Warum Projekt-Kick-offs diejenigen im Stich lassen, die später dazukommen
Der Mythos des Kick-offs: Projekt-Kick-offs schaffen zu Beginn eine Ausrichtung, aber Veränderungen sind unvermeidlich.
Eigentümerschaft zählt: Wenn Personen, die später ins Projekt kommen, keine Verantwortlichkeit übernehmen, leiden Projektfortschritt, Moral und Wirkung.
Die Dokumentations-Herausforderung: Traditionelle Dokumentation versagt bei schnellen Projekten; flexible, leichtgewichtige Formate sind notwendig.
KI & Neurodiversität: KI-Tools können das Onboarding erleichtern, indem sie zugängliche Projektinfos bieten – benötigen dafür aber genaue Daten.
Eine Kultur der Zugehörigkeit: Eine Zugehörigkeitskultur ist entscheidend für effiziente Integration und Projekterfolg.
Warum Kickoffs großartig sind … aber auch ihre Schwächen haben
Ich liebe großartige Projekt-Kickoff-Meetings. Es ist eine Gelegenheit, Begeisterung zu wecken, Schwung zu erzeugen und mit allen wichtigen Beteiligten im Raum Einigkeit herzustellen.
Aber … Projekt-Kickoffs sind ein kompletter Mythos.
Zumindest diese Version davon.
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Die Version, bei der wir alle bekannten Stakeholder zusammenbringen, uns auf einen gemeinsamen Nordstern einigen, unseren Ansatz in Stein meißeln und dann gemeinsam mit der Annahme loslegen, dass die an diesem Tag entstandene Energie das Projekt von Anfang bis Ende tragen wird.
In Wirklichkeit ist Veränderung unvermeidlich, und der Ansatz der meisten Teams zu Projekt-Kickoffs ist tatsächlich fehlerhaft.
Und das wird in der KI-getriebenen, auf Teilzeitkräften basierenden Wirtschaft, in die wir eintreten, eine große Rolle spielen.
Warum ein guter Kickoff kein gutes Projekt garantiert
Ich habe früher gedacht, dass meine Fähigkeit, großartige Kickoffs zu leiten, mein unfairer Vorteil als PM war. Wenn ich ein Projekt gestartet habe, ging das Team mit Klarheit und Schwung an den Start, statt mit Verwirrung und offenen Fragen.
Tatsächlich kamen Leute nach einem Kickoff-Meeting auf mich zu und baten darum, meine Agenda oder meine Präsentation für ihre eigenen Projekte zu nutzen. Das war für mich ein Grund zum Stolz.
Doch dann passierte etwas, das meine Sicht auf Kickoffs grundlegend veränderte.
In einem meiner Projekte wurden wichtige Teammitglieder abgezogen und anderen Projekten zugeteilt – und das ohne Zeit für eine angemessene Wissensübergabe. Die neuen und ebenfalls talentierten Leute, die dazu kamen, waren zwar sehr kompetent, fühlten sich aber wie Nachzügler und lebten im Schatten dessen, was schon passiert war. Sie relativierten jedes Gespräch mit Sätzen wie „Ich war nicht hier, als das Projekt begann“ oder „Ich hole gerade erst auf, lasst euch von meinen Ideen nicht abbringen.“
Für die neuen Teammitglieder war es nicht so, dass es ihnen an Informationen, Befugnissen oder Ideen mangelte. Es fehlte ihnen an einem Gefühl von Eigenverantwortung.
Und ohne dieses Ownership war der Wind aus den Segeln. Die Mission war nicht ihre eigene. Sie fühlten sich wie Vertretungslehrer, die den Karren am Laufen halten müssen – ein Opfer der Umstände ohne viel Mitspracherecht oder Kontrolle.
Leider war mir das damals noch nicht klar.
Das Problem der Wissensweitergabe
Damals schien die Lösung einfach: die neuen Leute einfach auf den neuesten Stand bringen. Das Wissen in ihre Köpfe transferieren. Oder?
Es gibt ja ausreichend Briefings, Scopes und Anforderungskataloge – ganz zu schweigen von den Präsentationsfolien zum Kickoff und von Ergebnissen aus Visionsworkshops.
Aber selbst wenn alle Projektdokumente ordentlich und organisiert sind, fühlt es sich für neue Teammitglieder, die sich in einen Berg unsystematisch strukturierter Informationen einarbeiten müssen, oft so an, als würden sie unter enormem Druck eine forensische Buchprüfung durchführen.
Sicher, neue Teammitglieder können Fragen stellen, aber sie wissen nicht, was sie nicht wissen. Und meistens fühlen sie sich noch nicht wohl dabei, die „dummen“ Fragen zu stellen, aus Angst vor der gefürchteten Antwort: „Das stand im Dokument – hast du es nicht gesehen?“
Das führte zu einem Kreislauf, in dem neue Leute länger im Unklaren blieben – was es nur noch schwerer machte, das Projekt zu steuern.
Das Dokumentationsproblem
Und jedes Mal, wenn ich ein neues Teammitglied ins Projekt einarbeitete, stellte ich fest, dass in meinen tollen Dokumenten kleine – manchmal sogar große – Details nicht mehr dem aktuellen Stand entsprachen.
Seit dem Kickoff wurden Hunderttausende von Mikroentscheidungen getroffen. Nicht die großen, die man im Entscheidungsprotokoll vermerkt – sondern die kleinen, die durch das Raster der Dokumentationspflege fallen.
Ich fand mich dabei wieder, wie ich Abweichungen erklärte, auf winzige Nuancen einging und informelle Gespräche zwischen Teammitgliedern nacherzählte, die wir nie dokumentiert hatten.
Das Tempo-Problem
Hätte ich das Ganze vielleicht mit einem „Buddy-System“ entschärfen können, in dem ein neues Mitglied einem erfahrenen Kollegen an die Seite gestellt wird? Glaubt mir, ich habe es versucht. Aber selbst das schlug fehl, denn das Projektteam konnte es sich nicht leisten, eine Person zur Teilunterstützung abzustellen.
Wir waren sowieso schon am Limit unterwegs und konnten uns keine Verlangsamung leisten. Abgabefristen rückten näher, der Druck wuchs, die Sichtbarkeit des Projekts nahm zu und die Erwartung war, dass das Team mit mehr Leuten schneller arbeitet – nicht langsamer.
Also habe ich den Status quo beibehalten: Die Variante, in der Personen, die mitten im Projekt dazustoßen, praktisch in ein fahrendes Auto springen und ihre Hand ins Feuer halten.
Das Zugehörigkeitsproblem
Doch während ich weiterhin hektisch Dokumente und Meeting-Einladungen an alle neuen Projektteilnehmer verschickte – und das Team gedankenlos Aufgaben aus dem Backlog abarbeitete – wurde etwas sehr deutlich: Es ging nicht um Informationen. Es ging um Zugehörigkeit. Und dieser emotionale Zustand lässt sich nicht allein durch Dokumentation erreichen.
Ich konnte neuen Teammitgliedern nicht das Gefühl geben, dazuzugehören, indem ich sie einfach nur beruhigte oder öfter mit ihnen sprach. Kein Buddy-System würde das lösen. Keine geplanten „Frag mich alles“-Meetings würden die Situation glätten. Es mussten sichere und alternative Räume geschaffen werden.
Menschen empfinden Zugehörigkeit je nach Kontext unterschiedlich: Manche möchten sich erst in Ruhe mit der Dokumentation beschäftigen, bevor sie mit dem Team sprechen; manche wünschen sich einen Buddy; manche brauchen einen sicheren Raum, um die „dummen“ Fragen zu stellen; und manche möchten einfach das „Warum“ hinter der Mission und ihrer eigenen Rolle darin verstehen.
Genau darin hätte ich meine Zeit und Energie investieren sollen: Ein Rahmenwerk zu schaffen, das es Teammitgliedern ermöglicht, Zugehörigkeit auf ihre eigene Art zu finden.
Am Ende habe ich zu viel Energie in die Kickoff-Zeremonie gesteckt und die später hinzukommenden Teammitglieder sich selbst überlassen.
Dieser Kreislauf unzureichender Einarbeitung frustriert nicht nur Einzelne – er gefährdet ganze Projekte. Wenn Neue nicht schnell Anschluss finden, verlangsamen sich Entscheidungen, Fehler häufen sich und die Team-Moral leidet.
Und wenn Veränderung unvermeidbar ist – wenn Teammitglieder während des Projektverlaufs ein- und aussteigen – wird dieser Ansatz untragbar.
Für die neuen Teammitglieder lag das Problem nicht daran, dass sie die Informationen, die Befugnisse oder sogar die Ideen nicht hatten. Sie hatten nur nicht das Gefühl, wirklich Verantwortung zu tragen.
Ein anderer Ansatz für Kickoffs: Kontinuierliche Einarbeitung
Was ist also die Antwort? Wenn wir zu viel in Kickoffs und zu wenig in den Umgang mit Veränderungen und die Einarbeitung während des Projekts investieren, wie können wir das ausgleichen?
Ich hatte meine Vermutungen, aber ich hatte auch ein Aha-Erlebnis durch jemanden, den ich sehr schätze, der sagte:
„Ich wiederhole den Fokuspunkt in fast jedem Meeting, weil sich unser ‚Nordstern‘ immer verschiebt. Es erinnert mich an das Training im Kung Fu... Es gibt den Mittelpunkt, den wir kontrollieren wollen, und alles drumherum ist Kontext, um zu dieser Wahrheit zurückzufinden. Es ist ein Gespräch, bei dem beide Seiten in Echtzeit ‚Fragen stellen‘ und mit allen Sinnen Antworten empfangen.“
Mit anderen Worten: Statt uns auf das große Kickoff-Event zu verlassen, können wir jede Interaktion nutzen, um das Wesentliche des Projekts zu festigen. Es ist in die Zusammenarbeit integriert – nicht auf eine große Feier beschränkt, bei der man schnell das Gefühl bekommt, etwas verpasst zu haben, wenn man nicht dabei war.
Das versuche ich seither bei jedem Projekt umzusetzen:
1. Die Regel: Leichtgewichtige, einfach aktualisierbare Dokumentation
Ich verzichte inzwischen auf schicke Kickoff-Präsentationen und hochpolierte Projektartefakte (Projektbeschreibungen, Statusberichte, Agenda, RAID-Logs) und setze stattdessen darauf, alles in einem Format zu halten, das leicht aktualisierbar und einfach von Menschen oder KI-Teammitgliedern lesbar ist.
Dann arbeite ich mit den Projektteams daran, Verantwortliche für die Pflege der Dokumente zu bestimmen – genau wie wir es auch für Risiken tun würden. Dadurch wird die Last verteilt und das Team befähigt, korrekte Dokumentation selbst zu vertreten und zu pflegen.
Als Beispiel: Wir haben knappe, übersichtliche Dokumente in Notion oder Slite für Rollen und Verantwortlichkeiten im Team, unser Projektbriefing und unsere Kommunikationspläne. Nichts bleibt in Tabellen oder PDF-Dateien verschlossen.
2. Kontinuierliche Einarbeitung als gelebte Realität
Zusätzlich zur Dokumentation kläre ich das Team von Anfang an, dass sich Teamzusammensetzung, Ziele und andere Elemente rund um das Projekt jederzeit ändern können und wir dann schnell gemeinsam reagieren müssen.
Anders gesagt: Statt zu hoffen und zu beten, dass alles beim Alten bleibt, sollte man fest davon ausgehen, dass Veränderungen passieren werden.
Das bedeutet, so wenig wie möglich nur im Kopf Einzelner oder auf einen bestimmten Zeitpunkt begrenzt zu speichern. Meetings werden transkribiert, Notizen der Vortragenden sind schriftlich verfügbar, die meisten Projektdiskussionen finden in öffentlichen Kanälen statt und Entscheidungen werden konsequent protokolliert.
So wird sichergestellt, dass auch Menschen, die den ersten Tag im Projekt verpasst haben, trotzdem Zugang zu den Informationen erhalten. Und wir können wie ein Schwarm Stare flexibel reagieren, wenn sich Ziele oder Rahmenbedingungen ändern.
3. KI als Wissensquelle für alle Neurotypen
Darüber hinaus richten mein Team und ich so früh wie möglich KI-Chatbots oder durchsuchbare Wissensdatenbanken für das Projekt ein.
Oft ist es nicht so ausgefeilt, wie man es sich von KI wünschen würde, aber es bringt uns eines, das sehr wichtig ist: Es schafft eine relativ private, sichere und weniger politisierte Möglichkeit, wie Teammitglieder mit Projektinformationen interagieren – auf ihre eigene Art, wie sie am liebsten lernen.
Diese Chatbots werden von Anfang an mit strukturierten und unstrukturierten Projektdaten gefüttert – Briefings, Leistungsbeschreibungen, Statusberichte, Protokolle von Besprechungen und einige Teamgespräche. Und da die Dokumentation schlank genug ist, damit menschliche Teammitglieder sie aktuell halten können, ist es für eine KI relativ einfach, den Überblick darüber zu behalten, was sich im Laufe des Projekts geändert hat – getroffene Entscheidungen, hinzugekommene Budgets, aufgetretene Probleme, realisierte Risiken, erfolgte Eskalationen usw.
Dann wäre dieser Chatbot jederzeit von jedem Teammitglied abfragbar – in einem Kontext, in dem man sich keine Sorgen machen muss, sich zu blamieren, und ohne einen Termin mit einer bereits ausgelasteten Autoritätsperson vereinbaren zu müssen.
Zum Beispiel kann ein Teammitglied Dinge fragen wie:
- „Wie unterstützt meine Aufgabe das übergeordnete Projektziel?“
- „Wer ist darauf angewiesen, dass ich mein Ergebnis rechtzeitig fertigstelle?“
- „Wo soll ich meine finalen Ergebnisse speichern, und wie lautet unsere Dateibenennungs-Konvention?“
Das könnten Fragen sein, deren Antworten sie eigentlich wissen, sich aber nochmal bestätigen lassen möchten – insbesondere, wenn sie zwischen mehreren Projekten und Aufgaben hin- und herspringen.
Letztlich vereinfachen KI-Chatbots den Zugriff auf Informationen, steigern die Effizienz, da aufwendige Schulungen oder Rückfragen bei verschiedenen Quellen entfallen, und erhöhen die Zugänglichkeit durch eine benutzerfreundliche Oberfläche, die von jedem internetfähigen Gerät rund um die Uhr erreichbar ist.
Aber hier kommt der Haken: KI liegt nachweislich manchmal falsch.
Und wenn sie falsch liegt, kann ein Projekt sehr schnell aus der Bahn geraten. Die Gesamtfolge wäre ein zusätzlicher Schritt: Versuche, den Chatbot zu fragen und prüfe die Antwort kritisch, da sie falsch sein könnte – dann nutze dein Bauchgefühl, um zu entscheiden, ob du der erhaltenen Antwort vertraust und niemanden mehr fragst oder dir einen Kollegen suchst – anders gesagt: Wenn wir KI nicht vertrauen, sind wir wieder am Anfang.
Daher müssen die Daten sauber genug sein, um Widersprüche zu vermeiden. Und dann müssen die Teammitglieder auch wirklich darauf vertrauen können, dass diese Daten korrekt sind (vorausgesetzt, wir haben ihr keine Fehlinformationen gegeben).
Um das zu gewährleisten, hat bei uns die größtmögliche Genauigkeit Priorität: Schlüsselfiguren im Team fungieren als Fürsprecher und Hüter der Qualität, indem sie regelmäßig Testfälle durchführen und Stichproben nehmen.
4. Ritualistische Verstärkung von Zielen
Und um alles miteinander zu verbinden, versuche ich, einige meiner Lieblingselemente aus den leider oft nur "momentbezogenen" Projekt-Kickoffs in den Alltag einzubauen. Zum Beispiel das ständige Wiederholen und kritische Hinterfragen der Produktvision oder des "großen, ambitionierten Ziels", damit die Mission so präsent ist, dass sie überprüft werden kann, ob wir immer noch das Richtige erschaffen.
Beispielsweise erinnere ich zu Beginn jeder Teamsitzung an die angestrebten Ziele des Projekts. Etwa: „Zur Erinnerung: Dieses Projekt soll es Fahrgästen mit unterschiedlichen Fähigkeiten ermöglichen, sicherer und mit weniger Frust ans Ziel zu kommen.“
Und wenn sich dieser Nordstern verschoben hat, formuliere ich das bei jedem Meeting oder Status-Update neu: „Zur Erinnerung: Ursprünglich war das eine Initiative für Fahrgäste mit Behinderungen im öffentlichen Nahverkehr, jetzt ist es eine Chance, das Erlebnis für alle Kundinnen und Kunden über verschiedene Verkehrsnetze hinweg zu verbessern.“
Außerdem nutze ich meine Rolle als Generalist, um Fragen zu stellen, die die Entscheidungsfindung auf unser Ziel ausrichten. Zum Beispiel, wenn das Team zwischen zwei Ansätzen entscheiden muss, frage ich: „Welcher Ansatz hilft uns, die größten Hürden im Kundenerlebnis zu beseitigen?“
Bei Themen wie Teamwerten und unseren Arbeitsweisen greife ich das am Ende von Meetings als Erinnerung auf: „Denkt daran, wichtige Informationen im gemeinsamen Kanal zu teilen, falls sie anderen helfen könnten, ihre Arbeit zu machen.“
Das gibt nicht nur Teammitgliedern, die im Projektverlauf dazustoßen, das Gefühl, nichts Entscheidendes am Anfang verpasst zu haben, sondern hilft auch, die Mission bei allen Stakeholdern kontinuierlich zu verankern.
5. Eine Kultur der Zugehörigkeit
Am wichtigsten versuche ich jedoch, meinen Fokus von "Wissensvermittlung" auf "Übergabe von Verantwortung" zu verändern – indem ich gezielt Möglichkeiten schaffe, neue Teammitglieder oder Projektbeteiligte so einzubinden, dass sie sich zugehörig fühlen und ihr ganzes Potenzial ins Projekt einbringen können.
Meiner Meinung nach gibt es dafür kein einziges sicheres Patentrezept. Aber ich bin davon überzeugt, dass die Lösung nicht darin liegt, den Menschen noch mehr Informationen vor die Füße zu werfen. Wir Menschen müssen unser Menschsein einsetzen, um die Themen zu adressieren, die ausschließlich menschlich sind – Emotionen, Ego, Gemeinschaft und Sinnhaftigkeit.
Wenn Menschen keine Eigenverantwortung übernehmen, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie sich äußern, wenn sich etwas nicht richtig anfühlt, oder eine Entscheidung hinterfragen, die das Projekt in eine falsche Richtung lenken könnte.
Warum das jetzt noch wichtiger ist
Ich sehe heute, dass das Problem des Onboardings mitten im Projekt immer größer wird. Mitglieder meiner Community leiten Projekte, bei denen Spezialisten auf Zeit, Freiberufler und sogar Festangestellte flexibel zwischen Projekten hin- und hergeschoben werden, um ausgelastet zu bleiben.
Gleichzeitig sorgen KI-Tools für fließende Erwartungen bei Projektbeteiligten: Es wird erwartet, dass Projekte schneller voranschreiten, besser mit Veränderungen umgehen und mehr Wert liefern, indem sie Datenanalysen, Automatisierung und agentenbasierte Entscheidungsfindung nutzen.
Anders gesagt: Die Teams sind volatiler und das Tempo zieht an. Das bedeutet, die Zugehörigkeitslücke wird größer, wenn sich alles schneller bewegt und häufiger verändert.
Und hier liegt das eigentliche Risiko: Wir wollen nicht einfach nur das Falsche, aber schneller bauen.
Wenn Menschen keine Verantwortung übernehmen, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie sich äußern, wenn etwas nicht stimmt, oder eine Entscheidung in Frage stellen, die das Projekt zum Scheitern bringen könnte.
Deshalb ist kontinuierliches Onboarding heute keine Option mehr. Es ist kein „Nice-to-have" oder eine weiche Fähigkeit. Es ist geschäftskritisch. Wenn wir Teams wollen, die sich anpassen und echten Mehrwert in dieser schnelleren, zersplitterten Projektlandschaft liefern – brauchen wir Menschen, die sich mit der Vision identifizieren und nicht nur über die Aufgaben informiert sind.
Sind Kickoffs am Ende?
Projekt-Kickoffs sind ganz sicher nicht tot. Nicht für mich und auch nicht für viele Projektteams.
Ich persönlich liebe sie. Ich finde, Projekt-Kickoffs sind Zusammenkünfte, die Bindungen zwischen Menschen schaffen und Foren für den Dialog in einem entscheidenden Moment des Projektzyklus bieten. Sie sind sehr menschlich. Ja, ich mache immer noch Kickoffs und man wird mir diese Gewohnheit nur mit großer Mühe austreiben.
Was ich jedoch anders mache, ist, nicht all meine Hoffnungen und Träume in die Kickoffs zu stecken. Ich investiere nicht mehr so viel Energie darin, die Kickoffs makellos, glänzend und performativ zu machen. Ich strebe nicht mehr danach, dass sie zur ultimativen Zeremonie werden, nach der sich jene, die zu Beginn nicht dabei waren, wie Mitglieder zweiter Klasse fühlen. Und ich versuche definitiv nicht, sie zu etwas zu machen, das uns auf einen einzigen, unbeirrbaren Weg festlegt.
Denn Projekte verlaufen selten geradlinig. Sie sind wie ein Drachen im Wind, der umhergeworfen wird und aktiv gesteuert werden muss, egal was passiert. Veränderung ist unvermeidlich. Darauf sollten wir unsere Energie verwenden.
Wie siehst du das?
Aber ich möchte auch deine Meinung hören: Sind Kickoffs tatsächlich so problematisch, wie ich sie dargestellt habe? Wie gehst du das Onboarding in deinen Projekten an – besonders, wenn Teammitglieder mitten im Projektstart dazustoßen?
