler 12 heures et Diana 16 heures.

Puisque Diana et Reese ne peuvent travailler chacun que huit heures (c’est leur capacité de ressource), le nivellement des ressources est appliqué. L’emploi du temps est ajusté pour que Reese et Diana travaillent uniquement sur l’Activité 1 au premier jour. Ils passent à l’Activité 2 le deuxième jour, et Diana s’occupe de l’Activité 3 le troisième jour. Le projet se termine donc un jour plus tard que prévu.

Lorsque vous utilisez une stratégie de nivellement des ressources, la disponibilité ou la capacité des ressources a donc la priorité sur le calendrier.

L’assouplissement des ressources vise à minimiser les pics et les creux de ressources sans modifier le chemin critique et sans retarder la livraison du projet. L’assouplissement des ressources est une technique d’optimisation adaptée aux projets contraints par le temps.

Pour illustrer, imaginons que Reese, Diana et George sont des ressources pour un projet se terminant en 5 jours. Ce projet comprend trois activités. L’Activité 2 succède à l’Activité 1 et l’Activité 3 succède à l’Activité 2. L’Activité 3 commencera le jour 5 car l’équipement nécessaire n’est disponible qu’à partir de ce moment-là.

Après l’assouplissement des ressources, Reese termine l’Activité 1 en deux jours, puis l’Activité 2 en deux jours supplémentaires. George aussi voit son travail mieux réparti, effectuant ses tâches de l’Activité 2 en deux jours. Même le travail de Diana sur l’Activité 2 est réparti sur deux jours.

Comment maximiser l’utilisation des ressources

À quel point utilisez-vous efficacement vos ressources ? Le taux d’utilisation des ressources vous le dira. L’utilisation des ressources correspond au pourcentage du temps disponible consacré à des activités facturables. Les activités facturables génèrent des revenus, créent de la valeur pour l’entreprise ou influencent directement les objectifs du projet.

Par exemple, un développeur d’application travaille sur des activités facturables quand il code. C’est l’inverse lorsqu’il répond à des e-mails ou prend des pauses personnelles.

Maximiser l’utilisation des ressources, c’est obtenir le maximum de productivité ou de valeur de vos ressources, sans les surcharger.

Retrouvez plus d’informations sur les métriques d’utilisation des ressources ici.

Calculez votre utilisation des ressources

La première étape pour maximiser l’utilisation des ressources consiste à calculer combien d’heures vos ressources consacrent à des activités qui vous rapportent de l’argent ou des bénéfices (c’est-à-dire du travail productif). À l’inverse, vous pouvez estimer combien de temps elles perdent sur des tâches administratives routinières, des pauses personnelles et d’autres activités.

Divisez maintenant le nombre d'heures que la ressource consacre à un travail productif pour un intervalle de temps donné par la capacité disponible de la ressource, puis multipliez le résultat par 100.

Vous pouvez mesurer l'utilisation des ressources annuellement, mensuellement, hebdomadairement ou quotidiennement.

Par exemple, notre responsable du développement commercial, Janjan, travaille 40 heures par semaine ou huit heures par jour. Chaque jour, il consacre six heures à la tâche cruciale et génératrice de revenus de présentation et de signature de clients.

Il consacre le reste du temps aux emails, réunions d'équipe, rapports, autres tâches administratives et pauses personnelles. Le taux d'utilisation quotidien des ressources de Janjan est donc de 75 %.

Taux d'Utilisation Idéal des Ressources

Un taux d'utilisation idéal des ressources est de 80 %. Au-delà, il s'agit d'une surutilisation. Vous risquez alors l'épuisement, la démotivation, le désengagement, et finalement des retards de projet et des mesures correctives coûteuses.

Un chiffre nettement inférieur (par exemple, inférieur à 70 %) correspond à une sous-utilisation. Vous n'utilisez pas vos ressources de manière optimale et vous ne tirez donc pas le maximum de valeur de celles-ci. Les ressources sous-utilisées risquent également la démotivation et le désengagement.

Que pouvez-vous faire pour maintenir vos niveaux d'utilisation des ressources entre 70 et 80 % ?

1. Suivez les activités

Un employé à temps plein est payé pour 40 heures par semaine, soit 2 080 heures par an. Cependant, un employé ne travaille pas en permanence sur des tâches génératrices de revenus ou à forte valeur ajoutée pour l'entreprise.

Déduisez les absences, les pauses personnelles et les tâches administratives du temps total disponible pour obtenir le nombre d'heures productives.

Cela peut être un peu différent si vous travaillez avec des indépendants payés selon leur production. Si vous avez dans votre équipe des personnes pour lesquelles vous ne savez pas s'il s'agit d'employés réguliers ou de freelances, des tests comme le test ABC (si vous êtes en Californie) peuvent vous aider.

Que font-ils au travail ? Sur quoi passent-ils leur temps ? Vous pouvez utiliser un logiciel de suivi du temps ou un logiciel de suivi de projet avec des fonctions de suivi du temps intégrées à cette fin.

2. Allouez les ressources selon le taux d'utilisation idéal

Les ressources sous-utilisées doivent être affectées à davantage de tâches génératrices de revenus afin de combler le déficit d'utilisation. À l'inverse, les ressources surutilisées doivent être "lissées" afin d'éviter l'épuisement.

3. Protégez le périmètre du projet

Lorsque la portée du projet devient plus importante que prévu, vos ressources seront surchargées et sur-utilisées. Évitez une dérive de la portée du projet en commençant par une déclaration de périmètre et un plan de projet clairs.

4. Prévision des Ressources

Anticipez les besoins futurs en ressources et calculez la capacité des ressources, afin de limiter les situations où vous devez sous-utiliser ou surcharger vos ressources. Ces rapports de planification de capacité seront utiles.

5. Une vue holistique des ressources

Un gestionnaire de ressources doit avoir une vision globale de la capacité et de l'utilisation des ressources. Maintenez l’utilisation à des niveaux idéaux, et maximisez leurs valeurs commerciales correspondantes.

En assignant une ressource à un projet à plus grande valeur, vous pouvez en tirer plus de valeur commerciale que si vous la laissiez dans un projet à valeur inférieure.

Outils pour gérer les contraintes

Vous pouvez faire appel à vos capacités mentales et utiliser un stylo et du papier pour écrire un plan à la main. Calculez les demandes et capacités des ressources et élaborez vos diagrammes en réseau et diagrammes de Gantt, également à la main. Utilisez MS Excel ou Google Sheets pour vous aider dans les calculs.

Mais la meilleure méthode consiste à utiliser l’un des nombreux outils de gestion de projet disponibles. Un logiciel de gestion de projet spécialisé disposera de toutes les fonctionnalités nécessaires pour gérer vos projets et contourner les contraintes de projet. Par exemple, un logiciel PM de marketing digital mettra davantage l’accent sur les fonctionnalités facilitant la collaboration à distance, les validations, et certains outils spécifiques à la gestion des ressources marketing, comme l’intégration des freelances et autres interlocuteurs externes.

Un bon logiciel de gestion des ressources vous donnera une vision globale de la capacité, de l’allocation et de l’utilisation des ressources dans votre entreprise. Quelles ressources possédez-vous, et comment sont-elles exploitées ? Un logiciel de gestion des ressources vous apportera la réponse.

Les meilleurs outils de planification des ressources permettent des méthodes et des prises de décision efficaces pour allouer les ressources. Attribuez ou refusez rapidement les demandes de ressources. Accélérez la réaffectation des ressources pour maximiser leur utilisation. Prenez des décisions de recrutement basées sur des données, en fonction des besoins actuels et prévisionnels.

Et les logiciels et outils de gestion de projet sophistiqués vont au-delà de la simple planification et gestion des ressources. Utilisez-les pour l’estimation, la planification de projets et même la gestion du budget.

Découvrez notre liste des meilleurs logiciels de planification des ressources ici.