4 Leaders nous racontent : La première chose qu’ils feraient si un chef de projet quittait soudainement
Plan de transition: Tenir un plan de transition à jour est essentiel pour assurer la continuité du projet après le départ d’un membre clé.
Évaluation des risques: Réaliser un audit rapide des risques est indispensable pour identifier les obstacles potentiels avant de remplacer un membre d’équipe.
Stratégie de remplacement: Décider de remplacer ou non le chef de projet partant dépend de la qualité de la documentation disponible.
Avantage de la familiarité: S’appuyer sur des talents connus pour les remplacements facilite la transition, mais il faut tout de même veiller à la bonne allocation des ressources.
Gestion systématique du personnel: Mettre en place un système efficace pour le recrutement permet de pourvoir rapidement les postes vacants sans générer de chaos.
Le départ d’un chef de projet en cours de mission est l’une des situations les plus perturbantes qui puissent arriver. On a tendance à paniquer — mais les leaders expérimentés disposent d’un plan d’action. Voici ce qu’ils font réellement en priorité, et pourquoi la préparation avant la crise compte autant que la réponse pendant celle-ci.
Sortez le plan de transition — Si vous en avez un
La chose la plus cruciale lorsqu’un membre clé de l’équipe quitte le navire est de savoir où en est votre documentation. Pour Bill Dow, Directeur du PMO d’Entreprise chez UW Medicine, cela signifie aller directement au plan de transition, qui devrait avoir été tenu à jour en permanence. « Tout chef de projet doit disposer d’un plan de transition, peu importe la situation », affirme Dow, ajoutant : « Le plan de transition est la première chose que je consulte, c’est pourquoi je m’assure toujours qu’il soit à jour. » Selon lui, lorsqu’un chef de projet part en pleine mission, quelles que soient les circonstances, disposer de ce plan permet à son successeur de comprendre immédiatement l’état du projet et de localiser les documents clés — sans avoir à courir partout.
Tout chef de projet doit disposer d’un plan de transition, peu importe la situation. C’est la première chose que je consulte.
Évaluer immédiatement les risques et identifier les obstacles cachés
Avant même de penser à la personne qui prendra la relève, la mesure la plus intelligente est un audit rapide des risques. Nalini Vadivelan, Directrice Principale de Programmes Techniques chez Oracle, explique la première chose à faire : « Si un chef de projet quitte en plein projet, l’essentiel est de demander : ‘Y a-t-il un risque majeur pour le projet ?’ Il faut juste le découvrir. Y a-t-il des obstacles ? Il faut les identifier et gérer ces risques. » Le but n’est pas de chercher un responsable — mais de révéler tout ce qui pourrait, discrètement, faire dérailler le projet si on l’ignore.
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Si un chef de projet quitte en plein projet, l’essentiel est de demander : ‘Y a-t-il un risque majeur pour le projet ? Y avait-il des obstacles ? Il faut les identifier et gérer ces risques.’
Décider d’injecter un remplaçant ou de continuer sans
Après cette première évaluation des risques, la direction se trouve à la croisée des chemins. Vadivelan l’énonce simplement : « Les deux options sont les suivantes : injecter quelqu’un de nouveau dans le projet, ou poursuivre le projet sans chef de projet. » Selon elle, le facteur déterminant est souvent la rigueur du chef de projet sortant dans ses habitudes de suivi — « si le suivi a été bien mené, tout autre chef de projet sollicité pourra reprendre le dossier. » Une bonne documentation ne garantit pas une transition fluide, mais sans elle, aucune des deux options n’est réellement envisageable.
S’appuyer sur les talents familiers dès que possible
Lorsqu’il faut remplacer un chef de projet, la meilleure option n’est pas toujours une nouvelle recrue — parfois, il s’agit de quelqu’un déjà impliqué dans la mission. Marissa Taffer, fondatrice et présidente de M. Taffer Consulting, partage un exemple vécu : « L’un des gros projets auxquels j’ai participé, c’est parce que le chef de projet est parti, et j’étais déjà là sur d’autres tâches. On m’a demandé : ‘Est-ce que tu pourrais reprendre ce projet ?’ Le contexte que j’avais m’a beaucoup aidée. » Mais même avec ce contexte, l’ampleur du projet nécessitait du renfort — « quand j’ai accepté, il m’a quand même fallu un second partenaire. Le projet était d’une telle envergure. » La leçon à retenir : sur les projets larges et complexes, connaître le contexte est un atout, mais cela ne remplace pas des ressources suffisantes.
L’un des grands projets que j’ai réalisés, c’était parce que le chef de projet a fini par partir, et j’étais déjà là pour faire d’autres tâches. Ils m’ont demandé : ‘Est-ce que tu accepterais de reprendre ce projet ?’ Le contexte que j’avais déjà m’a beaucoup aidée.
Agir vite sur le recrutement — avec le bon système
Lorsqu'un poste reste vacant, la rapidité est importante. Mais la rapidité sans organisation ne fait qu'ajouter du chaos. Alexandria O'Bannon, Responsable du recrutement (Project Operations Manager) chez JUMP! Foundation, a mis en place un workflow conçu justement pour réduire le temps nécessaire à l'identification et à l'affectation de talents disponibles. « Un des plus gros goulots d'étranglement auxquels je fais face, c'est le temps que je passe à traiter environ 300 dossiers », explique-t-elle — elle a donc entièrement rationalisé le processus de dotation : « Je mets tous les postes à pourvoir [dans un système], je sélectionne toutes les régions où je souhaite envoyer des personnes et le système me génère une liste de ceux qui sont disponibles dans quels pays et à quelles dates, et j'assigne le personnel à partir de là. » Le résultat ? Une capacité de réponse rapide, qui transforme ce qui était auparavant des allers-retours chronophages en une mise en relation quasi instantanée.
Je mets tous les postes à pourvoir [dans un système], je sélectionne toutes les régions où je souhaite envoyer des personnes et le système me génère une liste de ceux qui sont disponibles
La meilleure préparation se fait avant la crise
Le point commun entre toutes ces approches, c'est que les chefs de projet qui gèrent le mieux les départs soudains ne réagissent pas dans l'urgence : ils exécutent un plan qu'ils ont déjà élaboré. Documents de transition à jour, suivi de projet rigoureux, systèmes de dotation pensés pour la rapidité : rien de tout cela ne peut être improvisé au moment même où un collaborateur démissionne. Le meilleur moment pour se préparer au départ d'un membre clé, c'est bien avant que cela n'arrive. Quand ce jour viendra — et il viendra forcément —, la différence entre une légère perturbation et une véritable crise viendra souvent du travail effectué longtemps avant que quiconque n'ait dit adieu.
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