Leitfaden zur Projektinitiierung: 6 Schritte für den erfolgreichen Start
Die Projektinitiierungsphase ist der erste Schritt im Lebenszyklus eines Projekts. Sie leitet das Projekt ein, sowohl mit Ihrem Team als auch mit etwaigen Kunden und Stakeholdern.
In diesem Schritt werden alle verfügbaren Informationen (z. B. aus dem Pitch, dem Projektvorschlag oder der Angebotsanfrage-Phase; vom Kunden; aus Hintergrundrecherchen) zusammengetragen, um den Projektumfang, die Zeitplanung und die Kosten festzulegen und zu definieren.
Basierend auf meinen persönlichen Erfahrungen als Projektleiter in Technologiebranchen in den letzten 10+ Jahren führe ich Sie durch die Kernelemente der Projektinitiierungsphase, wie Sie die richtigen Erwartungen setzen und worauf Sie achten sollten, um während des gesamten Projektlebenszyklus erfolgreich zu sein.
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Was ist die Projektinitiierung?
Die Projektinitiierung ist die erste Phase im Projektmanagement-Lebenszyklus, in der Teams die Ziele, den Umfang, die Stakeholder, das Budget, den Zeitplan und die generelle Machbarkeit des Projekts definieren, bevor die Arbeit beginnt.
Ziel der Projektinitiierung ist es, die Teams abzustimmen, die richtigen Ressourcen und Projektmanagement-Software zu beschaffen, Erwartungen zu klären, Risiken zu identifizieren und ein stabiles Fundament für eine erfolgreiche Projektdurchführung zu schaffen.
Warum ist die Projektinitiierungsphase wichtig?
Die Projektinitiierungsphase ist wichtig, weil sie die grundlegende Grundlage für Ihr Projekt bildet. Sie identifizieren die Stakeholder, das Team, die Projektziele, Ziele und Liefergegenstände. Die Projektinitiierungsphase ist entscheidend, weil sie Ihnen hilft:
- Die Anforderungen für das Projekt erfolgreich zu verstehen
- Realistische Erwartungen für den weiteren Verlauf zu formulieren
- Vertrauen im Team, beim Sponsor, beim Kunden und bei den Stakeholdern aufzubauen
- Überlastung, Nacharbeit, Scope Creep oder schlechte Projektergebnisse zu vermeiden
Der Projektinitiierungsprozess: 6 Schritte
Hier sind die sechs wichtigen Schritte, die zum Projektinitiierungsprozess gehören.
1. Den Umfang des Projekts verstehen
Der erste Schritt zur Initiierung eines Projekts besteht darin, ein Verständnis für den Projektumfang zu gewinnen, üblicherweise von Seiten des Projektsponsors oder des wichtigsten Kundenansprechpartners. Den Projektumfang zu verstehen bedeutet, fundierte Antworten auf die folgenden Fragen zu erhalten:
- Was genau denken Sie [Projektsponsor oder Anforderer], dass wir hier tun sollen?
- Warum ist das wichtig?
- Warum ist es wichtig, dieses Thema jetzt anzugehen?
- Welche Vorteile hat es, sich mit diesem Projekt zu beschäftigen? Wie entstehen diese Vorteile?
- Was könnte passieren, wenn wir dieses Projekt nicht durchführen?
- Wer soll an diesem Projekt beteiligt sein? Wie wirkt sich das Projekt auf diese Personen aus?
- Wer übernimmt die Projektpatenschaft?
- Was geschieht, wenn wir mehr Ressourcen benötigen oder das Problem größer ist als ursprünglich angenommen?
- Welche bekannten Probleme gibt es rund um dieses Projekt?
- Hat schon einmal jemand versucht, dieses Projekt umzusetzen? Falls ja, was ist damals passiert?
Sobald Sie die Antworten auf diese Projektinitiierungsfragen haben, können Sie beginnen, den Grund für das Projekt und die wichtigsten Ziele der Durchführung zu verstehen und abschätzen, was Sie alles brauchen, um zu starten.
2. Den Umfang validieren
Der zweite Schritt besteht darin, Ihre Version und Ihr Verständnis des Projekts den verschiedenen betroffenen Stakeholdern vorzustellen. Dieser Schritt wird manchmal als Machbarkeitsstudie bezeichnet, aber für meine Zwecke soll er etwas offener und flexibler sein.
Sie validieren den Umfang mit den betroffenen Stakeholdern und erhalten deutlich mehr Informationen darüber, wie alles miteinander verknüpft ist und wie das gewünschte Projekt Veränderungen in der gesamten Organisation bewirken wird.
Ein Beispiel: Ein Projekt zur Implementierung eines neuen Systems kann für die Person, die das neue System verlangt, einfach erscheinen, aber die Auswirkungen auf nachgelagerte Prozesse im gesamten Unternehmen – beispielsweise auf Prozesse, die bisher auf ein anderes Tool angewiesen waren – können zu erheblichen Ängsten, Verunsicherung und Diskussionen führen, ob die Implementierung überhaupt eine gute Idee ist.
Sobald du ein klareres Proof-of-Concept-Verständnis des Problems und des Projektumfangs hast, gib dem Projekt-Stakeholder dein Feedback und deine Ergebnisse weiter. Informiere sie über das, was du herausgefunden hast, und geh dann zum nächsten Schritt über: die nötigen Ressourcen zusammenstellen und noch mehr Feedback einholen.
3. Stelle die erforderlichen Ressourcen zusammen und sammele Feedback
Jetzt ist es an der Zeit, die Ressourcen bereitzustellen, die für die Umsetzung des Projekts benötigt werden, und von diesen Personen weiteres Feedback einzuholen. Sprich zuerst die Führungskräfte der Teammitglieder an, von denen du glaubst, dass du sie für das Projekt brauchst. Stelle ihnen das Vorhaben vor und bitte sie und ihr Team um Unterstützung.
Zu diesem Zeitpunkt hast du wahrscheinlich genug Informationen, um einen groben Projektplan zu erstellen – oder es gibt möglicherweise noch genug Hindernisse im Team, dass du zum Projektsponsor zurückkehren musst.
4. Realistische Erwartungen für das Projekt setzen
Sobald du von allen, die dem Projekt nahe stehen, Feedback erhalten hast, ist es an der Zeit, Erwartungen zu setzen, wie alles ablaufen wird – oder mindestens wie der Start erfolgt. Diese Phase verlangt viel Verhandlungsbereitschaft und Dokumentation; man kann sie auch als Vorplanung für ein Projekt betrachten.
Klare Zuordnung: Wer ist wann ins Projekt involviert?
Hier legst du fest, wie die Stakeholder eingebunden werden. Ganz gleich, ob es sich um Kunden oder interne Stakeholder handelt: Es ist enorm wichtig, klarzustellen, wer Aufgaben übernimmt, Ergebnisse abnimmt oder prüft und Feedback gibt.
Ein RACI-Diagramm ist eine hervorragende Methode dafür. Ich habe einen Artikel geschrieben, der RACI-Diagramme im Detail erklärt und dir hilft, ein sinnvolles RACI zu erstellen.
Projekt-Ergebnisse definieren
An dieser Stelle im Projekt hast du eine Vorstellung davon, welche Ergebnisse geliefert werden sollen. Jetzt ist es Zeit, dies weiter auszuarbeiten und klare Rahmenbedingungen zu setzen, damit du diese Ergebnisse später im SoW oder PID bestätigen kannst.
Nimm die Informationen, die du bereits hast, und organisiere ein internes Meeting, um die Ergebnisse gemeinsam mit deinem Team zu besprechen. Falls dein Team noch nicht vollständig steht und du die Ergebnisse dennoch klären musst, triff dich mit den fachlichen Leitungen.
Wenn du die Ergebnisse mit deinem Team durchgehst, denke daran, bei jeder Leistung diese Aspekte zu prüfen:
- Was genau ist es?
- In welchem Format liegt es vor?
- Sind Korrekturschleifen notwendig?
- Wer ist beteiligt?
- Bis wann soll es geliefert werden?
- Gibt es Abhängigkeiten zu anderen Ergebnissen?
Hier ein Beispiel aus einem meiner letzten Projekte (ich habe es etwas allgemeiner gehalten):
| Ergebnis | Beschreibung | |
|---|---|---|
| 1. | Erster Ansatz für die Grundgestaltung Format: Design-Dateien (Sketch), werden zum Feedback via InVision verschickt Korrekturen: Iterativ bis 16.02.18 | [Meine Agentur] definiert einen ersten Ansatz für das Grunddesign, das als Teil von Phase 1 dieses Projekts benötigt wird. Die erforderlichen Design-Grundlagen beziehen sich auf die drei vereinbarten Plattformen, die in Phase 1 im Fokus stehen. Zu den Grundlagen zählen Typografie, Raster, Farben und Icons. Ziel ist es, diese grundlegenden Elemente zu definieren, um die Anfangsgestaltung sowie spätere Designs in weiteren Projektphasen zu leiten. |
| 2. | Komponenten-Inventar und Priorisierung Format: Dokumentation Korrekturen: Iterativ bis 16.02.18 | [Kunde] liefert ein Komponenten-Inventar an [meine Agentur], und [meine Agentur] prüft dieses sowie die drei identifizierten Plattformen, um eine Komponentenliste zu erstellen. [Meine Agentur] priorisiert die Komponenten nach dem Prinzip „entfernen, verbessern, wiederverwenden“ und gruppiert sie in Kategorien. Die Komponenten werden über die drei Plattformen hinweg geprüft, um gemeinsame Komponenten zu identifizieren. Durch dieses Komponenten-Inventar und die Priorisierung wird ermittelt, welche Kernkomponenten für die Bereitstellung im Prototypen notwendig sind. |
Projektbudgets und Zeitpläne festlegen
Nach Ihrer Liste von Ergebnissen haben Sie nun einen groben Projektumfang und müssen diesem Zeitabläufe und Rollen zuordnen. Arbeiten Sie mit Ihren Fachbereichsleitern zusammen, um Zeitaufwände und die Teamstruktur dafür zu schätzen.
Je nach Prozess schätzen Sie vielleicht in Sprints oder in Phasen mit Abnahmen. Stellen Sie sicher, dass Sie gemeinsam mit dem Team daran arbeiten, um die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen.
Erfolgskriterien definieren
Vergessen Sie nicht, dass Ihr Projekt auch irgendeine Form von Messung benötigt, damit Sie überprüfen und verstehen können, wo die Dinge funktioniert haben oder nicht, und wie erfolgreich Sie geliefert haben. Erstellen Sie einige Messkriterien, die Sie am Ende (oder zu bestimmten Zeitpunkten im Verlauf des Projekts) überprüfen.
Berücksichtigen Sie Bereiche wie:
- Kern-KPIs, z. B. Steigerung der Besucherzahlen einer Website
- Kundenzufriedenheit, d. h. Wie zufrieden waren die Kunden mit dem Projektverlauf?
- Teamzufriedenheit, d. h. Wie zufrieden war das Team mit dem Projektverlauf?
- Abweichungen bei den Zeitplänen
- Abweichungen beim Budget
Risiken berücksichtigen
Vorausschauendes Denken ist eine der wichtigsten Aufgaben während der Projektinitiierungsphase. Risiken, die den Projekterfolg gefährden könnten, von Anfang an festzulegen, ist äußerst wichtig.
Erstellen Sie ein RAID-Log, um Risiken, Annahmen, Probleme und Abhängigkeiten hervorzuheben, und erarbeiten Sie zudem, wie Sie diese mindern werden.
Stellen Sie sicher, dass Sie Ihr Team einbeziehen, und erwägen Sie eine Pre-Mortem-Sitzung, in der Sie gemeinsam mit dem Team Risiken brainstormen. Oft bringt das Team dabei Aspekte ein, an die Sie selbst vielleicht gar nicht gedacht haben.
5. Organisieren Sie Ihr Team und Ihre Tools
Ziel von Schritt 5 ist es, dass Ihr Team, Ihre Methodik und Ihre Tools bereit sind, damit Sie mit Ihrem Team sofort loslegen können.
Veröffentlichen Sie die Dokumente, an denen Sie in den vorherigen Schritten gearbeitet haben, und stellen Sie sicher, dass die Teammitglieder, die Bedenken geäußert haben, diese Bedenken als Risiken wiederfinden, die Sie und das Team aktiv überwachen und steuern.
Im Rahmen des SoW oder PID ist es sinnvoll, festzulegen, wann und wie die Kommunikation mit den Stakeholdern erfolgen wird. Hier ein Beispiel:
| Meeting/Kommunikation | Wer | Wann |
|---|---|---|
| Stand-up | Alle internen Personen, die in dieser Projektphase aktiv mitarbeiten | Täglich |
| Wöchentlicher Statusbericht | Wird an die Projektleitung gesendet, die ihn an das erweiterte Team weiterleitet | Wöchentlich, montags zum Tagesende |
| Wöchentliche Review | Projektleitung und Kern-Stakeholder | Wöchentlich, freitags 10 Uhr |
| 14-tägiges Status-Update | Erweitertes Team | Alle zwei Wochen, dienstags 10 Uhr |
6. Los geht’s!
Der letzte Schritt der Initiierungsphase besteht darin, das Team zusammenzuholen und ein formelles Kick-off-Meeting abzuhalten! Dies ist ein spannender Schritt im Projektmanagement-Lebenszyklus und bildet für Sie als Projektleiter:in und das Team ein offizielles Startsignal dafür, wozu sich das Team verpflichtet.
Punkte, die Sie in diesem Meeting durchgehen sollten:
- Vorstellungsrunde
- Rollen und Verantwortlichkeiten
- Wichtige Stakeholder und Entscheider
- Projektziele, Deliverables und Meilensteine
- Annahmen
- Projektrisiken, sowohl positive als auch negative
- Abhängigkeiten und Projekteinschränkungen
- Terminplanung und andere Änderungsaspekte
- Kosten und erwarteter Return on Investment
- Metriken
- Teamstruktur
Mit diesem abgeschlossenen Kick-off sind Sie gut aufgestellt, um erfolgreiche Projektergebnisse zu liefern. Sie können jetzt die Initiierungsphase des Projektmanagements abschließen und zum nächsten Schritt im Workflow des Project Management Institute (PMI) übergehen: der Planungsphase.
Checkliste zur Projektinitiierung
Hier finden Sie eine praktische Checkliste mit den Schlüsselelementen, die Sie während der Projektinitiierung beachten sollten.
| Was? | Punkte zum Überprüfen |
|---|---|
| Menschen | Intern Teamstruktur festlegen Arbeitsweise abstimmen Vorläufige Ressourcen buchen Internes Kick-off durchführen Extern Beteiligte Stakeholder definieren RACI für Rollen & Verantwortlichkeiten erstellen und abstimmen Kundenkickoff durchführen |
| Prozess | Projektprozess definieren Tools abstimmen und einrichten RAID-Log für Risiken erstellen Leistungsbeschreibung (SoW) oder Projektinitiierungsdokument (PID) erstellen |
| Produkt | Anforderungen Vorhandene bekannte Anforderungen sammeln Projektziele und -vorgaben festlegen Liefergegenstände überprüfen und festlegen Lieferübersicht Oberste Zeitplanung erstellen Kostenschätzung basierend auf Liefergegenständen, Zeitrahmen & Teamstruktur erstellen |
8 Schlüsseldokumente in der Projektinitiierungsphase
Das Ergebnis der Projektinitiierungsphase sind in der Regel acht spezifische Dokumente:
- Business Case: Die Begründung, warum das Projekt in Betracht gezogen werden sollte
- Projektauftrag: Der Überblick über das Projekt aus Sicht des Projektmanagers
- Projektinitiierungsdokument (PID): Grundlegende Informationen über das Projekt
- Leistungsbeschreibung (SoW): Kundengerichtete Dokumente, die Produkt, Zeitrahmen usw. beschreiben. Dies ist manchmal ein vertragliches Dokument, besonders bei externen Kunden.
- Annahmenliste: Dokumentation der getroffenen Annahmen, die bei der Erstellung der Projektdokumente und Anfangspläne berücksichtigt wurden.
- RACI-Diagramm: Liste, wer während des Projektlebenszyklus verantwortlich, rechenschaftspflichtig, konsultiert und informiert ist; diese Zuordnung kann sich im Laufe der Zeit ändern.
- Risiko- und Aufgabenprotokoll: Liste der wichtigsten (positiven und negativen) Risiken, die in der Initiierungsphase entdeckt wurden; dieser Inhalt kann sich ändern.
- Kommunikationsplan für das Projekt: Beschreibt, wer worüber, wann, von wem und auf welchem Weg informiert wird.
Dies ist zwar keine vollständige Liste, aber es sind gängige Elemente der Initiierungsphase. Wenn Sie ein Projekt einleiten, beschränken Sie sich nicht nur auf diese Dokumente.
Im Grunde genommen ist alles, was Sie über das bevorstehende Projekt lernen, wertvoll. Ich empfehle sehr, so viele Informationen wie möglich festzuhalten, selbst wenn Sie noch nicht wissen, was Sie damit genau anfangen wollen. Je mehr Sie über die Herausforderungen erfahren, desto verständlicher werden die gesammelten Informationen mit der Zeit.
5 Herausforderungen bei der Projektinitiierung—Und wie man sie bewältigt
Es gibt viele Herausforderungen, denen Sie in der Initiierungsphase begegnen können. Nachfolgend habe ich fünf wichtige Herausforderungen zusammengefasst, die mir während der Projektinitiierung häufig begegnet sind – und wie sich diese mindern lassen.
1. Die Projektinitiierungsphase dauert zu lange
Manchmal kann es vorkommen, dass Projektinitiierungen zu lange dauern. Das habe ich schon oft erlebt. Das kann das Projekt später negativ beeinflussen, wenn man Schwierigkeiten hat, die zugesagten Zeitpläne einzuhalten.
So treiben Sie das Projekt im richtigen Tempo voran
Hier einige Tipps, um sicherzustellen, dass Sie das richtige Tempo beibehalten:
- Führen Sie Telefonate oder Meetings durch, um Dinge zu besprechen und abzustimmen. Das hilft oft, den Prozess zu beschleunigen, statt viele E-Mails hin und her zu schicken.
- Stellen Sie sicher, dass Kunde und Team genau wissen, was Ihre Aufgaben für die Initiierungsphase sind und welche Abhängigkeiten darauf ruhen. Weisen Sie sofort darauf hin, falls sie etwas blockieren.
- Setzen Sie eine Gesamtzeitvorgabe für diese Phase fest. Gerade vor dem Kick-off lässt man sich oft leicht treiben, deshalb stellen Sie sicher, dass es ein klares Ziel gibt, auf das man hinarbeitet.
- Denken Sie an Dynamik und Motivation im Team und beim Kunden. Wie schaffen Sie es, die Beteiligten zu aktivieren, zu motivieren und sichtbar zu machen, dass Fortschritte erzielt werden? Da die Initiierungsphase weniger das konkrete Machen, sondern mehr das Schaffen von Rahmenbedingungen ist, suchen Sie gezielt nach greifbaren Aufgaben, damit das Projekt für alle realer wird.
2. Ein Projekt in der Mitte übernehmen
Oft gehe ich bei Projektmanagement-Ratgebern davon aus, dass man das Projekt von Beginn an übernimmt und leiten kann.
Aber was ist, wenn Sie in der Mitte eines Projekts dazustoßen – oder zu Beginn einer bestimmten Phase? Es kann sehr anspruchsvoll sein, wenn man in die Initiierungsphase nicht eingebunden war.
So übernehmen Sie ein Projekt mittendrin
Probieren Sie diese Tipps aus, wenn Sie ein Projekt mitten im Verlauf übernehmen:
- Stellen Sie sicher, dass Sie mit allem, was bisher passiert ist, vertraut sind. Wenn Ihnen jemand das Projekt übergibt, bitten Sie ihn um eine Liste mit Links, Ergebnissen und zugehörigem Status sowie um Links zu wichtigen Dokumenten.
- Veranstalten Sie Kick-off-Meetings mit Ihrem Team und anschließend mit den Stakeholdern – so wie Sie es beim Projektstart zu Beginn des Projekts tun würden. Auch wenn Sie nicht möchten, dass Ihr Team oder der Kunde alles wiederholt, werden sie es schätzen, dass Sie sich einarbeiten müssen. Außerdem ist es eine gute Möglichkeit, das Team neu auszurichten und mit neuer Projektleitung voranzukommen.
- Dies ist auch ein guter Zeitpunkt, um eine Zwischenüberprüfung des Projekts durchzuführen – Sie können Risiken und das aktuelle Budget auswerten, um sicherzustellen, dass weiterhin alle auf dem gleichen Stand sind.
3. Nur eine Projektinitiierung für ein mehrphasiges Projekt
Ein grundlegendes Problem bei einem großen und lang laufenden Projekt ist es, nur ganz zu Beginn eine einmalige Initiierung zu machen und dann nie mehr zurückzusetzen, wenn man in neue Phasen übergeht. Was für eine Phase entschieden wird, gilt nicht zwangsläufig für alle Phasen und die gesamte Laufzeit Ihres Projekts.
So gehen Sie mit einem Projekt mit mehreren Phasen um
Probieren Sie Folgendes für ein mehrphasiges Projekt:
- Hat Ihr Projekt klar abgegrenzte Phasen, zum Beispiel eine separate Discovery-Phase vor der Entwicklung, behandeln Sie jede Phase wie ein eigenes kleines Projekt. Das gibt für jede Phase einen klaren Startpunkt, statt schon zu Beginn viele Annahmen treffen zu müssen.
- Machen Sie bei jeder Phase einen Mini-Kick-off und gehen Sie die Checkliste für die Projektinitiierung durch, damit alle wichtigen Punkte für die jeweilige Phase abgedeckt sind.
4. Es fehlt an Klarheit rund um das Projekt
Manchmal wirkt beim Start der Projektinitiierung alles etwas vage und die Teammitglieder sind sich nicht sicher, worum es im Projekt eigentlich geht.
So schaffen Sie Klarheit im Projekt
Achten Sie auf die folgenden Punkte, um im Team Klarheit und Ausrichtung zu schaffen:
- Stellen Sie sicher, dass Sie eine klare Anforderungsliste vom Kunden haben. Sorgen Sie dafür, dass darin Geschäfts-, Nutzer- und technische Anforderungen enthalten sind.
- Gehen Sie diese Anforderungen mit Ihrem Team durch, sofern eines zugeteilt ist. Falls nicht, holen Sie die jeweiligen Fachverantwortlichen dazu. Binden Sie die Beteiligten von Anfang an ein.
- Halten Sie nach internen und Kunden-Kick-offs das Momentum im Team hoch – stellen Sie sicher, dass alle wissen, was sie liefern sollen, und ein Commitment dazu haben.
- Beteiligen Sie das Team grundsätzlich an der Brieferstellung, Definition der Projektergebnisse und am Projektvorgehen.
5. Verzögerter Projektstart
Haben Sie sich schon einmal auf einen Projektstart gefreut, alle Anforderungen gesammelt, einen Plan und nächste Schritte definiert, nur um dann wegen einer Verzögerung ausgebremst zu werden? Das Momentum geht verloren und das vorgesehene Projektteam zerstreut sich.
So überwinden Sie Verzögerungen beim Projektstart
Hier ein paar Tipps, um Verzögerungen zu vermeiden:
- Gibt es Diskussionen über das Projektbudget, dann gehen Sie gemeinsam mit dem Kunden alle Budgetentscheidungen durch – was bekommt er für sein Geld? Seien Sie so transparent wie möglich.
- Kann der Kunde Ihr vorgeschlagenes Budget nicht tragen, dann schauen Sie sich das Scope Statement an – gibt es dort etwas, das gestrichen werden kann? Führen Sie ein offenes und ehrliches Gespräch, um eine Lösung zu finden.
- Um einen schnellen Start zu ermöglichen, versuchen Sie, ein kleines Budget für die Discovery-Phase freigeben zu lassen.
- Beteiligt sich der Kunde nicht oder verpasst er schon früh wichtige Deadlines, sprechen Sie dies zügig an – helfen Sie ihm, die Auswirkungen auf das Projekt zu verstehen.
- Gibt es interne Probleme beim Zusammenstellen des Teams oder beim Arbeitsbeginn, kommunizieren Sie das intern. Helfen Sie auch Ihrem Team und Management, die Gefahr von Projektverzögerungen bewusst zu machen.
10 häufige Fehler bei der Projektinitiierung, die Sie vermeiden sollten
Auch gut geplante Projekte können scheitern, wenn die Initiierungsphase überhastet oder schlecht gemanagt wird. Das Vermeiden dieser typischen Fehler hilft Teams, die Ausrichtung zu verbessern, Risiken zu minimieren und eine solidere Basis für den Projekterfolg zu schaffen.
- Ohne klare Zielsetzungen starten: Vage Ziele erschweren es, den Erfolg zu messen, Stakeholder einzubinden oder die Arbeit effektiv zu priorisieren. Jedes Projekt sollte mit klar definierten Ergebnissen und Erfolgskriterien beginnen.
- Stakeholder-Input ignorieren: Wer Stakeholder nicht frühzeitig einbindet, riskiert Fehlanpassungen, Widerstand und widersprüchliche Erwartungen im weiteren Projektverlauf.
- Den Projektumfang zu vage definieren: Ein unklarer oder zu breit gefasster Umfang erhöht das Risiko von Scope Creep, wechselnden Prioritäten und Budgetüberschreitungen.
- Projektrisiken übersehen: Teams konzentrieren sich oft zu sehr auf Liefergegenstände und Zeitpläne und ignorieren dabei potenzielle Risiken. Risiken frühzeitig zu identifizieren, hilft, teure Überraschungen später zu vermeiden.
- Zu hastig in die Umsetzung starten: Ohne vorherige Abstimmung und Freigaben direkt in Aufgaben zu springen, kann Verwirrung, Nacharbeit und Verzögerungen verursachen.
- Annahmen nicht dokumentieren: Annahmen bezüglich Zeitplänen, Ressourcen, Budgets oder Abhängigkeiten sollten frühzeitig festgehalten werden, um Missverständnisse während der Umsetzung zu vermeiden.
- Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten nicht klären: Fehlt eine klare Führung und Entscheidungsbefugnis, kann das Projekt ins Stocken geraten, weil Unklarheiten über Zuständigkeiten bestehen.
- Machbarkeit oder Ressourcenüberprüfung überspringen: Ein Projekt zu starten, ohne verfügbare Ressourcen, Zeitpläne oder technische Machbarkeit zu prüfen, kann von Anfang an unrealistische Erwartungen schaffen.
- Schlechte Kommunikation beim Projektstart: Wenn Teams und Stakeholder zu Beginn nicht über Ziele, Verantwortlichkeiten und Erwartungen abgestimmt sind, können Kommunikationslücken den Fortschritt schnell ausbremsen.
- Projektinitiierung als reine Formalität ansehen: Manche Teams gehen zu schnell durch die Phase der Projektinitiierung, nur um schnell zu starten. Tatsächlich legt diese Phase das Fundament für das gesamte Projekt und beeinflusst den langfristigen Erfolg unmittelbar.
Die zehn wichtigsten Tipps für die Initiierung eines Projekts
Bewährte Methoden für die Projektinitiierung helfen Teams, Ziele zu definieren, Stakeholder abzustimmen, Risiken zu minimieren und von Anfang an eine solide Grundlage für den Projekterfolg zu schaffen. Hier sind 10 Tipps, die Sie beachten sollten:
- Setzen Sie frühzeitig das gewünschte Klima für Ihr Projekt.
- Holen Sie sich frühzeitig das Engagement und die Beteiligung Ihres Teams.
- Das gilt auch für den Kunden – binden Sie ihn frühzeitig und regelmäßig ein.
- Sorgen Sie für klare Kommunikationswege mit allen Kunden oder Stakeholdern.
- Stellen Sie sicher, dass es einen abgestimmten Ablauf für Ihr Projekt gibt – aber verlieren Sie sich nicht in der Dokumentation!
- Versuchen Sie nicht, einen bestimmten Prozess anzuwenden, wenn er nicht zu Ihrem Projekt passt.
- Versuchen Sie, Ihren Kunden mindestens einmal vor Projektbeginn persönlich zu treffen (wenn das nicht möglich ist, dann per Videokonferenz!).
- Legen Sie für jedes Kickoff-Meeting eine klare Agenda fest und sorgen Sie dafür, dass sich alle einbezogen fühlen.
- Versuchen Sie, Ihr Projekt auf die Zukunft auszurichten, indem Sie gemeinsam mit Ihrem Team Risiken und Abhängigkeiten durchdenken.
- Denken Sie immer einen Schritt voraus – konzentrieren Sie sich nicht nur auf den Projektbeginn!
FAQs
Was würde passieren, wenn ich die Projektinitiierung überspringe?
Das Überspringen der Projektinitiierung führt oft später im Projektverlauf zu Problemen, darunter:
- Nicht abgestimmte Erwartungen der Stakeholder
- Unklare Projektziele
- Ausufernder Projektumfang (Scope Creep)
- Budgetüberschreitungen
- Ressourcenkonflikte
- Verzögerungen und Nacharbeiten
- Erhöhtes Projektrisiko
Ohne einen klaren Initiierungsprozess beginnt das Team oft mit der Umsetzung, bevor es vollständig verstanden hat, wie Erfolg aussieht oder warum das Projekt wichtig ist.
Was ist der Unterschied zwischen Projektinitiierung und Projektplanung?
Die Projektinitiierung ist die Phase, in der das Projekt auf hoher Ebene definiert und entschieden wird, ob die Umsetzung sinnvoll ist. Dazu geh6rt das Identifizieren von Zielen, Stakeholdern, Gesch4ftsnutzen, Umfang, Risiken und genereller Machbarkeit.
Die Projektplanung folgt nach der Initiierung. In der Planungsphase wird die detailreiche Roadmap fcber die Umsetzung erstellt, inklusive Zeitpl4ne, Budgets, Ressourcenzuweisung, Kommunikationspl4ne und Aufgabenaufteilung.
Diese Schritte beantworten zwei verschiedene Fragen:
- Projektinitiierung: Soll das Projekt durchgefchrt werden?
- Projektplanung: Wie genau wird es umgesetzt?
Ohne saubere Initiierung erfolgt die Planung oft auf Basis unklarer Ziele oder unrealistischer Erwartungen.
Wie lange sollte die Projektinitiierungsphase dauern?
Die Dauer der Projektinitiierung h4ngt von Gr6
fe, Komplexit4t und Risiko des Projekts ab.
Hier eine allgemeine Richtlinie:
| Projekttyp | cbliche Dauer der Initiierungsphase |
| Kleine interne Projekte | Ein paar Tage bis 1 Woche |
| Mittlere Gesch4ftsprojekte | 1513 Wochen |
| Gro fe Unternehmensinitiativen | Mehrere Wochen bis Monate |
Geh6rt die Projektinitiierung zur Projektstrukturplanung (PSP, engl. WBS)?
Nicht ganz. Die Projektstrukturplanung (WBS) wird in der Planungsphase erstellt, um das Projekt in kleinere Liefergegenst4nde und Aufgaben zu unterteilen. Initiierungsaufgaben k6nnen jedoch als grober Abschnitt in der WBS auftauchen, wenn das Unternehmen alle Projektphasen gemeinsam verfolgt. Beispiel:
- Projektinitiierung
- Projektplanung
- Projektdurchfchrung
- Monitoring und Steuerung
- Projektabschluss
Die Initiierung beeinflusst also die PSP, wird aber meist als eigenst4ndige Projektmanagement-Phase betrachtet und nicht als direkter Bestandteil der WBS.
Was ist der Unterschied zwischen einem Project Charter und einem Project Initiation Document (PID)?
Ein Project Charter ist ein kurzes, cberblicksartiges Dokument, das das Projekt formell autorisiert. Es definiert den Projektzweck, die Stakeholder und die Gesamtziele.
Ein Project Initiation Document (PID) ist ausfchrlicher. Es baut auf dem Charter auf und beschreibt detailliert, wie das Projekt gemanagt, kontrolliert und geliefert wird.
In vielen Organisationen wird zuerst der Charter zur Freigabe erstellt, w4hrend der PID als operative Grundlage fcber das Projektteam dient.
| Aspekt | Project Charter | Project Initiation Document (PID) |
| Zweck | Autorisiert das Projekt offiziell | Definiert, wie das Projekt gemanagt und ausgefchrt wird |
| Detailtiefe | cberblick auf hoher Ebene | Umfassend und detailliert |
| Erstellt in | Projektinitiierung | Ende der Initiierung/Start der Planung |
| Zielgruppe | Sponsoren und Fchrungsebene | Projektteam, Manager und Stakeholder |
| Fokus | Business Case und Projektfreigabe | Lieferansatz und Projektsteuerung |
| Typische Inhalte | Ziele, Zusammenfassung des Umfangs, grobe Budgetsch4tzung, Stakeholder, Erfolgskriterien | Detailierter Umfang, Governance, Zeitpl4ne, Risiken, Kommunikationspl4ne, Ressourcen |
| L4nge | In der Regel kurz (1513 Seiten) | H4ufig umfangreicher und detaillierter |
| Freigaberolle | Best4tigt den Projektstart | Best4tigt die Startbereitschaft fcber die Umsetzung |
Wie w4hle ich eine Projektmethode aus?
W4hle eine Projektmethode je nachdem, wie der Kunde arbeitet oder wie deine Agentur bzw. dein Team aufgestellt ist. Idealerweise analysierst du das Projekt, die Ergebnisse und das Team und suchst anschlie
fend einen Prozess, der zu den Bedcrfnissen passt.
H4ufig ist es eine Mischform aus verschiedenen Projektmethoden. Berccksichtige folgende Aspekte bei der Methodenwahl:
- Wie gro
f ist dein Projekt? - Wie fest sind Umfang, Zeit und Budget definiert?
- Welches Team steht zur Verfcgung?
- Hast du ein festes Team oder werden Mitarbeiter mit anderen Projekten geteilt?
- Wie arbeitet der Kunde derzeit?
- Wird es einen voll engagierten Projektleiter auf Kundenseite geben?
Wie entscheide ich mich fcber Projektmanagement-Tools?
Projektmanagement-Tools h4ngen von deinem Projekt, deinem Team, dem Kunden und dem Budget ab. Man sollte vermeiden, unn6tig viele Tools einzusetzen, und darauf achten, wie gut sie zusammenarbeiten. Zu den m6glichen Tools geh6ren etwa:
- Tools fcber das Anforderungsmanagement zur Abstimmung mit Stakeholdern und um Missverst4ndnisse zu vermeiden.
- Software fcber Ressourcenmanagement und -planung, z.B. Float oder Resource Guru
- Projektplanungssoftware, z.B. Microsoft Project oder Gantt Pro
- Kollaborationssoftware fcber die Zusammenarbeit mit Stakeholdern, z.B. Google Sheets oder Confluence
- Terminplanungssoftware (oft gibt es kostenlose Planungstools) um Aufgaben zu delegieren und das Projekt im Zeitplan zu halten
- Kommunikationssoftware fcber die Kommunikation im Team und mit Stakeholdern, z. B. Slack oder Workspace
- Projektmanagementsoftware fcber interne Aufgaben, z.B. Jira oder Trello
Pers6nlich bin ich ein Fan davon, Dinge einfach zu halten, und nutze auch oft Google Sheets fcber viele Aufgaben.
Egal welche Tools du nutzt, wichtig ist, dass das interne Team und die Stakeholder informiert und geschult sind. Vermeide unn6tige Komplexit4t, und du kannst Tools w4hrend des Projekts immer noch anpassen, falls etwas nicht funktioniert.
Wie geht es weiter?
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