Restrições na Gestão de Projetos: Tipos e Como Gerenciá-las
Na minha experiência, pôr uma pequena empresa em funcionamento é como gerir qualquer outro projeto, exceto que provavelmente existem mais restrições nas empresas em fase de arranque. Os empreendedores também tendem geralmente a atribuir-se demasiadas tarefas, deparando-se com restrições de recursos com muito mais frequência devido à falta de sistemas e procedimentos formais de gestão de projetos.
Neste artigo, vou falar sobre o que são as restrições de recursos na gestão de projetos. Vou apresentar vários exemplos de restrições de projetos para facilitar a visualização. Em seguida, abordarei alguns dos métodos que pode utilizar para lidar com as restrições de recursos, especialmente para atribuir recursos com exigências concorrentes e maximizar a utilização dos recursos. Depois, indicar-lhe-ei as ferramentas que irão reforçar as suas estratégias de gestão de recursos.
A Importância de Compreender as Restrições dos Projetos
Imagine que é responsável pelo programa de vacinação contra a COVID-19 na sua empresa. O seu objetivo diário é administrar 96 doses. Uma vez que a sua empresa tem 960 colaboradores, calcula que todos receberão a primeira dose em 10 dias úteis.
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Considerando um intervalo de 21 dias entre as doses, calcula que concluirá o projeto em 33 dias de calendário.
Ótimo! Conseguiu que os seus superiores aprovassem o seu plano de gestão do projeto e o cronograma.
Mas, cinco dias depois do início do seu cronograma de vacinação, está muito atrasado em relação à sua taxa de vacinação prevista e pergunta-se: o que correu mal?
Bem, muitas coisas. Atribuiu 15 minutos a cada pessoa, desde a chegada até à vacinação, mas, na realidade, demoraram 20 minutos. E não teve em conta os atrasos. Tinha três enfermeiros disponíveis, mas precisava de pelo menos mais um em funções de apoio para gerir incidentes. E o seu espaço era demasiado pequeno!
Em suma: esqueceu-se de identificar e planear as restrições do seu projeto. E são estas restrições que explicam o seu atraso.
A Teoria das Restrições
No contexto da Teoria das Restrições de Eliyahu Goldratt, as restrições são os elos fracos de um sistema. De acordo com este modelo, pode reforçar as restrições (ou tirar partido delas) para melhorar o resultado ou a produção.
Na Teoria das Restrições, que teve origem na indústria transformadora, as restrições provocam os estrangulamentos que tornam a produção mais lenta e, em última análise, afetam o ritmo a que ganha dinheiro.
Para ilustrar este conceito, numa fábrica de caixas, o número de caixas que uma máquina de fabrico de caixas consegue produzir por minuto é uma restrição evidente. Se uma máquina só conseguir produzir 50 caixas por minuto, a produção da sua fábrica fica limitada a 3 000 caixas por hora e 24 000 num turno de 8 horas.
Na gestão de projetos, a Teoria das Restrições fornece um modelo para encarar as restrições como fatores limitativos que podem ser tratados ou geridos sistematicamente, de modo a deixarem de constituir um obstáculo ao sucesso do projeto.
Não estou a dizer que os projetos não possam ser bem-sucedidos quando existem restrições na gestão de projetos. No entanto, uma restrição do projeto irá condicioná-lo e limitar as suas opções.
Quando devidamente consideradas, as restrições da gestão de projetos não impedirão um resultado bem-sucedido.
Assim, um bom gestor de projetos tem sempre em consideração as restrições da gestão de projetos no seu plano de gestão do projeto e nos planos subsidiários (por exemplo, o plano de gestão do âmbito do projeto, o plano de calendário de recursos, o plano de recursos humanos, o plano de gestão de recursos, etc.).
O Que São as Restrições de Recursos na Gestão de Projetos?
As restrições de recursos na gestão de projetos são exatamente aquilo que parecem: restrições que limitam os recursos disponíveis para um projeto.
Os recursos de gestão de projetos são os recursos de que necessita para concluir um projeto. Incluem, entre outros, pessoas, equipamento, tempo e dinheiro.
Um projeto condicionado por recursos é a norma e não a exceção. Um projeto é um empreendimento temporário, pelo que o tempo é um recurso limitado. Tem um orçamento, pelo que o dinheiro é limitado.
Há funcionários e pessoas específicos envolvidos – e acrescentar mais pessoas não é um processo sem dificuldades –, pelo que as pessoas também são recursos limitados. O hardware, o software e outro equipamento – todos estes recursos também são limitados.
Tipos de restrições (a teoria da tripla restrição)
A teoria da tripla restrição é uma estrutura popular para avaliar as exigências concorrentes de um projeto.
Segundo o modelo da tripla restrição, as três restrições — tempo, custo e âmbito — formam um triângulo que define os limites do projeto, daí a designação de triângulo da gestão de projetos ou triângulo de ferro.
- A restrição de tempo: Os projetos têm um período ou calendário definido. Quantos dias, semanas, meses ou anos demorará o projeto? Os projetos precisam de ter um início e um fim definidos. Terminar a tempo é um sucesso.
- A restrição de custo: Os projetos têm restrições orçamentais. Quanto dinheiro gastará no projeto? O orçamento do projeto inclui, entre outras coisas, salários, comissões e o custo das matérias-primas, do equipamento e do software.
- A restrição de âmbito: Os projetos têm um âmbito definido. Descreva os resultados do projeto. Especifique os processos envolvidos. Estes elementos, entre outros, constituem o âmbito de trabalho do projeto.
Segundo a teoria da tripla restrição, as três restrições — tempo, âmbito e custo — estão inter-relacionadas.
Uma alteração numa delas conduz inevitavelmente a uma alteração em pelo menos uma das outras duas. Altere o âmbito do projeto e ajuste o calendário ou o custo. Como dizem os gestores de projetos: se quer algo excelente e rápido, gaste mais.
Esta estrutura salienta a necessidade de estabelecer prioridades. Os gestores de projetos só conseguem satisfazer uma ou duas das restrições em simultâneo, nunca as três.
Se quiser minimizar os custos (custo reduzido) e, ainda assim, concluir o projeto no menor tempo possível (tempo reduzido), aceite compromissos no resultado do projeto (âmbito). Não pode ter tudo grande, rápido e barato ao mesmo tempo.
Exemplo da tripla restrição
Deixe-me dar-lhe um exemplo.
Imagine que está a liderar um projeto de confeção de um bolo. As restrições do projeto neste cenário incluem:
- o prazo de que dispõe para fazer o bolo (tempo ou calendário do projeto),
- quanto pode gastar na sua confeção (custo ou orçamento do projeto) e
- o sabor, a cor, a altura, o design e o diâmetro que deve ter (âmbito do projeto).
Se o interveniente quiser um simples bolo de chocolate com dois andares, pode concluir o projeto em cerca de quatro horas. Se preferir um:
- bolo de cinco andares,
- com dois metros de diâmetro na base,
- que desafie a gravidade,
- com sabor a chocolate e baunilha,
- em forma de geodo
Precisará de mais ingredientes e componentes (aumento do custo) e de uma semana (extensão do tempo).
Se o interveniente precisar do bolo em 10 horas (compressão do calendário), terá de contratar pessoas adicionais, que terão de trabalhar durante dez horas seguidas.
Também terá de disponibilizar ferramentas que aumentem a eficiência (vários fornos, um ultracongelador e duas ou mais batedeiras de nível industrial, entre outras).
O exemplo acima demonstra, embora de forma um pouco simplista, um facto indiscutível da gestão de projetos. As restrições do projeto competem entre si e limitam as opções de execução do projeto.
Sem querer exagerar, este exemplo do projeto de confeção de um bolo demonstra a inter-relação entre as restrições do projeto.
Um bolo simples significa um calendário de projeto mais curto. Um bolo complexo exige mais tempo. Um bolo complicado e um prazo curto para a conclusão significam um custo mais elevado devido à compressão do projeto (adicionar mais trabalhadores e ferramentas) ou à execução acelerada do projeto (as estruturas de suporte do bolo, a decoração, o recheio e a cobertura são preparados enquanto os bolos estão a cozer).
O inverso também é verdade. Se não puder alterar o orçamento do projeto, terá de ajustar a complexidade do bolo e o calendário do projeto.
Gerir, portanto, as restrições de recursos de um projeto significa equilibrar os compromissos do projeto. É necessário sacrificar algo em prol de algo que se deseja mais.
Assim, um bolo geode de cinco camadas, que desafia a gravidade, de chocolate e baunilha, com dois metros de diâmetro na base, pronto em 10 horas e com o seu orçamento inicial muito reduzido, é incrível! Mas também é impossível.
Um exemplo de restrições em projetos: aplicações de comércio eletrónico
A nossa empresa desenvolveu uma aplicação móvel. Não é nada revolucionário — é uma aplicação simples de comércio eletrónico. Ao contrário das grandes plataformas de comércio eletrónico, está focada a nível hiperlocal e disponibiliza uma plataforma de comércio eletrónico para comerciantes locais: agricultores, mercearias, vendedores online, lojas e restaurantes.
A aplicação tem dois concorrentes: outra aplicação de comércio eletrónico desenvolvida localmente e uma plataforma internacional de comércio eletrónico. A primeira dá aos consumidores acesso a 150 comerciantes, enquanto a outra dá acesso a 450.
O nosso objetivo é alcançar a plataforma maior, abrindo pelo menos 450 lojas de comerciantes na nossa aplicação o mais rapidamente possível.
Somos uma empresa em fase inicial com uma estrutura enxuta, pelo que temos apenas um responsável pelo desenvolvimento do negócio, Janjan. Num dia normal, apresenta a aplicação a quatro comerciantes e consegue que três deles assinem contrato.
No entanto, um mês após o início das suas atividades de desenvolvimento do negócio, a nossa aplicação tinha apenas 12 lojas abertas. Uma análise das suas atividades revelou o motivo.
Atividades de Janjan
- Apresenta a aplicação a um comerciante-alvo.
- Obtém a assinatura do comerciante.
- Ajuda o comerciante a preparar os materiais da sua apresentação na aplicação.
- Ajuda a fazer a lista dos produtos que serão disponibilizados na aplicação.
- Tira fotografias dos produtos.
- Mostra ao comerciante como utilizar a aplicação e carregar os seus produtos na loja online. Ou o próprio Janjan fá-lo.
- Ensina ao comerciante as regras da aplicação — como é avaliado, classificado, etc.
- Ensina ao comerciante como processar as encomendas dos clientes: aceitar encomendas, solicitar um estafeta para a entrega, aceitar pagamentos e acompanhar o estado da entrega.
- Depois da abertura da loja, Janjan também resolve problemas, como quando um comerciante não aceita encomendas dentro dos prazos aceitáveis, tem dificuldade em carregar ou atualizar os seus produtos, ou fecha a loja sem autorização.
Janjan está a realizar demasiadas tarefas. Está a trabalhar dentro da sua capacidade, mas o ritmo de integração era demasiado lento.
O seu fluxo de trabalho significa que Janjan tem pelo menos três interações com um comerciante. E as suas tarefas de acompanhamento da integração estão a consumir todo o seu tempo. Assim, mesmo com uma taxa de conversão de 75%, não está a integrar comerciantes com a rapidez necessária.
Dado o ritmo atual de integração, teríamos de esperar mais de um ano para abrir 150 lojas e mais de três anos para abrir 450 lojas. Para sermos rentáveis, temos de abrir 450 lojas o mais rapidamente possível.
Então, o que devemos fazer? O que fizemos foi combinar a redução da duração do projeto com a execução rápida de tarefas em paralelo. Especificamente:
- contratámos dois colaboradores de apoio à integração,
- deixámos a Janjan a sua tarefa crítica de apresentar a aplicação aos comerciantes e obter as suas assinaturas,
- dividimos as restantes tarefas de integração entre os novos colaboradores
- encurtámos a duração das tarefas de apoio à integração
Com o novo sistema, Janjan manteve as suas tarefas críticas de apresentar a aplicação aos comerciantes e obter as suas assinaturas. A sua taxa de sucesso consistente de 75% permitir-nos-á conseguir mais comerciantes mais rapidamente. Dividimos as tarefas de apoio à integração, que dependiam de Janjan conseguir as assinaturas dos comerciantes, entre os dois novos colaboradores.
A ilustração acima mostra a compressão do cronograma — desde a apresentação ao comerciante até à abertura da loja — através do encurtamento de prazos e da aceleração do projeto. Podemos repetir o ciclo acima, dia após dia.
Assim, depois de o Janjan apresentar a proposta a três comerciantes e celebrar contrato com eles no dia 19, irá encaminhá-los para os dois elementos da equipa de apoio à integração. No dia 20, o Janjan apresenta a proposta a mais comerciantes e celebra contrato com eles. E fará o mesmo nos dias seguintes.
A equipa de integração tratará de três comerciantes por dia. E, no prazo de três dias após a celebração dos contratos com os primeiros três comerciantes ao abrigo do novo fluxo de trabalho, no dia 22, serão abertas três novas lojas na nossa aplicação. A partir daí, lançaremos três novos comerciantes por dia.
Em suma, em cinco dias (de 19 a 23), o Janjan celebrará contratos com 15 comerciantes. E, no prazo de oito dias úteis (de 22 a 28), as 15 lojas estarão abertas na aplicação.
A nossa abordagem combinada de encurtamento de prazos e aceleração do projeto permitirá obter 78 novos registos num mês (26 dias úteis). E alcançaremos o nosso concorrente local de aplicações em menos de dois meses e o nosso concorrente internacional de aplicações em aproximadamente seis meses.
Para aumentar ainda mais a nossa taxa de integração, poderíamos contratar outro responsável pelo desenvolvimento de negócio, como o Janjan. Por cada responsável pelo desenvolvimento de negócio contratado, acrescentaríamos dois novos elementos à equipa de apoio à integração.
A NCG, um fornecedor externo, poderá também ter de contratar pessoal adicional para criar materiais promocionais e promover as nossas lojas na sua plataforma.
Em que diferem as restrições de recursos dos pressupostos e dos riscos?
As restrições de recursos, os pressupostos e os riscos contribuem todos para o sucesso ou fracasso de um projeto. Mas como distingui-los?
Restrições de recursos
Os recursos são os elementos e ferramentas de entrada do projeto de que necessita para concluir o projeto. Incluem, entre outros, recursos humanos, recursos financeiros e recursos materiais.
As restrições de recursos são fatores que limitam a disponibilidade desses recursos. Por exemplo, num projeto de desenvolvimento de software, o número de engenheiros na folha de pagamentos constitui uma restrição de recursos. A disponibilidade de ferramentas de automatização do fluxo de trabalho e de computadores potentes também constitui uma restrição de recursos.
As restrições de recursos são fatores limitativos do mundo real. Sabe quantas pessoas tem na equipa do projeto, que competências possui a sua equipa, que ferramentas e software pode utilizar, que materiais prontos tem à sua disposição e quanto dinheiro pode gastar.
As restrições de recursos afetam a forma como mapeia as atividades, as durações das tarefas e as dependências do projeto num diagrama de rede do cronograma do projeto. Por exemplo, se tiver um engenheiro de DevOps responsável por duas tarefas simultâneas, terá uma restrição de recursos.
E o que acontece se for um empreiteiro responsável pela implementação simultânea de vários projetos de construção?
Provavelmente, terá um número limitado de escavadoras, retroescavadoras, máquinas de perfuração de estacas, niveladoras e pás carregadoras. Também terá provavelmente um número limitado de engenheiros, gestores de obra, encarregados e topógrafos.
Embora possa alugar mais equipamento e contratar mais pessoas, não poderá fazê-lo sem ultrapassar as suas restrições orçamentais.
Neste caso, a afetação de recursos e o planeamento do projeto tornam-se ainda mais complexos devido à necessidade de distribuir os recursos limitados por vários projetos de forma a minimizar o atraso médio dos projetos e a não inflacionar excessivamente o orçamento.
Num contexto multiprojeto, as restrições de recursos afetam não só a afetação de recursos, mas também as decisões de seleção de projetos. Um empreiteiro tem de decidir se aceita ou não outro projeto enquanto vários outros projetos estão em curso.
Pressupostos
Os pressupostos são coisas que supõe serem verdadeiras. São verdades que toma como garantidas com base na sua experiência ou nas informações fornecidas por consultores, partes interessadas ou membros da equipa.
Os pressupostos não são testados e a sua veracidade é assumida. No entanto, com base nestes pressupostos, são criadas expectativas relativamente aos marcos do projeto, aos entregáveis e aos custos, entre outras coisas.
Por outras palavras, os gestores de projetos incorporam pressupostos nos planos de gestão de projetos sem primeiro testarem se são verdadeiros. Os pressupostos podem muito bem ser inválidos e, quando o são, os projetos podem sofrer atrasos e os custos podem aumentar.
Por exemplo, suponha que tinha de construir uma casa de dois pisos e cinco divisões. O seu plano de gestão do projeto indicava que concluiria o projeto em dois meses. No entanto, acabou por precisar de três meses.
Ao analisar o seu plano de gestão do cronograma, aperceber-se-ia de que tinha feito os seguintes pressupostos previamente:
- que dispunha de todos os recursos humanos (engenheiros e mão de obra qualificada) de que precisava,
- que o custo da mão de obra não aumentaria,
- que o equipamento de que dispunha nunca avariaria e
- que haveria bom tempo durante todo o período.
Na realidade, o equipamento avariou-se e precisou de ser substituído. Isso demorou uma semana. Houve também um tufão, que atrasou ainda mais os trabalhos.
Não estou a dizer que não pode nem deve fazer pressupostos. Seria impraticável esperar até saber tudo antes de iniciar um projeto. Além disso, os gestores de projetos experientes terão conhecimentos suficientes para fazer pressupostos válidos.
No entanto, deve identificar e registar todos os pressupostos feitos, de modo a mitigar os potenciais efeitos caso os seus pressupostos se revelem falsos.
Riscos
Se as restrições de recursos (que podem tornar-se riscos de recursos) são reais e os pressupostos são coisas que acredita serem verdadeiras, os riscos são coisas cujo acontecimento é incerto, mas que afetarão o seu projeto caso ocorram.
Os riscos podem ter um efeito positivo ou negativo. As oportunidades afetam positivamente os projetos, enquanto as ameaças têm um impacto negativo.
Suponha que tem um projeto de construção em curso e que está pendente uma alteração ao código de construção. Se for aprovada, poderá reduzir as despesas com a construção do estacionamento. Isso é uma oportunidade.
Mas e se estiver pendente de aprovação um projeto de lei que aumenta o salário mínimo? Se for aprovado, os custos da mão de obra aumentarão. Isso é uma ameaça.
Planeia os riscos, mas não pode ter a certeza de que ocorrerão. O planeamento do projeto tem em consideração os riscos (através de um plano de gestão de riscos) para que, caso surjam, tenha medidas de mitigação de riscos implementadas para minimizar ou maximizar os seus efeitos.
Porque é importante prever potenciais restrições de recursos?
Benjamin Franklin disse-o. “Ao não se preparar, está a preparar-se para falhar.”
E, na gestão de projetos, o fracasso significa normalmente ultrapassar o prazo do projeto, exceder o orçamento do projeto, não cumprir o âmbito do projeto, ficar aquém da qualidade esperada dos resultados e proporcionar uma experiência negativa ao cliente, entre outras coisas.
É provável que falhe quando não tem em conta as potenciais restrições de recursos — é por isso que a gestão de recursos é tão importante. Os gestores de projetos estão de acordo. De acordo com o Pulse of the Profession 2017 do PMI, as organizações inquiridas atribuem os fracassos recentes principalmente a:
As restrições de recursos que não tiver em conta comprometerão o seu processo de gestão de recursos. Na fase de planeamento, não conseguirá definir expectativas claras. Consequentemente, as partes interessadas poderão ficar frustradas.
Terá dificuldade em conseguir uma atribuição e utilização eficiente e eficaz dos recursos. Não conseguirá criar planos alternativos para restrições que nem sequer percebeu que existiam ou poderiam existir.
Algumas estratégias para gerir as restrições de recursos nos seus projetos
A estrutura de decomposição do trabalho é uma boa abordagem. No seu cerne, é uma ferramenta de controlo do âmbito. Constitui uma boa base para a aplicação do método do caminho crítico na gestão de projetos. Além disso, pode utilizá-la como base para a alocação e utilização de recursos.
Depois de identificar todas as tarefas individuais que compõem o seu projeto, pode determinar os recursos humanos e não humanos necessários para cada atividade ou fase. Obterá uma visão clara das suas necessidades de recursos e, consequentemente, poderá adquiri-los, alocá-los e geri-los de forma eficaz.
Como alocar recursos de projetos perante exigências concorrentes
Os recursos sujeitos a exigências concorrentes são comuns ao nível organizacional.
Se uma empresa de construção tiver vários projetos com calendários sobrepostos, haverá exigências concorrentes relativamente ao pessoal e ao equipamento. Se uma empresa de desenvolvimento de aplicações gerir vários projetos em simultâneo, haverá concorrência pelos programadores e por funções complementares.
Então, como deve alocar recursos de projetos perante exigências concorrentes?
1. Utilize uma ferramenta de automatização
A alocação de recursos de projetos perante exigências concorrentes é uma tarefa complexa. Recorrer a um software de calendarização de projetos pode simplificar este processo, permitindo uma gestão mais eficaz dos recursos. Desta forma, poderá alocar e gerir os seus recursos de forma eficaz.
2. Defina prioridades
Os gestores de projetos têm uma visão limitada e conseguem ver apenas os requisitos do seu projeto. É necessária uma perspetiva mais ampla e de longo prazo.
Ao nível organizacional, classifique os projetos por ordem de prioridade e aloque os recursos em conformidade. Os gestores de recursos poderão ter de dar prioridade a um projeto que faça parte de um programa com elevado valor empresarial em detrimento de um projeto autónomo com menor impacto nos resultados financeiros.
Da mesma forma, quando os gestores de projetos enfrentam exigências concorrentes relativamente aos recursos ao nível do projeto, devem subordinar as decisões de alocação de recursos às prioridades indicadas no termo de abertura do projeto, quer se trate da conclusão atempada, dos padrões de qualidade, do orçamento ou de qualquer outro aspeto.
Por exemplo, se o objetivo principal for concluir o projeto atempadamente, o gestor de projetos terá de dar prioridade à alocação de recursos às atividades do caminho crítico.
3. Decida atempadamente
Os gestores organizacionais devem ser decisivos ao alocar recursos entre projetos, e os gestores de projetos devem demonstrar a mesma determinação ao alocar recursos entre tarefas do projeto. Além disso, ambos devem decidir com antecedência suficiente para evitar problemas.
Um planeamento exaustivo do projeto é, por isso, essencial. Um bom plano de projeto indicará ao gestor de projetos de que recursos necessita e quando. Poderá então analisar as necessidades históricas de recursos e os recursos disponíveis para criar uma previsão de recursos.
Com base nesta previsão de recursos, poderá contratar pessoas adicionais ou adquirir equipamento para evitar a sobrealocação dos recursos disponíveis.
Utilize uma ferramenta de planeamento de projetos para simplificar o planeamento do projeto.
4. Estabeleça SOPs para gerir exigências concorrentes relativamente aos recursos
Especialmente ao nível organizacional, um gestor não pode atribuir recursos aleatoriamente a um projeto. Deve existir um sistema para tratar os pedidos de recursos.
Esse sistema deve definir normas claras e estabelecidas sobre
- priorização dos projetos (bem como priorização das tarefas),
- o que constitui uma subalocação e uma sobrealocação de recursos,
- o que é considerado uma subutilização e uma sobreutilização de recursos, e
- os limiares/acionadores para a aquisição de recursos adicionais, entre outros aspetos.
5. Otimização de recursos
A otimização de recursos está no centro da gestão de recursos limitados, ajustando tanto quanto possível a procura de recursos à disponibilidade de recursos.
Existem duas técnicas principais de otimização de recursos: o nivelamento de recursos e a suavização de recursos.
O nivelamento de recursos é o processo de manter as necessidades de recursos relativamente estáveis, ajustando as datas de início e de conclusão das atividades. O nivelamento de recursos pode alterar o caminho crítico para resolver um problema de planeamento de recursos, ao contrário da suavização de recursos, que não altera o cronograma.
No exemplo acima, tanto Reese como Diana estão sobrealocados. Têm de trabalhar em atividades agendadas para o mesmo dia — um problema evidente de planeamento do projeto. Para concluírem ambas as atividades nesse dia, Reese teria de trabalhar 12 horas, enquanto Diana teria de trabalhar 16 horas.
Uma vez que Diana e Reese só podem trabalhar oito horas cada uma (ou seja, essa é a sua capacidade de recursos), aplica-se o nivelamento de recursos, ajustando o cronograma para que Reese e Diana trabalhem apenas na Atividade 1 no Dia 1. Depois, trabalham na Atividade 2 no segundo dia, e Diana trabalha na Atividade 3 no terceiro dia. O projeto termina um dia mais tarde do que o previsto.
Por conseguinte, quando utiliza uma estratégia de nivelamento de recursos, a disponibilidade ou capacidade dos recursos tem prioridade sobre o cronograma.
A suavização de recursos minimiza os picos e as quebras na utilização dos recursos sem alterar o caminho crítico e sem atrasar a conclusão do projeto. A suavização de recursos é uma técnica de otimização de recursos para projetos condicionados pelo tempo.
Para ilustrar, suponhamos que Reese, Diana e George são recursos de um projeto que termina em 5 dias. Existem três atividades no projeto. A Atividade 2 sucede à Atividade 1, enquanto a Atividade 3 sucede à Atividade 2. A Atividade 3 terá início no Dia 5, porque o equipamento necessário só está disponível nesse dia.
Após a suavização de recursos, Reese conclui a Atividade 1 em dois dias e a Atividade 2 em mais dois dias. George também distribui o seu trabalho de forma um pouco mais uniforme, realizando as suas tarefas da Atividade 2 ao longo de dois dias. Até o trabalho de Diana na Atividade 2 é distribuído por dois dias.
Como maximizar a utilização dos recursos
Com que eficácia está a utilizar os seus recursos? A taxa de utilização dar-lhe-á essa resposta. A utilização de recursos é a percentagem de horas disponíveis despendidas em atividades faturáveis. As atividades faturáveis geram dinheiro diretamente, contribuem para o valor do negócio ou têm um impacto direto nos objetivos do projeto.
Para ilustrar, um programador de aplicações está a trabalhar em atividades faturáveis quando está a escrever código. O contrário acontece quando está a responder a e-mails ou a fazer pausas pessoais.
Maximizar a utilização dos recursos significa obter o máximo de produtividade ou valor possível dos seus recursos sem os sobrecarregar.
Saiba mais sobre métricas de utilização de recursos aqui.
Calcule a utilização dos seus recursos
O primeiro passo para maximizar a utilização dos recursos consiste em calcular quantas horas os seus recursos despendem em trabalho que lhe traz dinheiro ou benefícios (ou seja, trabalho produtivo). Inversamente, pode calcular quanto tempo perdem em tarefas administrativas de rotina, pausas pessoais e outras atividades.
Agora, divida o número de horas que o recurso dedica a trabalho produtivo num determinado intervalo de tempo pela capacidade de recursos disponível e, em seguida, multiplique o resultado por 100.
Pode medir a utilização de recursos anual, mensal, semanal ou diária.
Por exemplo, o nosso responsável pelo desenvolvimento de negócios, Janjan, trabalha 40 horas por semana ou oito horas por dia. Todos os dias, dedica seis horas à tarefa essencial e geradora de receita de apresentar propostas aos clientes e celebrar contratos com os mesmos.
Dedica o tempo restante a e-mails, reuniões de equipa, relatórios, outras tarefas administrativas e pausas pessoais. Por conseguinte, a taxa diária de utilização de recursos de Janjan é de 75%.
Taxa ideal de utilização de recursos
Uma taxa ideal de utilização de recursos é de 80%. Acima desse valor, existe uma utilização excessiva. Arrisca-se a causar esgotamento, desmotivação, descomprometimento e, em última instância, atrasos no projeto e dispendiosas medidas de correção.
Um valor significativamente inferior (por exemplo, abaixo de 70%) representa uma utilização insuficiente. Não está a utilizar os seus recursos da melhor forma possível e, por isso, não está a obter deles tanto valor quanto deveria. Os recursos subutilizados também correm o risco de ficar desmotivados e descomprometidos.
O que pode fazer para manter os níveis de utilização dos seus recursos em cerca de 70-80%?
1. Monitorize as atividades
Um funcionário a tempo inteiro é pago por 40 horas por semana, ou 2 080 horas por ano. No entanto, um funcionário não está sempre a trabalhar em tarefas geradoras de receita ou de valor para a empresa.
Desconte as ausências, as pausas pessoais e as tarefas administrativas do tempo total disponível para calcular as horas produtivas.
Isto pode ser um pouco diferente se estiver a trabalhar com prestadores de serviços independentes que são pagos de acordo com a sua produção. Se tiver pessoas na sua equipa sobre as quais não tem a certeza se são funcionários regulares ou trabalhadores independentes, testes como o teste ABC (se estiver na Califórnia) podem ajudar.
O que fazem no trabalho? Em que gastam o seu tempo? Pode utilizar software de controlo de tempo ou software de acompanhamento de projetos com funções integradas de controlo de tempo para este fim.
2. Atribua recursos de acordo com a utilização ideal dos recursos
Os recursos subutilizados devem ser atribuídos a mais tarefas geradoras de receita para colmatar a diferença na utilização. Por outro lado, os recursos utilizados em excesso têm de ser “nivelados” para evitar o esgotamento.
3. Proteja o âmbito do projeto
Quando o âmbito do projeto se torna maior do que o inicialmente previsto, os seus recursos ficarão sobrecarregados e serão utilizados em excesso. Evite o aumento descontrolado do âmbito do projeto, começando com uma declaração e um plano claros para o âmbito do projeto.
4. Previsão de recursos
Antecipe as necessidades futuras de recursos e calcule a capacidade dos recursos, para que haja menos situações em que tenha de subutilizar ou sobrecarregar recursos. Estes relatórios de planeamento de capacidade serão úteis.
5. Uma visão holística dos recursos
Um gestor de recursos deve ter uma visão holística da capacidade e da utilização dos recursos. Mantenha a utilização em níveis ideais e maximize o respetivo valor para o negócio.
Ao atribuir um recurso a um projeto de maior valor, pode obter mais valor para o negócio do que se o deixasse estagnado num projeto de menor valor.
Ferramentas para gerir restrições
Pode aplicar a sua capacidade mental e utilizar papel e caneta para elaborar um plano à mão. Calcule as necessidades de recursos e as capacidades, e trace também à mão os seus diagramas de rede e gráficos de Gantt. Utilize o MS Excel ou o Google Sheets para obter alguma ajuda nos cálculos.
Mas a melhor opção é utilizar uma das muitas ferramentas de gestão de projetos disponíveis. Um software especializado de gestão de projetos terá todas as funcionalidades de que necessita para gerir projetos e contornar as respetivas restrições. Por exemplo, um software de gestão de projetos de marketing digital estará mais focado em funcionalidades que facilitam a colaboração à distância, as aprovações e determinados fluxos de trabalho específicos dos recursos de marketing, como o envolvimento de profissionais independentes e de outras partes interessadas externas.
Um bom software de gestão de recursos proporcionará uma visão abrangente da capacidade, da alocação e da utilização dos recursos da sua empresa. Que recursos tem exatamente e como estão a ser utilizados? O software de gestão de recursos dar-lhe-á a resposta.
As melhores ferramentas de planeamento de recursos permitem utilizar métodos eficazes de alocação de recursos e tomar decisões mais informadas. Atenda ou recuse rapidamente os pedidos de recursos. Acelere a realocação de recursos para maximizar a utilização. Tome decisões de contratação baseadas em dados, com base nas necessidades atuais e previstas de recursos.
Além disso, os softwares e as ferramentas sofisticados de gestão de projetos têm funcionalidades que vão além do planeamento e da gestão de recursos. Utilize-os para fazer estimativas, planear projetos e até gerir orçamentos.
Consulte aqui a nossa lista dos melhores softwares de planeamento de recursos.
