Prosjektstyringens begrensninger: Typer & hvordan du håndterer dem

Med et intervall på 21 dager mellom dosene anslår du at du vil fullføre prosjektet på 33 kalenderdager.

Flott! Du fikk sjefene dine til å godkjenne prosjektstyringsplanen og tidsplanen din.

Men fem dager etter at vaksinasjonsplanen din startet, ligger du langt etter målet for vaksinasjonsraten, og dette får deg til å spørre: Hva gikk galt?

Vel, mye. Du satte av 15 minutter til hver person fra ankomst til vaksinering, men det tok faktisk 20 minutter. Og du tok ikke høyde for forsinkelser. Du hadde tre sykepleiere tilgjengelig, men du trengte minst én til på beredskapsvakt for å håndtere hendelser. Og lokalet ditt var for lite!

Kort sagt: Du glemte å identifisere og planlegge for prosjektbegrensningene dine. Og det er disse begrensningene som er grunnen til at du ligger etter.

Begrensningsteorien

I forbindelse med begrensningsteorien til Eliyahu Goldratt er begrensninger de svake leddene i et system. Ifølge dette rammeverket kan du styrke begrensningene (eller utnytte dem) for å forbedre resultatet eller produksjonen.

I begrensningsteorien, som har sitt opphav i produksjonsindustrien, forårsaker begrensninger flaskehalsene som bremser produksjonen og til syvende og sist hvor raskt du tjener penger.

For å illustrere dette: I en fabrikk som produserer esker er antallet esker en eskemaskin kan lage per minutt, en klar begrensning. Hvis en maskin bare kan lage 50 esker per minutt, er produksjonen i fabrikken begrenset til 3 000 esker i timen og 24 000 esker i et åttetimersskift.

I prosjektstyring gir begrensningsteorien et rammeverk for å se på begrensninger som begrensende faktorer som kan håndteres eller behandles systematisk, slik at de slutter å være et hinder for prosjektets suksess.

Jeg sier ikke at prosjekter ikke kan lykkes når det finnes begrensninger i prosjektstyringen. Men en prosjektbegrensning vil begrense deg og valgmulighetene dine.

Når det er tatt ordentlig høyde for dem, vil begrensninger i prosjektstyringen ikke forhindre et vellykket prosjektresultat.

Derfor tar en god prosjektleder alltid hensyn til begrensninger i prosjektstyringen i prosjektstyringsplanen og de underordnede planene sine (f.eks. plan for styring av prosjektomfanget, plan for ressurskalender, personalplan, ressursstyringsplan osv.).

Hva er ressursbegrensninger i prosjektstyring?

Ressursbegrensninger i prosjektstyring er akkurat det de høres ut som: begrensninger som begrenser ressursene som er tilgjengelige for et prosjekt.

Prosjektstyringsressurser er innsatsfaktorene du trenger for å fullføre et prosjekt. De omfatter, men er ikke begrenset til, personer, utstyr, tid og penger.

Et ressursbegrenset prosjekt er regelen snarere enn unntaket. Et prosjekt er et midlertidig arbeid, så tid er en begrenset ressurs. Det har et budsjett, så penger er begrenset.

Det er bestemte ansatte og personer involvert – og det er ikke friksjonsfritt å legge til flere – så personer er også begrensede ressurser. Maskinvare, programvare og annet utstyr – alle disse ressursene er også begrensede.

Typer begrensninger (teorien om trippelbegrensningen)

Teorien om trippelbegrensningen er et populært rammeverk for å vurdere de konkurrerende kravene i et prosjekt.

Fra perspektivet til modellen for trippelbegrensningen utgjør de tre begrensningene tid, kostnad og omfang en trekant som definerer prosjektets rammer, derav betegnelsen prosjektstyringstrekant eller jerntrekant.

• Tidsbegrensningen: Prosjekter har en fastsatt tid eller tidsplan. Hvor mange dager, uker, måneder eller år vil prosjektet ta? Prosjekter må ha en bestemt begynnelse og slutt. Å bli ferdig i tide er en suksess.

• Kostnadsbegrensningen: Prosjekter har budsjettbegrensninger. Hvor mye penger vil du bruke på prosjektet? Prosjektbudsjettet omfatter lønn, provisjoner og kostnadene for råmaterialer, utstyr og programvare, blant annet.
• Omfangsbegrensningen: Prosjekter har et bestemt omfang. Beskriv prosjektleveransene. Beskriv prosessene som inngår. Dette og mer utgjør prosjektets arbeidsomfang.

Ifølge teorien om trippelbegrensningen henger de tre begrensningene tid, omfang og kostnad sammen.

En endring i én av dem fører uunngåelig til en endring i minst én av de to andre. Endrer du prosjektomfanget, må du justere enten tidsplanen eller kostnaden. Som prosjektledere sier: Hvis du vil ha det flott og raskt, må du bruke mer penger.

Dette rammeverket understreker behovet for å prioritere. Prosjektledere kan bare oppfylle én eller to av begrensningene samtidig, aldri alle tre.

Hvis du vil minimere kostnadene (lav kostnad), men samtidig fullføre prosjektet på kortest mulig tid (kort tid), må du godta kompromisser i prosjektleveransen (omfang). Du kan ikke få det stort, raskt og billig samtidig.

Eksempel på trippelbegrensningen

La meg tegne et bilde for deg.

Se for deg at du leder et prosjekt for å lage en kake. Prosjektbegrensningene i dette scenarioet omfatter:

• hvor raskt du trenger kaken (tid eller prosjektplan),
• hvor mye du kan bruke på å lage den (kostnad eller prosjektbudsjett), og
• hvilken smak, farge, høyde, utforming og diameter den skal ha (prosjektomfang).

Hvis interessenten ønsker en enkel sjokoladekake i to etasjer, kan du fullføre prosjektet på omtrent fire timer. Hvis de ønsker en:

• kake i fem etasjer,
• to meter ved bunnen,
• tyngdekrafttrossende,
• kake med sjokolade- og vaniljesmak,
• geodekake

trenger du flere ingredienser og komponenter (økte kostnader) og trenger en uke (forlenget tid).

Hvis interessenten trenger kaken om 10 timer (komprimering av tidsplanen), må du ansette flere personer, og de må arbeide sammenhengende i ti timer.

Du må også skaffe verktøy som øker effektiviteten (flere ovner, en sjokkfryser og minst et par industrielle kjøkkenmaskiner, blant annet).

Eksempelet ovenfor viser, om enn litt forenklet, et ubestridelig faktum innen prosjektstyring. Prosjektbegrensninger konkurrerer med hverandre, og de begrenser mulighetene for prosjektgjennomføring.

For å si det helt tydelig viser dette eksempelet med kakebakeprosjektet hvordan prosjektbegrensningene henger sammen.

En enkel kake betyr en kortere prosjektplan. En kompleks kake krever mer tid. En komplisert kake og kort tid til ferdigstillelse betyr høyere kostnad på grunn av prosjektkomprimering (å legge til flere arbeidere og verktøy) eller parallellisering av prosjektet (kakestøttene, kakedekorasjonene, fyllet og glasuren lages mens kakene stekes).

Det motsatte gjelder også. Hvis du ikke kan endre prosjektbudsjettet, må du justere kakenes kompleksitet og prosjektplanen.

Å håndtere ressursbegrensninger i prosjekter betyr derfor å balansere avveininger i prosjektet. Du må ofre noe for å få noe du ønsker deg mer.

En femlags, tyngdekrafttrossende geodekake med sjokolade og vanilje, to meter i diameter ved basen, ferdig på 10 timer og innenfor det opprinnelige, knappe budsjettet ditt, er derfor utrolig! Men den er også umulig.

Et eksempel på begrensninger i prosjekter: apper for netthandel 

Bedriften vår utviklet en mobilapp. Det er ikke noe banebrytende – bare en enkel app for netthandel. I motsetning til store netthandelsplattformer har den et svært lokalt fokus og tilbyr en netthandelsplattform for lokale forhandlere: bønder, dagligvarebutikker, nettbutikker, butikker og restauranter.

Appen har to konkurrenter: en annen lokalt utviklet app for netthandel og en internasjonal netthandelsplattform. Den første gir forbrukerne tilgang til 150 forhandlere, mens den andre gir tilgang til 450.

Målet vårt er å ta igjen den større plattformen ved å åpne minst 450 forhandlerbutikker i appen vår så snart som mulig.

Vi er en slank oppstartsbedrift, så vi har bare én forretningsutvikler, Janjan. På en vanlig dag presenterer han for fire forhandlere, og han signerer avtaler med tre av dem.

Men én måned etter at han startet med forretningsutvikling, hadde appen vår beskjedne 12 åpne butikker.  En analyse av aktivitetene hans viste hvorfor.

Janjans aktiviteter

• Han presenterer løsningen for en målforhandler.
• Han inngår avtale med forhandleren.
• Han hjelper forhandleren med å klargjøre materiell til appoppføringen.
• Han hjelper til med å føre opp produktene som skal legges ut i appen.
• Han tar bilder av produktene.
• Han viser forhandleren hvordan appen brukes og hvordan produktene lastes opp i nettbutikken. Eller så gjør Janjan det selv.
• Han lærer forhandleren reglene for appen – hvordan forhandleren får vurderinger, rangeringer og så videre.
• Han lærer forhandleren hvordan kundeordrer behandles: godta ordrer, skaffe en budtjeneste for levering, motta betalinger og følge med på leveringsstatus.
• Etter at butikken er åpnet, løser Janjan også problemer som at en forhandler ikke godtar ordrer innen akseptable tidsrammer, har problemer med å laste opp eller oppdatere produktene sine, eller stenger butikken uten tillatelse.

Janjan utfører for mange oppgaver. Han arbeider innenfor kapasiteten, men tempoet i registreringen var for lavt.

Arbeidsflyten hans innebærer at Janjan har minst tre møter med en forhandler. Og oppgavene med oppfølging etter registreringen tar all tiden hans. Derfor registrerer han ikke forhandlere raskt nok, selv med en konverteringsgrad på 75 %.

Med den nåværende registreringstakten måtte vi vente i mer enn ett år på å åpne 150 butikker og mer enn tre år på å åpne 450 butikker. For å bli lønnsomme må vi åpne 450 butikker så snart som mulig.

Så hva bør vi gjøre? Det vi gjorde, var å kombinere prosjektakselerasjon og parallellisering. Konkret gjorde vi følgende:

• ansatte to medarbeidere til å støtte registreringen,
• lot Janjan beholde den kritiske oppgaven med å presentere løsningen for og inngå avtale med forhandlere,
• fordelte de gjenværende registreringsoppgavene mellom de nyansatte
• forkortet varigheten på oppgavene knyttet til registreringsstøtte

Under det nye systemet beholdt Janjan de kritiske oppgavene med å presentere løsningen for og inngå avtale med forhandlere. Den stabile konverteringsgraden på 75 % gjør at vi kan signere avtaler med flere forhandlere raskere. Vi fordelte registreringsstøtten, som var avhengig av at Janjan inngikk avtaler med forhandlere, mellom de to nyansatte.

Illustrasjonen ovenfor viser komprimering av tidsplanen – fra presentasjon for forhandlere til butikkåpning – gjennom hurtigsporing og prosjektfremskynding. Vi kan gjenta syklusen ovenfor dag etter dag.

Etter at Janjan presenterer for og signerer avtaler med tre forhandlere den 19., overleverer han forhandlerne til de to ansatte som støtter opplæringen. Den 20. presenterer Janjan for og signerer avtaler med flere forhandlere. Og han gjør det samme de påfølgende dagene.

Opplæringspersonalet håndterer tre forhandlere hver dag. Og innen tre dager etter at de tre første forhandlerne har signert under den nye arbeidsflyten, den 22., åpner tre nye butikker i appen vår. Deretter lanserer vi tre nye forhandlere hver dag.

For å oppsummere vil Janjan signere avtaler med 15 forhandlere på fem dager (fra den 19. til den 23.). Og innen åtte arbeidsdager (fra den 22. til den 28.) vil alle de 15 butikkene være åpne i appen.

Den kombinerte tilnærmingen vår med hurtigsporing og prosjektfremskynding vil gi oss 78 nye registreringer på én måned (26 arbeidsdager). Og vi vil ta igjen den lokale appkonkurrenten vår på under to måneder og den internasjonale appkonkurrenten vår på omtrent seks måneder.

For å øke opplæringstakten ytterligere kan vi ansette en annen forretningsutvikler som Janjan. For hver forretningsutvikler vi ansetter, vil vi legge til to nye ansatte som støtter opplæringen.

NCG, en ekstern leverandør, må kanskje også ansette flere medarbeidere for å lage reklamemateriell og markedsføre butikkene våre på plattformen sin.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Hvordan skiller ressursbegrensninger seg fra antakelser og risikoer?

Ressursbegrensninger, antakelser og risikoer bidrar alle til at et prosjekt lykkes eller mislykkes. Men hvordan skiller du dem fra hverandre?

Ressursbegrensninger

Ressurser er prosjektinnsatsfaktorene og verktøyene du trenger for å fullføre prosjektet. De omfatter blant annet menneskelige ressurser, økonomiske ressurser og materielle ressurser.

Ressursbegrensninger er faktorer som begrenser tilgangen på disse ressursene. I et programvareutviklingsprosjekt er for eksempel antallet ingeniører på lønningslisten en ressursbegrensning. Tilgangen på verktøy for arbeidsflytautomatisering og kraftige datamaskiner er også en ressursbegrensning.

Ressursbegrensninger er begrensende faktorer i den virkelige verden. Du vet hvor mange personer du har i prosjektteamet, hvilke ferdigheter teamet har, hvilke verktøy og hvilken programvare du kan bruke, hvilke materialer du har tilgjengelig, og hvor mye penger du kan bruke.

Ressursbegrensninger påvirker hvordan du planlegger aktiviteter, oppgavevarigheter og prosjektavhengigheter i et nettverksdiagram for prosjektplanen. Hvis du for eksempel har én DevOps-ingeniør som har ansvar for to samtidige oppgaver, har du en ressursbegrensning.

Og hva skjer hvis du er en entreprenør med ansvar for å gjennomføre flere byggeprosjekter samtidig?

Du har sannsynligvis et begrenset antall gravemaskiner, traktorgravere, pelerigger, veihøvler og hjullastere. Du har sannsynligvis også et begrenset antall ingeniører, anleggsledere, arbeidsledere og landmålere.

Selv om du kan leie mer utstyr og ansette flere personer, kan du ikke gjøre det uten å overskride budsjettbegrensningene dine.

I dette tilfellet blir ressursallokering og prosjektplanlegging ytterligere komplisert av behovet for å fordele begrensede ressurser på tvers av flere prosjekter på en måte som minimerer gjennomsnittlig prosjektforsinkelse uten å blåse opp budsjettet unødvendig.

Ressursbegrensninger i en kontekst med flere prosjekter påvirker ikke bare ressursallokeringen, men også beslutninger om prosjektutvelgelse. En entreprenør må avgjøre om vedkommende skal påta seg enda et prosjekt mens flere andre prosjekter pågår.

Antakelser

Antakelser er ting du antar er sanne. De er sannheter du tar for gitt basert på erfaringen din eller informasjon fra konsulenter, interessenter eller teammedlemmer.

Antakelser er uprøvde, og sannhetsgehalten deres tas for gitt. Basert på disse antakelsene opprettes det imidlertid forventninger til blant annet milepæler i prosjektet, leveranser og kostnader.

Med andre ord bygger prosjektledere antakelser inn i prosjektstyringsplaner uten først å teste om de stemmer. Antakelser kan svært godt være ugyldige, og når de er det, kan prosjekter bli forsinket og kostnadene øke.

Tenk for eksempel at du skulle bygge et toetasjes hus med fem rom. Prosjektstyringsplanen din anga at du skulle fullføre prosjektet på to måneder. Til slutt trengte du imidlertid tre måneder.

Ved gjennomgang av planen for tidsstyring ville du innse at du på forhånd hadde gjort følgende antakelser:

• at du hadde alle menneskelige ressurser (ingeniører og fagarbeidere) du trengte,
• at arbeidskostnadene ikke ville øke,
• at utstyret du hadde, aldri ville bryte sammen, og
• at det ville være godt vær hele perioden.

Det som faktisk skjedde, var at utstyret brøt sammen, og du trengte en erstatning. Det tok en uke. Det kom også en tyfon, som forsinket arbeidet ytterligere.

Jeg sier ikke at du ikke kan eller bør gjøre antakelser. Det ville være upraktisk å vente til du vet alt før du starter et prosjekt. Erfarne prosjektledere vil dessuten ha nok kunnskap til å gjøre gyldige antakelser.

Du må imidlertid identifisere og loggføre alle antakelser som er gjort, for å begrense mulige konsekvenser dersom antakelsene dine viser seg å være feil.

Risikoer

Hvis ressursbegrensninger (som kan bli til ressursrisikoer) er reelle, og antakelser er ting du tror stemmer, er risikoer ting du er usikker på om vil skje, men som vil påvirke prosjektet ditt hvis de gjør det.

Risikoer kan ha enten en positiv eller negativ effekt. Muligheter påvirker prosjekter positivt, mens trusler har en negativ innvirkning.

La oss si at du har et pågående byggeprosjekt, og at en endring i byggeforskriftene er til behandling. Hvis den blir godkjent, kan du redusere utgiftene til bygging av parkeringsplasser. Det er en mulighet.

Men hva om et lovforslag som øker minstelønnen, er til godkjenning? Hvis det blir godkjent, vil arbeidskostnadene dine øke. Det er en trussel.

Du planlegger for risikoer, men du kan ikke være sikker på at de vil oppstå. Prosjektplanlegging tar hensyn til risikoer (gjennom en risikostyringsplan) slik at du, hvis de oppstår, har risikoreduserende tiltak på plass for å minimere eller maksimere effektene deres.

Hvorfor er det viktig å forutse mulige ressursbegrensninger? 

Benjamin Franklin sa det slik: «Ved å unnlate å forberede deg, forbereder du deg på å mislykkes.»

Og i prosjektstyring betyr fiasko vanligvis at man overskrider prosjektfristen, overskrider prosjektbudsjettet, leverer mindre enn det prosjektomfanget tilsier, ikke oppnår forventet kvalitet på resultatet og leverer en dårlig kundeopplevelse, blant annet.

Det er sannsynlig at du mislykkes når du ikke tar høyde for mulige ressursbegrensninger – det er derfor ressursstyring er så viktig. Prosjektledere er enige. Ifølge Pulse of the Profession 2017 fra PMI mener organisasjonene som ble undersøkt at nylige feil hovedsakelig skyldtes:

Ressursbegrensninger du ikke tar høyde for, vil sette prosessen for ressursstyring ut av spill. I planleggingsfasen vil du ikke kunne fastsette tydelige forventninger. Følgelig kan interessentene bli frustrerte.

Du vil få problemer med å fordele og utnytte ressursene effektivt. Du vil ikke kunne lage alternative planer for begrensninger du aldri innså at eksisterte eller kunne oppstå.

Noen strategier for å håndtere ressursbegrensninger i prosjektene dine

Arbeidsnedbrytningsstrukturen er en god fremgangsmåte. I bunn og grunn er den et verktøy for omfangskontroll. Den gir et godt grunnlag for å anvende kritisk-sti-metoden i prosjektledelse. Du kan også bruke den som grunnlag for ressursallokering og -utnyttelse.

Etter at du har identifisert alle de individuelle oppgavene som utgjør prosjektet, kan du fastslå hvilke menneskelige og ikke-menneskelige ressurser hver aktivitet eller fase krever. Du får et tydelig bilde av ressursbehovene dine og kan dermed skaffe, allokere og administrere dem effektivt.

Slik allokerer du prosjektressurser med konkurrerende behov

Ressurser med konkurrerende behov er vanlig på organisasjonsnivå.

Hvis et byggefirma har flere prosjekter med overlappende tidsplaner, vil det være konkurrerende behov for personell og utstyr. Hvis et apputviklingsfirma administrerer flere prosjekter samtidig, vil det være konkurranse om utviklere og tilknyttede roller.

Så hvordan bør du allokere prosjektressurser med konkurrerende behov?

1. Bruk et automatiseringsverktøy

Å allokere prosjektressurser når det finnes konkurrerende behov, er en kompleks oppgave. Ved å ta i bruk programvare for prosjektplanlegging kan du forenkle denne prosessen og oppnå en mer effektiv ressursstyring. Dermed kan du allokere og administrere ressursene dine effektivt.

2. Prioriter

Prosjektledere har et kortsiktig perspektiv og kan bare se sine egne prosjektbehov. Det er nødvendig med et bredere og mer langsiktig perspektiv.

På organisasjonsnivå rangerer du prosjektene etter prioritet og allokerer ressurser i henhold til dette. Ressursledere kan måtte prioritere et prosjekt som er del av et program med høy forretningsverdi, fremfor et frittstående prosjekt med mindre påvirkning på bunnlinjen.

På samme måte må prosjektledere som møter konkurrerende ressursbehov på prosjektnivå, underordne beslutninger om ressursallokering under prioriteringene som er angitt i prosjektmandatet, enten det gjelder ferdigstillelse i tide, kvalitetsstandarder, budsjett eller noe annet.

Hvis hovedmålet for eksempel er ferdigstillelse i tide, må prosjektlederen prioritere å allokere ressurser til aktiviteter på kritisk sti.

3. Ta beslutninger tidlig

Organisasjonsledere bør være tydelige når de allokerer ressurser på tvers av prosjekter, og prosjektledere bør være like målrettede når de allokerer ressurser på tvers av prosjektoppgaver. Begge må ta beslutninger tidlig nok til å forhindre problemer.

Grundig prosjektplanlegging er derfor avgjørende. En god prosjektplan forteller prosjektlederen hvilke ressurser han trenger, og når. Deretter kan han se på historiske ressursbehov og tilgjengelige ressurser for å utarbeide en ressursprognose.

Basert på denne ressursprognosen kan han ansette flere personer eller skaffe utstyr for å unngå overallokering av tilgjengelige ressurser.

Bruk et prosjektplanleggingsverktøy for å forenkle prosjektplanleggingen.

4. Etabler SOP-er for å håndtere konkurrerende ressursbehov

En leder kan ikke, særlig på organisasjonsnivå, tilfeldig forplikte ressurser til et prosjekt. Det må finnes et system for håndtering av ressursforespørsler.

Et slikt system må ha tydelige og etablerte standarder for

• prioritering av prosjekter (samt prioritering av oppgaver),
• hva som utgjør under- og overallokering av ressurser,
• hva som kvalifiserer som under- og overutnyttelse av ressurser, og
• tersklene/utløserne for anskaffelse av ytterligere ressurser, blant annet.

5. Ressursoptimalisering

Ressursoptimalisering står sentralt i håndteringen av begrensede ressurser, ved å tilpasse ressursbehovet så tett som mulig til ressurstilgjengeligheten.

Det finnes to hovedteknikker for ressursoptimalisering: ressursutjevning og ressursutglatting.

Ressursutjevning er prosessen med å holde ressursbehovet relativt jevnt ved å justere start- og sluttdatoene for aktiviteter. Ressursutjevning kan endre den kritiske linjen for å løse et problem med ressursplanlegging, i motsetning til ressursutglatting, som ikke endrer tidsplanen.

I eksempelet ovenfor er både Reese og Diana overbelastet. De må arbeide med aktiviteter som er planlagt til samme dag – et tydelig problem med prosjektplanleggingen. For å fullføre begge aktivitetene den dagen måtte Reese arbeide i 12 timer, mens Diana måtte arbeide i 16 timer.

Ettersom Diana og Reese bare kan arbeide åtte timer hver (det er deres ressurskapasitet), brukes ressursutjevning ved å justere tidsplanen slik at Reese og Diana bare arbeider med Aktivitet 1 på dag 1. Deretter arbeider de med Aktivitet 2 på den andre dagen, og Diana arbeider med Aktivitet 3 på den tredje dagen. Prosjektet avsluttes én dag senere enn planlagt.

Når du bruker en strategi for ressursutjevning, har derfor ressurstilgjengelighet eller -kapasitet prioritet over tidsplanen.

Ressursutglatting minimerer ressursbelastningens topper og bunner uten å endre den kritiske linjen og uten å forsinke prosjektets ferdigstillelse. Ressursutglatting er en ressursoptimaliseringsteknikk for prosjekter med tidsbegrensninger.

La oss illustrere dette med at Reese, Diana og George er ressurser i et prosjekt som avsluttes etter 5 dager. Det er tre aktiviteter i prosjektet. Aktivitet 2 følger etter Aktivitet 1, mens Aktivitet 3 følger etter Aktivitet 2. Aktivitet 3 starter på dag 5 fordi det nødvendige utstyret bare er tilgjengelig den dagen.

Etter ressursutglatting fullfører Reese Aktivitet 1 på to dager og Aktivitet 2 på ytterligere to dager. George får også arbeidsbelastningen jevnere fordelt ved å utføre oppgavene for Aktivitet 2 over to dager. Selv Dianas arbeid med Aktivitet 2 fordeles over to dager.

Slik maksimerer du utnyttelsen av ressurser

Hvor effektivt bruker du ressursene dine? Utnyttelsesgraden forteller deg det. Ressursutnyttelse er prosentandelen av tilgjengelige timer som brukes på fakturerbare aktiviteter. Fakturerbare aktiviteter gir direkte inntekter, skaper forretningsverdi eller påvirker prosjektmålene direkte.

For å illustrere dette arbeider en apputvikler med fakturerbare aktiviteter når han arbeider med kode. Det motsatte gjelder når han svarer på e-poster eller tar private pauser.

Å maksimere ressursutnyttelsen betyr å få så mye produktivitet eller verdi som mulig fra ressursene dine uten å overbelaste dem.

Les mer om måleverdier for ressursutnyttelse her.

Beregn ressursutnyttelsen din

Det første steget for å maksimere ressursutnyttelsen er å beregne hvor mange timer ressursene dine bruker på arbeid som gir deg inntekter eller fordeler (det vil si produktivt arbeid). Omvendt kan du beregne hvor mye tid de mister på rutinemessige administrative oppgaver, private pauser og andre aktiviteter.

Divider nå antallet timer ressursen bruker på produktivt arbeid i et gitt tidsintervall med den tilgjengelige ressurskapasiteten, og multipliser deretter resultatet med 100.

Du kan måle ressursutnyttelse årlig, månedlig, ukentlig eller daglig.

For eksempel jobber forretningsutviklingsansvarlig Janjan 40 timer i uken eller åtte timer om dagen. Hver dag bruker han seks timer på den inntektsbringende og kritiske oppgaven med å presentere for og signere avtaler med kunder.

Han bruker resten av tiden på e-poster, teammøter, rapporter, andre administrative oppgaver og personlige pauser. Janjans daglige ressursutnyttelse er derfor 75 %.

Ideell ressursutnyttelsesgrad

En ideell ressursutnyttelsesgrad er 80 %. Over dette er det overutnyttelse. Du risikerer utbrenthet, demotivering, manglende engasjement og til slutt prosjektforsinkelser og kostbare korrigerende tiltak.

Et betydelig lavere tall (for eksempel lavere enn 70 %) innebærer underutnyttelse. Du bruker ikke ressursene dine på best mulig måte, og får derfor ikke så mye verdi ut av dem som du burde. Underutnyttede ressurser står også i fare for å bli demotiverte og miste engasjementet.

Hva kan du gjøre for å holde ressursutnyttelsen på rundt 70–80 %?

1. Følg med på aktiviteter

En heltidsansatt får betalt for 40 timer i uken, 2 080 timer i året. En ansatt arbeider imidlertid ikke med inntektsbringende oppgaver eller oppgaver som skaper forretningsverdi hele tiden.

Trekk fravær, personlige pauser og administrative oppgaver fra den totale tilgjengelige tiden for å beregne produktive timer.

Dette kan være litt annerledes hvis du jobber med selvstendige oppdragstakere som får betalt basert på resultatene de leverer. Hvis du har personer i teamet som du er usikker på om er fast ansatte eller frilansere, kan tester som ABC-testen (hvis du er i California) hjelpe deg.

Hva gjør de på jobb? Hva bruker de tiden sin på? Du kan bruke programvare for tidsregistrering eller programvare for prosjektoppfølging med integrerte funksjoner for tidsregistrering til dette formålet.

2. Fordel ressurser i tråd med den ideelle ressursutnyttelsen

Underutnyttede ressurser må tildeles flere inntektsgenererende oppgaver for å fylle gapet i utnyttelsen. Overutnyttede ressurser må på sin side «jevnes ut» for å forhindre utbrenthet.

3. Hold kontroll på prosjektomfanget

Når prosjektomfanget blir større enn først antatt, blir ressursene dine overbelastet og overutnyttet. Unngå at prosjektomfanget gradvis utvides ved å starte med en tydelig beskrivelse og plan for prosjektomfanget.

4. Ressursprognoser

Forutse fremtidige ressursbehov og beregn ressurskapasiteten, slik at det blir færre tilfeller der du må underutnytte eller overbelaste ressurser. Disse rapportene for kapasitetsplanlegging vil være til hjelp.

5. Et helhetlig syn på ressurser

En ressursleder bør ha et helhetlig syn på ressurskapasitet og utnyttelse. Hold utnyttelsen på ideelle nivåer, og maksimer de tilhørende forretningsverdiene.

Ved å tilordne en ressurs til et prosjekt med høyere verdi kan du realisere større forretningsverdi fra den enn om du lar den bli værende i et prosjekt med lavere verdi.

Verktøy for håndtering av begrensninger

Du kan ta i bruk dine mentale evner og bruke penn og papir til å skrive en plan for hånd. Beregn ressursbehov og kapasitet, og tegn også nettverksdiagrammene og Gantt-diagrammene for hånd. Bruk MS Excel eller Google Sheet for å få litt hjelp med beregningene.

Men den bedre måten er å bruke et av de mange tilgjengelige prosjektstyringsverktøyene. En spesialisert prosjektstyringsprogramvare vil ha alle funksjonene du trenger for å styre prosjekter og håndtere prosjektbegrensninger. For eksempel vil en prosjektstyringsprogramvare for digital markedsføring ha større fokus på funksjoner som legger til rette for samarbeid på avstand, godkjenninger og bestemte arbeidsflyter knyttet til markedsføringsressurser, som å involvere frilansere og andre eksterne interessenter.

En god programvare for ressursstyring gir deg en omfattende oversikt over ressurskapasitet, allokering og utnyttelse i virksomheten din. Hvilke ressurser har du egentlig, og hvordan blir de utnyttet? Programvare for ressursstyring gir deg svaret.

De beste verktøyene for ressursplanlegging muliggjør effektive metoder for ressursallokering og beslutninger. Oppfyll eller avslå forespørsler om ressurser raskt. Fremskynd omallokeringen av ressurser for å maksimere utnyttelsen. Ta datadrevne beslutninger om ansettelser basert på nåværende og prognostiserte ressursbehov.

Og avansert prosjektstyringsprogramvare og avanserte prosjektstyringsverktøy har funksjoner som går utover ressursplanlegging og -styring. Bruk dem til estimering, prosjektplanlegging og til og med budsjettstyring.

Se listen vår over den beste programvaren for ressursplanlegging her.