Glossaire ultime des termes de gestion de projet

Les critères d'acceptation sont les conditions qu'un récit utilisateur doit remplir avant d'être considéré comme terminé. De nombreuses équipes agiles les rédigent en utilisant des critères d'acceptation selon le modèle étant donné-quand-alors : étant donné un contexte de départ, quand une action se produit, alors un résultat précis doit en découler. Cela permet de garder les exigences testables et facilite leur validation par les développeurs, les testeurs et les parties prenantes.

Activité

Une activité est un élément de travail, ou un lot de travaux, réalisé au cours d'un projet. Une activité constitue la plus petite unité de travail d'un projet et est souvent considérée comme une partie d'une tâche qui sert de base à un projet. Décomposer le travail en petites tâches permet d'identifier les éléments constitutifs nécessaires à l'établissement d'estimations précises, à l'élaboration du calendrier et à la rédaction des énoncés des travaux.

Séquençage des activités

Le séquençage des activités désigne le processus consistant à identifier et à documenter les dépendances entre les activités du calendrier au sein d'une structure de découpage du projet (WBS).

Tableau agile

Il s'agit généralement en réalité d'une référence à un tableau Kanban. Il peut s'agir d'un tableau ou d'une fonctionnalité intégrée à un outil de gestion de projet utilisé pour suivre l'avancement de l'équipe.

Contrat agile

Un contrat agile est un accord structuré pour favoriser une livraison itérative, plutôt que de figer le périmètre dès le départ. Il définit généralement la manière dont le client et l'équipe vont collaborer, établir les priorités et gérer les changements, au moyen de modèles tels que la facturation au temps passé et aux matériaux, les budgets plafonnés ou le paiement par itération.

Manifeste agile

Le Manifeste agile est un ensemble de valeurs et de principes qui guide une équipe de développement agile afin de créer plus rapidement des logiciels de meilleure qualité.

Gestion de projet agile

Les méthodes de gestion de projet agile suivent des principes agiles qui encouragent les itérations de développement, le travail d'équipe, la participation des parties prenantes, les indicateurs objectifs et des mécanismes de contrôle efficaces.

Estimation par analogie

Il s'agit d'une forme de jugement d'expert qui s'appuie sur des projets historiques similaires pour prévoir les estimations relatives aux projets actuels.

Hypothèses

Les hypothèses du projet sont les facteurs, généralement répertoriés dans un énoncé des travaux (SoW) ou une estimation, que vous supposez maintenus — par le client ou par vous-même — afin de garantir la validité continue de votre document et l'issue du projet.

Analyse des hypothèses

L'analyse des hypothèses est une technique qui examine l'exactitude des hypothèses et identifie les risques que leur inexactitude, leur incohérence ou leur caractère incomplet font peser sur le projet.

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B

Carnet de tâches

Un carnet de tâches, dans les termes les plus simples, est une liste de tout ce qui doit être fait pour mener à bien un projet. Dans le développement logiciel, et en particulier lors de l'utilisation de Scrum ou de Kanban, le carnet de tâches est souvent appelé « carnet de produit » et est rendu visible par l'équipe projet sous la forme d'une liste ou d'un tableau de tâches.

Il peut inclure des éléments techniques ainsi que des éléments centrés sur l'utilisateur. Parfois, un carnet de tâches est utilisé en remplacement des documents traditionnels de spécification des exigences. Dans le processus de planification du sprint, toutes les histoires du carnet de tâches sont déplacées dans le sprint, où les développeurs logiciels responsables ou d'autres membres de l'équipe travaillent dessus.

Affinage ou amélioration du carnet de tâches

L'affinage du carnet de tâches est un événement régulier au cours duquel le responsable produit et les membres de l'équipe projet examinent le carnet de tâches afin de hiérarchiser les éléments en attente en fonction des besoins des clients et de l'entreprise.

Calcul en retour 

Le calcul en retour consiste à calculer les dates d'achèvement au plus tard et les dates de début au plus tard pour les parties non terminées de toutes les activités planifiées. Il est déterminé en remontant la logique du réseau de planification à partir de la date de fin du projet.

Tableau de bord prospectif

Un tableau de bord prospectif est un outil de gestion de la performance qui a été conçu à l'origine pour mesurer si les activités opérationnelles d'une entreprise à petite échelle sont alignées sur ses objectifs à plus grande échelle en matière de vision et de stratégie.

Référence

Une référence correspond au calendrier, au coût ou au périmètre initial ; il s'agit d'un point de comparaison auquel sont confrontés tous les progrès ou changements futurs. Chaque fois que des modifications sont apportées au projet, une nouvelle version de la référence est créée afin de pouvoir suivre les changements apportés au projet.

BOSCARD

BOSCARD est l'acronyme de contexte, objectifs, périmètre, contraintes, hypothèses, risques et livrables. Il désigne un outil de planification stratégique utilisé pour définir le cadre de référence de nouveaux projets.

Estimation ascendante des coûts

L'estimation ascendante consiste à établir une estimation détaillée pour chaque composant du travail (main-d'œuvre et matériaux) et à prendre en compte chaque charge de coût variable. Ces estimations s'appuient sur la WBS et le dictionnaire WBS, car ces documents définissent chaque élément des livrables du projet.

Affinage ou amélioration du carnet de tâches

L'affinage du carnet de tâches est un événement régulier au cours duquel le responsable produit et les membres de l'équipe projet examinent le carnet de tâches afin de hiérarchiser les éléments en attente en fonction des besoins des clients et de l'entreprise.

Calcul en retour

Le calcul en retour consiste à calculer les dates d'achèvement au plus tard et les dates de début au plus tard pour les parties non terminées de toutes les activités planifiées. Il est déterminé en remontant la logique du réseau de planification à partir de la date de fin du projet.

Tableau de bord prospectif

Un tableau de bord prospectif est un outil de gestion de la performance qui a été conçu à l'origine pour mesurer si les activités opérationnelles d'une entreprise à petite échelle sont alignées sur ses objectifs à plus grande échelle en matière de vision et de stratégie.

Référence

Une référence correspond au calendrier, au coût ou au périmètre initial ; il s'agit d'un point de comparaison auquel sont confrontés tous les progrès ou changements futurs. Chaque fois que des modifications sont apportées au projet, une nouvelle version de la référence est créée afin de pouvoir suivre les changements apportés au projet.

BOSCARD

BOSCARD est l'acronyme de contexte, objectifs, périmètre, contraintes, hypothèses, risques et livrables. Il désigne un outil de planification stratégique utilisé pour définir le cadre de référence de nouveaux projets.

Estimation ascendante des coûts

L'estimation ascendante consiste à établir une estimation détaillée pour chaque composant du travail (main-d'œuvre et matériaux) et à prendre en compte chaque charge de coût variable. Ces estimations s'appuient sur la WBS et le dictionnaire WBS, car ces documents définissent chaque élément des livrables du projet.

Remue-méninges

Une technique de collecte de données et de créativité qui peut être utilisée pour identifier les risques, les idées ou les solutions à des problèmes en faisant appel à un groupe de membres de l'équipe ou d'experts du domaine. Généralement, une séance de remue-méninges est structurée de manière à ce que les idées de chaque participant soient consignées pour être analysées ultérieurement. Lors d'un remue-méninges silencieux, les participants produisent des idées individuellement et par écrit avant d'en discuter en groupe, ce qui évite que les voix les plus fortes ne dominent.

Budget

Un budget est un document approuvé qui présente l'ensemble des ressources financières nécessaires pour mener à bien un projet, tout composant de la structure de découpage du projet ou toute activité du calendrier du projet.

Graphiques de suivi de l'avancement

Les graphiques d'avancement et de reste à faire indiquent le nombre de tâches nécessaires pour achever le projet ou la phase du projet. Un graphique d'avancement montre l'accumulation des tâches jusqu'à l'achèvement du projet. Le graphique de reste à faire montre la diminution du nombre de tâches restantes pour achever le travail du projet. Les graphiques de suivi de l'avancement sont souvent utilisés dans la gestion de projet Agile.

Taux de consommation

Le taux de consommation est le rythme auquel les ressources et le budget du projet sont utilisés pour les tâches. Un taux de consommation élevé s'observe dans le cadre d'un projet de grande ampleur mobilisant de nombreuses ressources, de sorte que le coût quotidien, ou taux de consommation, est élevé.

Analyse de rentabilité

Un document qui consigne la justification du lancement d'un projet. Il décrit les avantages, le ROI attendu, les coûts et l'impact, ainsi qu'un calcul de la rentabilité financière.

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C

Planification de la capacité

L'objectif de la planification de la capacité est de prévoir si votre offre actuelle de ressources sera suffisante pour atteindre les objectifs du projet. La planification de la capacité de la main-d'œuvre applique le même raisonnement à l'ensemble de l'organisation, en faisant correspondre les effectifs et les compétences à la demande à venir.

CAPM

La certification d'associé certifié en gestion de projet (CAPM) est une certification en gestion de projet gérée par le Project Management Institute conformément à sa norme ANSI publiée « Guide du corpus des connaissances en gestion de projet ».

Contrôle des changements

Le contrôle des changements (ou gestion du changement) est la pratique qui consiste à identifier, documenter, approuver et mettre en œuvre les changements au sein d'un projet.

Journal des changements

Le journal des changements est un document qui consigne les changements apportés à un projet. Il documente l'impact potentiel, le statut de la demande de changement et les informations pertinentes concernant chaque demande de changement.

Processus de clôture

Processus mis en œuvre pour mettre officiellement fin à toutes les activités d'un projet ou d'une phase et transférer le produit achevé à d'autres personnes, ou clôturer un projet annulé.

Colocalisation

La colocalisation signifie être au même endroit ; les membres de l'équipe projet sont physiquement situés à proximité les uns des autres afin d'améliorer la communication, les relations de travail et la productivité.

Plan de gestion des communications

Il s'agit d'un plan formel ou informel qui décrit les besoins et les attentes en matière de communication pour le projet ; comment, quand et où les informations doivent être communiquées, et qui est responsable de fournir chaque type de communication. Le plan de gestion des communications fait partie du plan de gestion du projet.

Contraintes

Les contraintes sont des facteurs que vous ne pouvez pas modifier, mais qui doivent être pris en compte pendant toute la durée du projet. Elles peuvent inclure les échéances, les exigences réglementaires et les dépendances à l'égard d'autres projets pour effectuer une livraison. Une contrainte de temps, telle qu'une date de lancement fixe, est l'une des plus courantes.

Plan d'urgence

Un plan d'urgence est un plan B, qui constitue souvent une deuxième meilleure option. Il est mis en place lorsque le plan A échoue.

Intégration continue/livraison continue (CI/CD)

Comme le code évolue tout au long d'un processus de développement agile, l'intégration continue et la livraison continue contribuent à garantir que les modifications apportées par les développeurs n'altèrent pas les fonctionnalités existantes. Elles permettent aux développeurs de déployer fréquemment en production tout en limitant les risques.

Estimation des coûts

L'estimation des coûts est le processus qui consiste à calculer, par phase, les coûts des ressources nécessaires à l'exécution des tâches ou des travaux du projet.

Écart de coût

L'écart de coût est la différence entre la somme des dépenses budgétées et les dépenses réelles. Un écart négatif signifie que davantage d'argent a été dépensé que ce qui avait été budgété.

Compression du calendrier

Il s'agit d'une technique de compression du calendrier d'un projet, mise en œuvre en prenant des mesures pour réduire la durée totale du calendrier du projet après avoir analysé plusieurs solutions afin de déterminer comment obtenir la compression maximale du calendrier au moindre coût supplémentaire. Les approches habituelles pour comprimer un calendrier consistent à réduire la durée des activités planifiées et à augmenter l'affectation de ressources aux activités planifiées.

Gestion de projet par chaîne critique (CCPM)

La chaîne critique est une méthode de planification et de gestion de projets qui met davantage l'accent sur les ressources nécessaires à l'exécution des tâches du projet.

Chemin critique

Le chemin critique est la séquence d'activités qui doivent être achevées à temps pour que l'ensemble du projet soit terminé dans les délais prévus. Si une activité du chemin critique prend un jour de retard, l'ensemble du projet sera retardé d'un jour, à moins qu'une autre activité du chemin critique puisse être terminée un jour plus tôt que prévu. Les outils de base de gestion de projet intègrent généralement une fonctionnalité de gestion du chemin critique.

Facteur critique de réussite

Un facteur critique de réussite est un facteur considéré comme essentiel à la réussite d'un projet.

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D

DACI

Le cadre DACI est un modèle de prise de décision qui attribue quatre rôles : le Pilote, qui fait avancer la décision, l'Approbateur, qui prend la décision finale, les Contributeurs, qui apportent leur contribution, et les Personnes informées, à qui l'issue est communiquée. Il accélère les décisions de groupe en indiquant clairement qui décide.

Mêlée quotidienne

Une mêlée quotidienne (ou réunion debout quotidienne) est une réunion qui a lieu chaque jour pour s'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde, célébrer les progrès réalisés par étapes et aider à identifier les éventuels obstacles. Elle dure généralement environ 10 à 15 minutes, et tous les membres du projet ou de l'équipe Scrum y participent.

Journal des décisions

Un journal des décisions est un registre tenu à jour des décisions importantes prises au cours d'un projet, indiquant notamment ce qui a été décidé, par qui, quand et pourquoi. Il évite aux équipes de remettre en question des sujets déjà tranchés et fournit un contexte aux nouveaux membres de l'équipe.

Définition du terminé (DOD)

La définition du terminé est un ensemble de critères établis par l'équipe de développement qui doivent être respectés à l'achèvement de toute tâche ou histoire utilisateur pour qu'elle puisse passer aux étapes suivantes d'un processus agile ; des éléments tels que les tests d'acceptation utilisateur sont inclus dans les vérifications des critères DOD.

Livrable

Objet tangible ou intangible produit dans le cadre de l'exécution d'un projet. Un livrable peut être constitué de plusieurs livrables plus petits.

Technique Delphi

Méthode utilisée pour estimer la probabilité et l'issue d'événements futurs. Un groupe d'experts échange ses points de vue, et chacun fournit individuellement ses estimations et ses hypothèses à un facilitateur, qui examine les données et publie un rapport. Ce processus se poursuit jusqu'à l'obtention d'un consensus.

Dépendances

Tout événement ou travail qui dépend du résultat du projet ou dont le projet dépend.

Gestion des actifs numériques (DAM)

La gestion des ressources numériques est le processus de stockage, d’organisation et de distribution de fichiers numériques tels que des images, des vidéos et des éléments de marque à partir d’une bibliothèque centrale. Un flux de travail de gestion des ressources numériques contrôle la manière dont les ressources passent par les étapes de révision et d’approbation, tandis que la gestion du cycle de vie des ressources numériques couvre chaque ressource, de sa création à son archivage.

Gestion de projet numérique

La gestion de projet numérique est la pratique consistant à « faire avancer les choses » dans un monde numérique. La gestion de projet numérique décrit la direction d’équipes et de parties prenantes pour planifier et exécuter des projets, en organisant et en motivant des équipes pluridisciplinaires pour réaliser des projets web accessibles depuis des écrans ou des appareils connectés, souvent par des agences numériques, des studios ou des équipes web internes.

Chef de projet numérique

Chef de projet numérique est une appellation souvent utilisée indifféremment avec celles de chef de projet web, producteur web et producteur numérique. Le rôle d’un chef de projet numérique consiste à réunir les équipes pour faire avancer les choses : il s’agit avant tout de diriger, d’habiliter, de faciliter et de communiquer.

Cycle de vie de la gestion documentaire

Le cycle de vie de la gestion documentaire couvre toutes les étapes par lesquelles passe un document : création, révision, approbation, stockage, utilisation, conservation et élimination. Une bonne gestion garantit l’exactitude, la sécurité et la conformité de la documentation du projet.

Activité fictive

Une activité du calendrier d’une durée nulle est utilisée pour représenter une relation logique dans la méthode des diagrammes en flèches. Les activités fictives sont utilisées lorsque les relations logiques ne peuvent pas être décrites complètement ou correctement au moyen des flèches des activités du calendrier. Elles sont généralement représentées graphiquement par une ligne en pointillés terminée par une flèche.

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E

Gestion de la valeur acquise (EVM)

La gestion de la valeur acquise est une méthode qui permet d’intégrer la portée, le calendrier et les ressources, ainsi que de mesurer objectivement la performance et l’avancement d’un projet. Le plan du projet, le travail réel et la valeur du travail réalisé sont suivis afin de vérifier si un projet est sur la bonne voie. La valeur acquise indique quelle part du budget et du temps aurait dû être dépensée pour le travail effectué.

Estimation de l’effort

L’estimation de l’effort prédit le nombre d’heures ou de jours de travail nécessaires à une tâche, à un livrable ou à un projet. Elle diffère de la durée : une tâche peut nécessiter 20 heures d’effort, tout en s’étalant sur deux semaines au calendrier. Les estimations de l’effort alimentent directement la planification des ressources, les budgets et les calendriers.

Facteurs environnementaux de l’entreprise (EEF)

Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont des conditions échappant au contrôle de l’équipe de projet qui influencent le projet, telles que la culture de l’entreprise, les conditions du marché, les réglementations et les infrastructures disponibles. Ils constituent le pendant des actifs liés aux processus organisationnels, qui regroupent les plans, les politiques et les connaissances internes sur lesquels une équipe peut s’appuyer.

Gestion de projet d’entreprise

La gestion de projet d’entreprise consiste à gérer à la fois plusieurs projets et des projets complexes au sein de votre organisation. Elle nécessite également souvent une coordination entre différents services et équipes de projet. Les organisations formalisent généralement cette gestion au moyen d’un cadre de gestion de projet d’entreprise et d’une méthodologie de gestion de projet d’entreprise partagée, qui définissent des processus, des outils et une gouvernance communs.

Bureau de gestion de projet d’entreprise (EPMO)

L’EPMO fonctionne directement sous l’autorité des dirigeants de la direction générale et du conseil d’administration. Il est composé d’une équipe de direction qui prend les décisions importantes concernant les projets que l’entreprise doit entreprendre et les personnes chargées de superviser chacun d’eux.

Épopée

Une grande histoire utilisateur, trop volumineuse pour tenir dans un seul sprint ou cycle de mise en production, qui doit être divisée en histoires plus petites avant de pouvoir être achevée.

Estimation à l’achèvement (EAC)

L’estimation à l’achèvement est une hypothèse concernant le coût total du projet avant le début de celui-ci, qui évolue au fur et à mesure de son avancement, à mesure que l’horizon de planification se rapproche.

Estimation

L'estimation utilise un certain nombre d'outils et de techniques pour produire une approximation de la durée et du coût d'un projet. L'estimation possède une valeur totale unique et peut comporter des valeurs de composants identifiables.

Gestion de projet événementiel

La gestion de projet événementiel est le processus de planification, d'organisation et d'exécution d'événements selon les principes de la gestion de projet. Elle garantit que tous les aspects — logistique, fournisseurs, personnel et communication — sont réalisés dans les délais et conformément au périmètre défini.

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F

Le chevauchement accéléré est une technique de compression du calendrier d'un projet qui modifie la logique du réseau afin de chevaucher des phases qui seraient normalement réalisées séquentiellement ou d'exécuter des activités du calendrier en parallèle.

Tâches de fin à fin (FF)

Les tâches de fin à fin sont utilisées dans la planification de projet pour définir que les tâches successeures ne peuvent pas se terminer avant la fin de la tâche prédécesseure.

Tâches de fin à début (FS)

Les tâches de fin à début sont des tâches successeures qui ne peuvent pas commencer avant que la tâche prédécesseure soit terminée.

Marge totale

Le temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans retarder le projet. Les tâches du chemin critique n'ont aucune marge.

Calcul en avant

Le calcul des dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt pour les parties non terminées de toutes les activités du réseau. Voir également l'analyse du réseau du calendrier et le calcul en arrière.

Marge libre

La durée pendant laquelle une activité du calendrier peut être retardée sans retarder le début au plus tôt des activités du calendrier qui la suivent immédiatement.

Exigences fonctionnelles

Les exigences fonctionnelles concernent les fonctionnalités d'un produit : ses capacités, sa facilité d'utilisation, ses caractéristiques et ses opérations, telles qu'elles se rapportent à la finalité du produit.

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G

Diagramme de Gantt

Un outil très répandu de planification de projet et de gestion de projet, qui peut servir à représenter une structure de découpage du projet (WBS) avec les tâches, leur durée, les ressources, les dépendances et les interdépendances entre les tâches, ainsi que d'autres données du projet. Il peut être utilisé pour suivre l'avancement.

Surqualité

Ajout de fonctionnalités ou de perfectionnements inutiles, au-delà du périmètre convenu, à un produit ou à un service dans le but d'améliorer la satisfaction du client.

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H

Diagramme de Gantt

Un diagramme de Gantt est un outil très répandu de planification de projet et de gestion de projet, qui peut servir à représenter une structure de découpage du projet (WBS) avec les tâches, leur durée, les ressources, les dépendances et les interdépendances entre les tâches, ainsi que d'autres données du projet. Il peut être utilisé pour suivre l'avancement.

[Conserver l'image existante : illustration d'un diagramme de Gantt avec une définition]

Les diagrammes de Gantt sont utiles pendant la phase de planification de votre projet.

Surqualité

Ajout de fonctionnalités ou de perfectionnements inutiles, au-delà du périmètre convenu, à un produit ou à un service dans le but d'améliorer la satisfaction du client.

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H

Planification des ressources humaines

Processus consistant à identifier et à documenter les rôles, les responsabilités et les relations hiérarchiques du projet, ainsi qu'à créer le plan de gestion des ressources.

Méthodologie hybride de gestion de projet

Une méthodologie hybride de gestion de projet est une combinaison de deux méthodologies ou approches, ou plus, pour mener à bien des projets. Elle consiste à utiliser des éléments de plusieurs méthodologies de projet (souvent le cycle en cascade ou l'une des méthodologies agiles) et à les adapter à vos besoins afin de répondre aux exigences de votre projet. Un exemple courant est le modèle cascade-agile-cascade, qui utilise une planification de type cascade en amont, des sprints agiles pour la réalisation et une mise en production de type cascade.

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I

Coûts indirects

Les coûts indirects sont ceux qui sont attribués au coût de l'activité. Ils comprennent notamment les services publics, les locaux de l'entreprise et les autres frais généraux.

Influenceur

Personnes ou groupes qui ne sont pas directement liés à l'acquisition ou à l'utilisation du produit du projet, mais qui, en raison de leur position au sein de l'organisation cliente, peuvent influencer, positivement ou négativement, le déroulement du projet.

Démarrage

La première phase du cycle de vie du projet, au cours de laquelle le projet est lancé avec votre équipe ainsi qu'avec les clients et les parties prenantes. Pendant la phase de démarrage, le chef de projet recueille les informations nécessaires pour définir le périmètre, le calendrier et le coût du projet, ainsi que pour identifier les parties prenantes, l'équipe, la finalité du projet, les buts et les objectifs, ainsi que les livrables.

Entrée

Tout élément, interne ou externe au projet, qui est requis par un processus avant que celui-ci ne puisse se poursuivre. Il peut s'agir d'une sortie d'un processus précédent.

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K

Kanban

Le Kanban est une méthode populaire de l'approche agile qui utilise des cartes, des tableaux et des signaux visuels pour aider les équipes à organiser leurs processus et à suivre leur progression. Au cœur du Kanban se trouve le tableau Kanban, une représentation visuelle de la progression de l'équipe. Il montre les tâches précises qui sont en cours de réalisation ou qui doivent être réalisées dans différentes colonnes, appelées cartes de récits.

Réunion de lancement

La réunion de lancement est la première réunion entre le client du projet et l'équipe projet.

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L

Gestion de projet Lean

La gestion de projet Lean applique les principes de la production au plus juste aux projets, avec pour objectif de fournir une valeur maximale tout en éliminant le gaspillage. Les équipes se concentrent sur ce que le client considère réellement comme utile, fluidifient le travail et améliorent continuellement le processus. Les principes Lean sont souvent associés aux méthodes agiles, et les deux approches présentent de nombreuses similitudes.

Réseau logique

Diagramme montrant la séquence des activités d'un projet dans le temps. Il indique quelle activité précède ou suit logiquement une autre activité. Il peut être utilisé pour identifier les jalons et le chemin critique d'un projet.

Relation logique

Dépendance entre deux activités du calendrier du projet, ou entre une activité du calendrier du projet et un jalon du calendrier. Les quatre types possibles de relations logiques sont les suivants : fin-début, fin-fin, début-début et début-fin.

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M

Organisation matricielle

Toute structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet partage avec les responsables fonctionnels la responsabilité d'établir les priorités et de diriger le travail des personnes affectées au projet.

Jalon

Un jalon est un événement clé du cycle de vie d'un projet, qui correspond généralement à l'achèvement de livrables du projet ou à d'autres réalisations importantes. Il est souvent utilisé pour vérifier si un projet respecte ou non son calendrier.

Carte mentale

La carte mentale est une technique visuelle permettant d'organiser des idées autour d'un thème central, les idées connexes se ramifiant vers l'extérieur. Les équipes projet l'utilisent pour le brainstorming, la définition du périmètre et la décomposition des problèmes complexes en plusieurs parties.

Simulation de Monte-Carlo

Une simulation de Monte-Carlo est une technique utilisée pour estimer l’éventail probable des résultats d’un processus complexe en simulant ce processus dans des conditions sélectionnées aléatoirement un grand nombre de fois.

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N

Nœud

L’un des points qui définissent un réseau de planification ; un point de jonction relié à certaines ou à l’ensemble des autres lignes de dépendance.

Exigences non fonctionnelles

Les exigences non fonctionnelles englobent tout ce qui n’est pas lié aux fonctionnalités d’un produit, comme les performances, la stabilité, la sécurité et les spécifications techniques.

NPV

La valeur actuelle nette (NPV) est une estimation qui aide les organisations à déterminer les avantages financiers des projets à long terme. La NPV compare la valeur d’un euro aujourd’hui à la valeur de ce même euro à l’avenir, en tenant compte de l’inflation et des rendements.

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O

Structure de découpage organisationnel (OBS)

Représentation hiérarchiquement organisée de l’organisation du projet, structurée de manière à mettre en relation les lots de travaux avec les unités organisationnelles chargées de leur réalisation.

Actifs des processus organisationnels

Tout ou partie des actifs liés aux processus, provenant de certaines ou de l’ensemble des organisations participant au projet, qui sont ou peuvent être utilisés pour influencer la réussite du projet. Ces actifs de processus comprennent les plans, politiques, procédures et lignes directrices formels et informels. Ils comprennent également les bases de connaissances des organisations, telles que les enseignements tirés et les informations historiques.

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P

P3M3

Également connu sous le nom de modèle de maturité de la gestion des portefeuilles, des programmes et des projets, le P3M3 est un guide de référence pour les bonnes pratiques structurées. Il décompose les vastes disciplines de la gestion de portefeuille, de programme et de projet en une hiérarchie de domaines de processus clés (KPA).

Convergence des chemins

Ce terme désigne la fusion de chemins parallèles du réseau de planification vers le même nœud dans un diagramme de réseau de planification de projet. La convergence des chemins se caractérise par une activité de planification ayant plusieurs activités prédécesseures.

Divergence des chemins

Caractérisée par une activité de planification ayant plusieurs activités successeures, la divergence des chemins désigne la création de chemins parallèles du réseau de planification à partir du même nœud dans un diagramme de réseau de planification de projet.

Diagramme PERT

PERT est l’acronyme de Technique d’évaluation et d’examen des programmes et désigne un outil utilisé pour planifier, organiser et coordonner les tâches d’un projet. Il est également connu sous le nom de diagramme de précédence, de diagramme de réseau et de diagramme logique. Les diagrammes PERT sont différents des diagrammes de Gantt (bien que les deux soient étroitement liés).

Estimation PERT

L’estimation PERT est une technique d’estimation précise souvent utilisée pour les estimations de durée et de coût. PERT utilise une moyenne pondérée pour prédire la durée potentielle d’une tâche. PERT applique la formule suivante : « l’estimation pessimiste plus l’estimation optimiste, plus quatre fois l’estimation la plus probable, le tout divisé par six ». Le résultat est divisé par six : une fois pour l’estimation pessimiste, une fois pour l’estimation optimiste et quatre fois pour l’estimation la plus probable.

Analyse PEST

Il s’agit d’un outil de planification stratégique utilisé pour évaluer l’impact que les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques pourraient avoir sur un projet. Il consiste pour une organisation à prendre en compte l’environnement externe avant de commencer un projet.

Poker de planification

Le poker de planification est une technique d’estimation fondée sur le consensus, utilisée par les équipes agiles. Chaque membre de l’équipe choisit en privé une carte indiquant son estimation pour un récit utilisateur, tout le monde la révèle simultanément, puis l’équipe discute des écarts importants jusqu’à parvenir à un accord. Cette technique réduit l’effet d’ancrage et permet aux voix plus discrètes de participer à la discussion.

PMBOK

PMBOK signifie Corpus de connaissances en gestion de projet et désigne la collection de processus et de domaines de connaissances de l’Institut de gestion de projet, reconnus comme des bonnes pratiques dans le domaine de la gestion de projet. Le PMBOK en est actuellement à sa 7e édition.

Portefeuille

Ensemble de projets, de programmes et d’autres travaux regroupés afin de faciliter une gestion efficace et d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni directement liés.

Analyse rétrospective

L’analyse rétrospective est également appelée revue ou audit post-projet. Cette revue a pour objectif d’analyser le projet achevé : ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et ce que vous feriez différemment la prochaine fois. Elle doit également examiner objectivement l’efficacité de l’équipe projet, la réussite du projet, la valeur des livrables et l’approbation globale des clients.

Prédécesseur

Un prédécesseur en gestion de projet est une tâche qui doit commencer ou se terminer avant qu’une autre tâche, son successeur, puisse commencer ou se terminer. Les relations de précédence définissent les dépendances dans le calendrier d’un projet et déterminent le chemin critique.

PRINCE2

PRINCE2 est une approche de la gestion de projet qui fournit une méthodologie complète pour gérer des projets dans un cadre clairement défini. PRINCE2 décrit les procédures permettant de coordonner les personnes et les activités d’un projet, de concevoir et de superviser le projet, ainsi que les mesures à prendre si le projet doit être ajusté lorsqu’il n’évolue pas comme prévu.

PRiSM

La gestion de projet PRiSM (Projets intégrant des méthodes durables) est une méthodologie de GPM Global qui intègre la durabilité environnementale, sociale et économique à la planification et à la réalisation des projets. Elle étend la gestion de projet traditionnelle en mesurant l’impact d’un projet au-delà de ses livrables immédiats.

Matrice de probabilité et d’impact

Une méthode courante pour déterminer si un risque est considéré comme faible, modéré ou élevé consiste à combiner les deux dimensions d’un risque : sa probabilité de survenue et son impact sur les objectifs s’il se produit.

Processus

Le processus est un terme que les chefs de projet utilisent pour décrire le cycle de vie d’un projet, ou la manière dont les projets sont réalisés ; il s’agit d’un ensemble d’actions et d’activités interdépendantes menées pour produire un ensemble défini de produits, de résultats ou de services.

Documentation des processus

La documentation des processus est une trace écrite de la manière dont une tâche ou un flux de travail est réalisé, étape par étape. Elle aide les équipes à travailler de manière cohérente, à intégrer plus rapidement les nouvelles recrues et à améliorer les processus au fil du temps.

Groupes de processus

Les cinq groupes de processus — démarrage, planification, exécution, contrôle et clôture — constituent le cycle de vie et les phases du projet. Ces cinq groupes de processus comprennent des ensembles d’actions qui font progresser le projet vers son achèvement.

Gestion des approvisionnements

La gestion des approvisionnements est le processus d’acquisition, auprès de fournisseurs externes, des biens et services nécessaires à un projet. Elle couvre la planification des achats, la sélection des fournisseurs, la gestion des contrats et leur clôture.

Gestion de programme

La gestion de programme consiste à gérer un « programme », c’est-à-dire plusieurs projets liés qui travaillent ensemble pour créer un impact au service d’une initiative stratégique.

Projet

Un projet est une initiative temporaire qui possède un calendrier défini, des buts et objectifs précis, et qui aboutit à un produit ou service unique. Les projets ne sont pas des processus ou opérations réguliers et continus, des fonctions administratives ou des activités répétitives.

Note de cadrage du projet

Une note de cadrage du projet est un court document qui résume les objectifs, le périmètre, le public, les livrables, le calendrier et le budget d’un projet. Elle est plus concise qu’une charte de projet et sert souvent à aligner une équipe ou une agence avec un client avant le début de la planification détaillée.

Formulaire de demande de modification du projet

Formalise les demandes adressées au chef de projet par toute personne. Il exige que le demandeur décrive non seulement la modification, mais fournisse également une raison expliquant pourquoi cette modification est appropriée et nécessaire. Une fois le formulaire rempli par le demandeur, le chef de projet peut déterminer si la modification est effectivement nécessaire, doit être rejetée ou doit être reportée jusqu’à l’achèvement du projet en cours.

Charte de projet

Une charte de projet est un document officiel qui présente la compréhension commune du périmètre, du développement et des objectifs d’un projet, tout en définissant les rôles et responsabilités de chaque partie prenante.

Taux d’achèvement du projet

Le taux d’achèvement des projets est le pourcentage de projets, ou de tâches au sein d’un projet, menés à bien au cours d’une période donnée. Il s’agit d’un indicateur de santé simple pour les équipes et les bureaux de gestion de projets (PMO), qui montre avec quelle fiabilité le travail est réalisé.

Contrôle des projets

Les contrôles de projet sont les actions que les chefs de projet entreprennent et la documentation utilisée pour maintenir les projets sur la bonne voie. Ils peuvent aider à anticiper les problèmes et les opportunités. En pratique, les contrôles de projet se concentrent sur le suivi des indicateurs clés de performance pertinents du projet, tels que les coûts et le calendrier, qui sont finalement liés au périmètre et à la livraison.

Gestion des coûts du projet

La gestion des coûts du projet couvre l’estimation, la budgétisation et le contrôle des coûts afin qu’un projet soit achevé dans les limites de son budget approuvé. Elle comprend le suivi des dépenses réelles par rapport à la référence et la prise de mesures lorsque des écarts apparaissent.

Gouvernance du projet

La gouvernance du projet est le cadre constitué des rôles, des responsabilités, des droits décisionnels et des processus qui guide la direction et le contrôle d’un projet. Elle définit qui peut approuver quoi, comment les problèmes sont remontés et comment les progrès sont communiqués.

Document d’initialisation du projet (PID)

Un document d’initialisation du projet définit le périmètre du projet, sa gestion et les critères généraux de réussite auxquels l’équipe peut se référer tout au long du projet. Il contient les informations de base du projet, telles que le contexte, le périmètre, l’équipe et la collaboration. Il est tout aussi important comme guide interne que pour les parties prenantes externes. L’expression document d’initialisation du projet est souvent utilisée comme synonyme de charte de projet.

Gestion de l’intégration du projet

La gestion de l’intégration du projet consiste à coordonner toutes les composantes d’un projet, notamment le périmètre, le calendrier, les coûts, la qualité, les ressources et les risques, afin qu’elles fonctionnent comme un tout. Il s’agit de l’un des domaines de connaissance du PMBOK, dont la responsabilité incombe au chef de projet.

Lancement du projet

Le lancement du projet est une réunion ou un événement destiné à présenter le projet, la direction qui le soutient, le chef de projet et les membres de l’équipe. Il doit être convivial mais organisé, et servir de mécanisme pour attribuer la responsabilité du projet à l’équipe.

Cycle de vie du projet

Le cycle de vie du projet se compose de cinq groupes de processus : démarrage, planification, exécution, suivi et contrôle, et clôture (également appelé phase de réduction progressive du projet).

Gestion de projet

Le Institut de gestion de projet (PMI) définit la gestion de projet comme l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin de répondre aux besoins et aux attentes des parties prenantes, voire de les dépasser.

Système d’information de gestion de projet (PMIS)

Un système d’information de gestion de projet est l’ensemble des outils et des processus utilisés pour recueillir, stocker et partager les informations relatives au projet. Il comprend généralement la planification, la gestion des ressources, la création de rapports et le stockage de documents, et est souvent fourni par l’intermédiaire d’un logiciel de gestion de projet.

Domaine de connaissance de la gestion de projet

Un domaine identifié de la gestion de projet, défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en fonction de ses processus, pratiques, entrées, sorties, outils et techniques constitutifs.

Méthodologie de gestion de projet

Les méthodologies de gestion de projet sont des systèmes de règles et de procédures qui appliquent différents principes, thèmes, cadres et normes afin de structurer la manière dont nous réalisons les projets.

Bureau de gestion de projets (PMO)

Une structure ou une entité organisationnelle qui supervise et accompagne des groupes de projets. Les responsabilités d’un PMO peuvent inclure la mise en place de politiques et de normes pour les projets, l’examen et la consolidation des rapports de projet destinés aux parties prenantes externes, ainsi que la gestion directe d’un projet.

Professionnel de la gestion de projet (PMP)

Un professionnel de la gestion de projet, ou PMP, est une certification reconnue à l’échelle mondiale dans le domaine de la gestion de projet. Elle est administrée par l’Institut de gestion de projet et repose sur les spécifications de l’examen PMP publiées par le PMI en 2005.

Logiciel de gestion de projet

Un logiciel de gestion de projet est un type de logiciel ou d'application informatique qui fournit des informations sur l'avancement d'un projet ou d'une tâche. Un logiciel de gestion de projet est conçu pour les organisations et les équipes de projet qui ont besoin de transparence et de visibilité sur leurs projets.

Chef de projet

La personne qui assume la responsabilité globale de la planification, de l'exécution et de la clôture réussies d'un projet. Les chefs de projet travaillent dans le secteur de la construction, l'architecture, les technologies de l'information et de nombreux métiers qui produisent un produit ou un service.

Objectif du projet

Un objectif de projet est un énoncé qui décrit le « quoi » tangible et mesurable de votre projet. Il doit être réalisable, réaliste et pouvoir être atteint dans le délai imparti.

Phase du projet

Un ensemble d'activités de projet logiquement liées (généralement séquentielles, mais pouvant également se chevaucher) qui aboutissent à la réalisation d'un livrable majeur. Une phase de projet est une composante du cycle de vie d'un projet.

Plan de projet

Un plan de projet décrit la portée, les objectifs et les échéanciers d'un projet donné. Il fournit une feuille de route à toutes les parties prenantes du projet concernées et comprend des orientations et des attentes claires.

Gestion de portefeuille de projets (PPM)

La gestion de portefeuille de projets organise une série de projets au sein d'un portefeuille unique de rapports qui regroupent les objectifs des projets et d'autres facteurs essentiels.

Proposition de projet

Une proposition de projet est un document écrit soumis à un commanditaire interne, à un client ou à un client potentiel, qui justifie la demande de réalisation d'un périmètre de travail par l'équipe.

Feuille de route du projet

Une feuille de route du projet est un résumé du contexte, de la motivation et de la logique de votre projet, qui se concentre davantage sur le « pourquoi » que sur le « comment » ou le « quoi ».

Calendrier du projet

Un calendrier de projet est une liste séquencée des activités et des livrables nécessaires à la réussite d'un projet. Un calendrier détaillé comprend la durée des activités du projet, les échéances ou jalons clés, ainsi que la personne responsable de chaque tâche.

Preuve de concept (POC)

Une preuve de concept est un test à petite échelle visant à confirmer qu'une idée, un produit ou une approche est réalisable avant de s'engager dans un développement complet. Elle répond à la question « est-ce que cela peut fonctionner ? » plutôt qu'à « est-ce prêt ? »

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Q

Qualité

Degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait aux exigences prédéfinies.

Plan de gestion de la qualité

Le plan de gestion de la qualité est un plan qui décrit la manière dont l'équipe de gestion de projet mettra en œuvre la politique qualité de l'organisation.

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R

Tableau RACI

Un tableau RACI est une matrice qui met en regard les principales activités d'un projet et l'ensemble des personnes ou des rôles concernés. À chaque intersection entre une activité et un rôle, il est possible d'attribuer à quelqu'un la responsabilité, l'imputabilité, la consultation ou l'information pour cette activité ou cette décision.

Journal RAID

RAID est un acronyme pour risques, hypothèses, problèmes et dépendances, et un journal RAID est un outil de gestion de projet, souvent sous la forme d'une feuille de calcul, utilisé pour les suivre.

Prototypage rapide

Le prototypage rapide consiste à créer rapidement des versions préliminaires et testables d'un produit ou d'une fonctionnalité afin de recueillir des retours à un stade précoce. Les équipes itèrent sur le prototype en fonction de ce qu'elles apprennent, réduisant ainsi le risque de construire la mauvaise solution.

Tableau RASCI

Un tableau RASCI est une variante du tableau RACI qui ajoute un cinquième rôle, celui de Soutien, pour les personnes qui fournissent des ressources ou une aide à la personne Responsable. Les autres rôles sont Responsable, Autorité, Consulté et Informé.

Allocation des ressources

L’allocation des ressources est le processus qui consiste à affecter les personnes, les équipements et le budget disponibles à des tâches et à des projets spécifiques. Une bonne allocation fait correspondre les compétences et les disponibilités au travail, afin que personne ne soit surchargé et qu’aucune tâche ne reste en attente d’un responsable. La méthode utilisée par une organisation pour effectuer ces affectations, qu’elle soit fondée sur la priorité, les compétences ou la capacité, constitue son modèle d’allocation des ressources.

Disponibilité des ressources

La disponibilité des ressources correspond au nombre de ressources nécessaires pour mener à bien un projet et au temps que chaque ressource peut consacrer au travail du projet.

Structure de répartition des ressources

Une structure de répartition des ressources est une liste hiérarchique de toutes les ressources nécessaires à un projet, regroupées par catégorie, comme la main-d’œuvre, les équipements et les matériaux. Elle aide les chefs de projet à estimer les coûts et à repérer les lacunes. À ne pas confondre avec une structure de répartition des risques, qui utilise le même acronyme RBS.

Calendrier des ressources

Un calendrier des ressources est un calendrier des jours travaillés et des jours non travaillés qui détermine les dates auxquelles chaque ressource spécifique est inactive ou peut être active. Il définit généralement les jours fériés propres aux ressources et les périodes de disponibilité des ressources.

Conflit de ressources

Un conflit de ressources survient lorsque la même personne ou ressource est nécessaire pour deux tâches ou plus au même moment. Les chefs de projet résolvent les conflits en redéfinissant les priorités, en replanifiant les tâches ou en faisant appel à des ressources supplémentaires.

Contrainte de ressources

Une contrainte de ressources décrit une situation dans laquelle un projet peut nécessiter des ressources supplémentaires, mais n’y a pas accès — par exemple, un type particulier d’équipement, un membre particulier de l’équipe de projet ou un lieu tel qu’une salle de formation.

Lissage des ressources

Le lissage des ressources est le processus qui consiste à faire correspondre la disponibilité à l’allocation des ressources. Lorsque la disponibilité ne correspond pas à la demande en ressources, un chef de projet replanifie la tâche jusqu’à ce que l’offre de ressources corresponde à la demande.

Charge des ressources

Un calendrier chargé en ressources tient compte du temps nécessaire à l’exécution des tâches du projet en fonction de la disponibilité des ressources, ou de la quantité de travail que votre équipe de projet est censée prendre en charge.

Gestion des ressources

La gestion des ressources de projet comprend la prévision, la constitution et la gestion des membres de l’équipe, des équipements et des autres matériaux nécessaires à l’exécution d’un projet.

Plan de gestion des ressources

Un plan de gestion des ressources du projet décrit une stratégie expliquant comment les ressources seront allouées, planifiées et utilisées au cours d’un projet.

Optimisation des ressources

L’optimisation des ressources consiste à tirer le meilleur parti des ressources disponibles tout en respectant les contraintes du projet. Elle comprend des techniques telles que le lissage des ressources et l’harmonisation des ressources afin d’équilibrer les charges de travail sans retarder le projet.

Planification des ressources

La planification des ressources est le processus qui consiste à déterminer comment une entreprise affectera les ressources à un projet, notamment en attribuant des tâches aux personnes en fonction de leurs compétences et de leur disponibilité.

Risque lié aux ressources

Le risque lié aux ressources est la possibilité qu'un projet ne dispose pas des personnes, des compétences ou des matériaux dont il a besoin au moment où il en a besoin. Les causes courantes comprennent le roulement du personnel, les priorités concurrentes et les retards des fournisseurs.

Suivi des ressources

Le suivi des ressources consiste à surveiller en continu la manière dont les ressources sont réellement utilisées par rapport à ce qui était prévu. Il aide les chefs de projet à détecter rapidement la surallocation, la sous-utilisation et les dépassements de budget.

Utilisation des ressources

L'utilisation des ressources mesure la part du temps disponible d'une ressource consacrée à un travail productif. Elle est généralement exprimée en pourcentage : les heures facturables ou consacrées au projet divisées par le nombre total d'heures disponibles. Une utilisation constamment élevée peut signaler un risque d'épuisement professionnel ; une utilisation constamment faible peut indiquer une capacité inutilisée.

Ressources

Les ressources désignent tout ce qui est nécessaire pour mener à bien un projet, mais plus particulièrement les personnes et l'argent.

Rétrospective

Réunion au cours de laquelle l'équipe Scrum ou l'équipe de projet réfléchit à la manière dont elle a travaillé ensemble, à ce qui peut être amélioré à l'avenir et recueille les commentaires de ses membres. La rétrospective est l'une des cérémonies Scrum, et les membres de l'équipe peuvent participer à des rétrospectives de sprint ou à des rétrospectives de projet, selon le processus suivi.

Risque

Les risques sont des événements externes potentiels qui pourraient avoir un impact négatif sur un projet s'ils se produisent. Le risque désigne également la combinaison de la probabilité que l'événement se produise et de son impact sur le projet s'il survient.

Structure de découpage des risques (RBS)

Représentation organisée de manière hiérarchique des risques de projet identifiés, classés par catégorie et sous-catégorie de risques, qui recense les différents domaines et causes des risques potentiels. La structure de découpage des risques est souvent adaptée aux types de projets spécifiques. À ne pas confondre avec une structure de découpage des ressources, qui utilise le même acronyme RBS.

Plan de gestion des risques

Un plan de gestion des risques décrit la manière dont un projet identifiera, évaluera, traitera et surveillera les risques. Il définit le processus, les rôles et les outils, tandis que le registre des risques consigne les risques spécifiques eux-mêmes.

Registre des risques

Un registre des risques est un document qui définit le risque lié à un projet, ses caractéristiques, sa probabilité, les signes indiquant qu'il pourrait se produire, un plan d'atténuation et son issue finale dans le projet.

Planification par vagues successives

La planification par vagues successives est une approche dans laquelle le travail à court terme est planifié en détail et le travail ultérieur à un niveau général. À mesure que le projet progresse et que les informations disponibles sont plus nombreuses, la phase suivante est planifiée en détail.

Analyse des causes profondes (RCA)

L'analyse des causes profondes est une méthode visant à déterminer la raison sous-jacente d'un problème, plutôt que de traiter ses symptômes. Les techniques courantes comprennent les 5 pourquoi et les diagrammes en arêtes de poisson.

Planification préliminaire de la capacité

La planification préliminaire de la capacité consiste à vérifier à haut niveau si une organisation dispose de suffisamment de ressources clés pour respecter un calendrier planifié ou répondre à une prévision de la demande. Elle se concentre sur les ressources critiques ou constituant des goulots d'étranglement plutôt que sur chaque détail, afin que les écarts puissent être détectés rapidement.

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S

Méthodologie Agile à grande échelle (SAFe)

Selon Scaled Agile, « Le Scaled Agile Framework® (SAFe) est un système permettant de mettre en œuvre les pratiques Agile, Lean et DevOps à grande échelle ». Comme son nom l'indique, il s'agit d'un cadre qui peut aider les organisations à adapter leurs processus et flux de travail agiles à mesure qu'elles se développent.

Périmètre

Définition globale de ce que le projet doit accomplir et description précise de ce que doit être le résultat. La qualité du produit final est un élément essentiel du périmètre.

Dérive du périmètre

La dérive du périmètre est la croissance incontrôlée du périmètre du projet résultant de changements constants apportés aux exigences sans tenir compte de leur impact sur les ressources ou le calendrier.

Scrum

Scrum est une méthodologie agile qui utilise des pratiques itératives et incrémentales pour gérer le développement de logiciels et de produits complexes.

Cérémonies Scrum (également appelées événements ou rituels Scrum)

Les cérémonies Scrum sont des éléments de la méthodologie Scrum. Il existe cinq événements Scrum précisément définis : le sprint, la planification du sprint, le Scrum quotidien, la revue du sprint et la rétrospective du sprint.

Scrumban

Scrumban est un hybride de Scrum et de Kanban. Les équipes conservent certaines structures Scrum, comme la planification et les rétrospectives régulières, mais gèrent le travail quotidien sur un tableau Kanban avec des limites de travail en cours au lieu d'engagements de sprint fixes. Cette méthode convient aux équipes qui reçoivent un flux régulier de demandes, comme les équipes d'assistance ou de maintenance.

Six Sigma

Six Sigma est une philosophie de gestion développée par Motorola qui met l'accent sur la qualité, la définition d'objectifs extrêmement élevés et, grâce à la collecte de données et à l'analyse des résultats, la recherche de moyens de réduire les défauts des produits et des services.

Commanditaire

Le commanditaire du projet est la personne qui détient l'autorité sur le projet, fournit le financement, approuve les changements de périmètre, donne les orientations générales et défend le projet au sein d'une organisation.

Sprint

Unité de temps itérative, généralement une période d'une, deux ou quatre semaines, au cours de laquelle une quantité définie de travail est réalisée et préparée pour être examinée par l'équipe de développement. Cela donne à l'équipe projet l'occasion de réfléchir, d'effectuer des ajustements et de planifier en fonction des événements et des conditions. Le terme et le concept proviennent des techniques de gestion de projet agile utilisées dans le secteur des logiciels.

Planification du sprint

Processus consistant à hiérarchiser et à organiser le carnet de produit afin de décider quels livrables, éléments et tâches seront inclus dans un prochain sprint. Il comprend la tenue d'une réunion de planification du sprint, au cours de laquelle les tâches sont identifiées et estimées (souvent à l'aide de la méthode d'estimation du poker de planification) en fonction de la quantité de ressources disponibles et du périmètre défini. L'équipe s'engage ensuite sur une partie du carnet de produit, qui devient le carnet de sprint.

Revue du sprint

La revue du sprint a lieu à la fin de chaque sprint et consiste à vérifier si l'objectif du sprint a été atteint. Les membres de l'équipe peuvent présenter une démonstration du produit ou du livrable lors de la revue du sprint.

Partie prenante

Une partie prenante est toute personne, interne ou externe à une organisation, qui porte un intérêt à un projet ou sera affectée par ses livrables.

Gestion des parties prenantes

La gestion des parties prenantes est le processus qui consiste à identifier les parties prenantes, à comprendre leurs intérêts et leur influence, et à les mobiliser tout au long du projet. Elle permet d'aligner les attentes et de bâtir le soutien dont un projet a besoin pour réussir.

Énoncé des travaux (SoW)

L'énoncé des travaux définit l'approche et le travail qu'un projet doit produire. Le SoW est un outil essentiel de gouvernance, qu'il soit utilisé pour orienter le travail d'un fournisseur ou d'un prestataire, ou pour diriger le travail en interne ; il doit contenir une description de l'ensemble du travail qui doit être livré.

Rapports d'avancement

Les rapports d'avancement fournissent des informations actualisées sur le coût, le budget, le périmètre et d'autres informations pertinentes concernant le projet, notamment ce qui a été achevé et les prochaines étapes. Ils comprennent souvent également un registre des risques et le calendrier du projet.

Analyse SWOT

Outil de planification stratégique utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles un projet est confronté. Il consiste à préciser l'objectif du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables ou défavorables à la réalisation de cet objectif.

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T

Théorie des contraintes (ToC)

Une philosophie de gestion qui considère que tout système gérable est limité dans l'atteinte d'un plus grand nombre de ses objectifs par un très petit nombre de contraintes.

Estimation en trois points

L'estimation en trois points est une technique d'estimation qui consiste à demander aux personnes de fournir un scénario optimiste, un scénario pessimiste et un scénario le plus probable, afin de créer une fourchette d'estimation et un prix précis, généralement en utilisant la moyenne des trois scénarios fournis.

Méthode de facturation au temps et aux matériaux (T&M)

La facturation au temps et aux matériaux est une méthode de facturation alternative au prix fixe ou à la tarification fondée sur la marge, selon laquelle le temps et les matériaux sont accumulés puis facturés au fur et à mesure de leur utilisation. Souvent, les contrats au temps et aux matériaux sont plafonnés par une clause de montant maximal à ne pas dépasser (NTE) afin de contenir les coûts.

Coût total de possession (TCO)

Le coût total de possession est une estimation de tous les coûts directs et indirects associés à un actif ou à une acquisition pendant toute sa durée de vie.

Marge totale / Réserve totale

La durée totale pendant laquelle une activité du calendrier peut être retardée par rapport à sa date de début au plus tôt sans retarder la date d'achèvement du projet ni enfreindre une contrainte du calendrier. Elle est calculée à l'aide de la méthode du chemin critique, en déterminant la différence entre les dates de fin au plus tôt et les dates de fin au plus tard.

Triple contrainte

Également connue sous le nom de « triangle de fer » ou de « triangle de la gestion de projet », la triple contrainte de la gestion de projet désigne les relations entre le périmètre, le temps et le coût d'un projet.

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U

Cas d'utilisation

La spécification de tests logiciels réalisés du point de vue d'un utilisateur final hypothétique. Les cas d'utilisation se concentrent sur l'utilisation du logiciel comme le ferait un utilisateur final dans le cadre de ses activités quotidiennes.

Récit utilisateur

Un outil utilisé dans le développement agile pour décrire une fonctionnalité logicielle du point de vue d'un utilisateur.

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V

Écart

Un écart est une déviation, une différence ou une divergence quantifiable par rapport à la valeur attendue ou à la référence connue.

Écart à l'achèvement (VAC)

L'écart à l'achèvement est la différence entre le budget à l'achèvement (BAC) et l'estimation à l'achèvement (EAC) ; sa formule est VAC = BAC - EAC.

Vélocité

Le nombre moyen d'unités ou de points réalisés par une équipe au cours d'une itération, mesuré sur plusieurs itérations afin de constituer une sorte de référence.

Gestion des fournisseurs

La gestion des fournisseurs est la pratique consistant à sélectionner, à contractualiser avec les fournisseurs dont dépend un projet ou une organisation et à superviser ceux-ci. Elle comprend la négociation des conditions, le suivi des performances et le maintien de bonnes relations de travail.

Tranche verticale

Une tranche verticale désigne un type de jalon, de référence ou de délai, mettant l'accent sur la démonstration des progrès réalisés dans tous les composants d'un projet.

Équipe virtuelle

Une équipe virtuelle est l'opposé d'une équipe colocalisée. Il s'agit d'une équipe géographiquement dispersée.

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W

Salle de crise

Une salle de crise est souvent utilisée dans les projets agiles, où le chef de projet et l'équipe projet collaborent à proximité afin de mener à bien un projet.

Modèle en cascade

La méthode en cascade est une méthodologie traditionnelle de gestion de projet qui suit un processus de développement séquentiel, dans lequel le développement progresse régulièrement vers le bas (comme une cascade) à travers les phases de lancement, d'analyse, de conception, de construction, de test et de maintenance. Pour suivre le modèle en cascade, on passe d'une phase à la suivante de manière séquentielle, sans chevauchement ni étape itérative.

Structure de découpage du travail (WBS)

La structure de découpage du travail est une décomposition hiérarchique des livrables nécessaires à la réalisation d'un projet. Elle décompose les livrables en lots de travaux gérables qui peuvent être planifiés, chiffrés et auxquels des ressources peuvent être affectées.

Gestion du travail

La gestion du travail est la coordination de l'ensemble du travail effectué par une équipe, notamment les projets, les tâches récurrentes et les demandes ponctuelles, au sein d'un même système. Elle est plus large que la gestion de projet, qui se concentre sur un travail avec un début, une fin et un objectif définis.

Solution de contournement

Une solution de contournement est un plan alternatif, une réponse imprévue lorsqu'aucun autre plan d'urgence n'est en place.

Flux de travail

Un flux de travail est une série d'activités nécessaires pour accomplir une tâche.

Automatisation des flux de travail

L'automatisation des flux de travail est le processus qui consiste à identifier les éléments de vos flux de travail qui peuvent être automatisés ou exécutés sans intervention humaine.

Diagramme de flux de travail

Un diagramme de flux de travail est une représentation graphique des étapes nécessaires pour mener à bien un projet.

Répartition de la charge de travail

La répartition de la charge de travail désigne la manière dont les tâches sont réparties entre les membres de l'équipe. Une répartition équilibrée tient compte de la capacité, des compétences et des engagements existants de chaque personne, afin que le travail avance sans surcharger qui que ce soit.

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Dernières réflexions

Cela fait beaucoup de jargon, mais vous n'avez pas besoin de tout mémoriser. La plupart de ces termes ne sont importants que lorsqu'ils apparaissent lors de votre prochaine réunion de lancement, réunion d'avancement ou dans votre énoncé des travaux, et c'est précisément à ce moment que cette page s'avère utile. Ajoutez-la à vos favoris, partagez-la avec les nouveaux membres de l'équipe et utilisez-la pour que tout le monde parle le même langage.

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