Führen Sie Ihre agilen Teams, ohne dass sie es merken (mit Sarah Hoban von Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston:

Willkommen zum DPM-Podcast, in dem wir über die Theorie hinausgehen und Expertenrat für besseres digitales Projektmanagement geben. Schön, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager. „Oh, ich liebe es, gemanagt zu werden.“ – Das hat noch niemand gesagt, und falls doch, dann sicherlich nicht im Kontext von Mikromanagement. Die Rolle des Projektmanagers kann durchaus knifflig sein. Wie führen wir unsere Teams und Projekte effektiv, ohne als Mikromanager zu gelten? Und wie managen wir Teams, die gar nicht gemanagt werden wollen? Mit der Entwicklung hin zu immer mehr agilen Projekten und Scrum, das einen Product Owner und Scrum Master vorsieht – aber keinen Projektmanager – stellt sich die Frage: Wie sieht die Zukunft des Projektmanagers aus?

All das wird in der heutigen Podcast-Folge enthüllt, in der wir darüber sprechen, wie man Agile-Projekte unauffällig managt. Heute spreche ich mit Sarah Hoban. Sarah ist zertifizierte Projekt- und Programmmanagerin (PMP), Strategieberaterin mit über zehn Jahren Erfahrung in der Leitung komplexer Multimillionen-Dollar-Projekte und Führung internationaler, vielfältiger Teams.

Sie ist leidenschaftlich darin, sich in unsicheren Zeiten resilient zu zeigen. Ihre Karriere konzentrierte sich – manchmal ganz im Verborgenen – darauf, Projektmanagement-Methoden zur Verbesserung von Unternehmensprozessen zu integrieren. Sarah ist Vordenkerin im Projektmanagement und Autorin eines wöchentlichen Blogs sowie Podcasts, die sich mit Projektmanagement und Produktivität befassen – ein echter Tipp: Die „versteckte Projektmanagerin“. Sarah, erzähl uns doch ein wenig von dir. Wie bist du ins Projektmanagement gekommen, wie war dein Weg dorthin? Du bist jetzt bei Booz Allen – wie kam das?

Sarah Hoban:

Hallo Ben, es ist großartig, heute hier zu sein. Ich arbeite seit meinem Abschluss als Strategieberaterin, und wie die meisten Leute nach dem Studium wusste ich nicht genau, was ich machen wollte. Ich habe dann festgestellt, dass die Aufgaben, die mir zugeteilt wurden, Projektmanager-Jobs waren – und das hat mich begeistert! Für mich war es die aufregendste Entdeckung, dass mir jemand Geld dafür zahlen würde, Dinge zu organisieren, effizient zu machen und als Projektmanagerin zu agieren – etwas, das mir ohnehin liegt und Freude bereitet.

Ben Aston:

Das ist wirklich ein Glücksfall. Es ist selten, dass jemand schon früh im Berufsleben weiß, dass er Projektmanager/in werden will. Gab es bei dir so einen „Aha-Moment“, in dem du erkannt hast: „Hey, ich liebe es, Menschen, Projekte und Teams zu organisieren – das will ich machen?“

Sarah Hoban:

Mein jüngerer Bruder würde wohl sagen, das lag mir schon immer im Blut. Aber ich glaube, so richtig wurde mir das klar, als ich ins kalte Wasser geworfen wurde: Bei meinem ersten Einsatz stand ich vor einem Kunden und musste eine Gruppe moderieren, die sich nicht besonders verstand. Ich habe dann die Rolle der Vermittlerin und Verhandlerin übernommen. Zu sehen, wie ich Mehrwert stiften kann, war sehr befriedigend und ich dachte: Das ist toll – den ganzen Tag mit Menschen sprechen, Strategie zu entwickeln, Dinge voranzutreiben und effizient zu arbeiten. Ich fand das unglaublich spannend und habe es geliebt.

Ben Aston:

Das klingt super! Offenbar ist das wirklich deine Leidenschaft. Erzähl uns ein bisschen von den Projekten, an denen du arbeitest. Woran arbeitest du gerade?

Sarah Hoban:

Im Moment manage ich Infrastrukturprojekte für zwei verschiedene Bundesbehörden. Eines ist ein Verkehrsprojekt in Westafrika – sehr spannend, da ich dort bereits Erfahrung habe. Das andere ist ein inländisches Projekt, bei dem es um die Modernisierung des Gebäudemanagement-Programms einer großen Bundesbehörde geht. Beide unterscheiden sich zwar, sind aber Infrastrukturprojekte mit unterschiedlichen Kunden – so kann ich in verschiedene funktionale Bereiche arbeiten, was Spaß macht.

Ben Aston:

Infrastrukturprojekte sind oft kein Thema bei uns – kannst du erklären, wie solche Projekte ablaufen und was der Projektlebenszyklus dabei ist? Was managst du konkret?

Sarah Hoban:

Das Projekt in Westafrika ist etwa ein Straßeninstandhaltungsprogramm – wir helfen dem Land, so ein Programm umzusetzen, arbeiten mit der lokalen Regierung und US-amerikanischen Behörden zusammen, viel Training und Kapazitätsaufbau ist gefragt, um die grundlegenden Elemente einer erfolgreichen Straßeninstandhaltung beizubringen. Am Ende wird mit unserer Hilfe eine Prioritätenliste für Investitionsprojekte erstellt. Das ist spannend, weil man den tatsächlichen Einfluss auf das Leben der Menschen sieht, sowohl der Programmmitwirkenden als auch derer, die die Straßen nutzen.

Ben Aston:

Warst du schon vor Ort?

Sarah Hoban:

Ja, ich war inzwischen zweimal dort im Einsatz, was richtig Spaß gemacht hat.

Ben Aston:

Wie steht’s um eure Straße?

Sarah Hoban:

Gut – es ist natürlich noch Luft nach oben, deshalb helfen wir ja beim Aufbau. Aber wir haben engagierte lokale Stakeholder, die das Training nutzen. Es ist toll zu sehen, welchen Nutzen das bringt.

Ben Aston:

Hattest du vorher Erfahrungen im Baugewerbe oder wie ist es, so unterschiedliche Projekte zu managen – besonders bei Booz Allen, wo man offenbar ganz verschiedene Szenarien übernimmt, auch im Ausland?

Wie verschaffst du dir einen Überblick im Bereich Infrastruktur und Transport, um das Projekt effektiv zu steuern?

Sarah Hoban:

Ein großer Faktor ist hier das Team. Ich selbst bin keine Ingenieurin, kann aber von erfahrenen Ingenieuren und deren Know-how lernen, sodass wir gemeinsam ein funktionierendes Projekt entwickeln. Aber methodisch betrachtet ähneln sich Projekte immer mehr, je mehr ich mache.

Die Grundprinzipien sind dieselben: Kommunikation mit Stakeholdern, Risikomanagement – zwar unterscheiden sich internationale Risiken von denen in Industrieländern, aber am Ende zählt Kommunikation, Einbeziehen der Stakeholder und Teamarbeit.

Ben Aston:

Wie sieht dein Team aus? Wer sind die Schlüsselpersonen darin?

Sarah Hoban:

Wir haben eine sehr breite Erfahrungsspanne – einen sehr erfahrenen Ingenieur, der das Umfeld kennt; ein paar Young Professionals aus Uni oder Grad School, aus dem Bereich Ingenieurwesen, Jura oder internationale Beziehungen. Da ich selbst auch den Hintergrund internationale Ökonomie habe, sind wir ein gemischtes Team – das macht uns so effektiv.

Ben Aston:

Was sind aktuell die größten Herausforderungen für dich?

Sarah Hoban:

Eine Schwierigkeit ist die Distanz zum Projekt; wir reisen zwar auch vor Ort, sind aber größtenteils remote tätig und müssen dann auf das Team vor Ort vertrauen. Und auch die eigene Zeit zu schützen, denn es poppen ständig neue Baustellen auf, und man muss entscheiden, wo man sich einbringen muss – oft muss man vorausdenken, um Brände erst gar nicht entstehen zu lassen.

Wirklich wichtig ist, die eigene Zeit zu schützen, damit das Team einen in den entscheidenden Momenten wirklich braucht.

Ben Aston:

Wie sieht dein Vorgehen beim Priorisieren aus? Das ist für PMs ja ein Dauerthema – wie gehst du dabei vor?

Sarah Hoban:

Ich bin darin nicht perfekt – das ist wohl keiner. Es gibt Tage, an denen alles drunter und drüber geht. Aber ich versuche mir jede Woche etwas Zeit zu nehmen, um zu überlegen: Welche „Brände“ sind aufgetaucht? Warum? Wie kann ich sie zukünftig verhindern? Daraus sind ein paar Grundregeln entstanden, mit denen ich meine Zeit besser manage.

Ein Punkt ist Erwartungsmanagement. Die Teams müssen wissen, mit welchen Problemen sie zu mir kommen und welche sie eigenständig entscheiden. Beim Verkehrsprojekt z.B.: Alles, was Termin- und Budgetrelevanz hat, bitte über mich laufen lassen. Kleinigkeiten: entscheidet eigenständig, ich schaue später drüber.

Bei einem anderen Projekt gibt es den „wichtigen“ Stakeholder – alles, was diesen betrifft, muss ich involviert werden. Es geht darum, diese Regeln zu entwickeln, sie dem Team zu kommunizieren – und einzuhalten. Das ist manchmal die Herausforderung.

Ben Aston:

Spannend! Was wolltest du eigentlich mal werden, als du ein Kind warst?

Sarah Hoban:

Als Kind sagt man meist das, was einem in den Medien begegnet. Mein erster Berufswunsch war Zimmermann – das wäre eine Katastrophe geworden! Aber eine früh prägende Erfahrung war ein Ausflug ins Space Center in der 5. Klasse. Wir haben einen Raketenstart nachgespielt und jeder bekam eine Rolle. Ich war die Operatorin im Kontrollzentrum – und das wurde in gewisser Weise erfüllt! Denn ich denke: Jede Rolle an Bord ist gleich wichtig, keiner ist wichtiger als der andere. Ich verwirkliche also schon ein Stück weit meinen Kindheitstraum.

Ben Aston:

Die Operatorin im Kontrollzentrum – passt gut zur Rolle einer Projektmanagerin. Wo siehst du dich in 10–15 Jahren?

Sarah Hoban:

Ich möchte weiterhin im Projektmanagement aktiv sein, aber mein Fokus könnte sich auf andere Art von Projekten verlagern – ganz im Sinne von lebenslangem Lernen und das Eintauchen in Neues. Perspektivisch kann ich mir einen zweiten Karriereweg als Coach oder professionelle Organisatorin vorstellen.

Ben Aston:

Was macht dir aktuell das Arbeitsleben leichter? Gibt es digitale Tools, die dich wirklich unterstützen?

Sarah Hoban:

Meine Antwort ist eher „low-tech“. Wahrscheinlich kennen viele schon bessere Tools als ich, aber ich habe kürzlich die Funktion entdeckt, Benachrichtigungen am Handy auszuschalten. Während dieses Podcasts bekomme ich keine 55 Gruppennachrichten, sondern kann das später erledigen – das ist wirklich lebensverändernd, einfach aber effektiv!

Ben Aston:

Manchmal ist es das Einfache, das hilft. Kommen wir zu deinem Artikel – sehr aktuell. Ich wurde diese Woche von jemandem angerufen, der ziemlich frustriert war, weil sich alles Richtung agiler Projekte verschiebt.

Diese Person hatte Angst um ihre Karriere im klassischen Projektmanagement: Wenn ein agiles Team sich selbst organisiert, gibt’s einen Scrum Master, einen Product Owner – aber was passiert mit dem Projektmanager? Haben wir da überhaupt noch eine Rolle?

Ich habe geantwortet: „Jemand muss trotzdem das große Ganze im Blick behalten: Budget, Zeitplan, Scope, Stakeholder, Change Management, Ressourcen ...“ Der Bedarf verschwindet nicht, das Parken wir jetzt mal für später. Aber die grundlegende Frage ist: Wie sieht die Rolle des Projektmanagers in der agilen Welt aus? Wie führen wir Teams, geben ihnen ausreichend Freiraum und ermöglichen Höchstleistungen?

Ich mag Adam Pinks Ansatz: Motivation durch Autonomie, Kompetenz und Sinn/ Zweck – wie können wir das für uns als PMs nutzen, um Teams besser zu führen? Sarah, hast du auch beobachtet, dass Teams sich zwar Freiheit wünschen, aber nicht unbedingt Verantwortung für das Projektergebnis übernehmen wollen?

Sarah Hoban:

Das beobachte ich auch. Niemand möchte mikromanagt werden. Die Herausforderung für Projektmanager bleibt, die Balance zu halten: Teams Freiraum geben, Selbstorganisation ermöglichen, aber gleichzeitig sicherstellen, dass nichts aus dem Ruder läuft. Oft besteht die Tendenz, die Verantwortung bei Problemen abzugeben – da ist der PM schnell der Sündenbock, vor allem im direkten Kundenkontakt. Teams müssen lernen, sich für die Kundeninteressen genauso zu engagieren wie der PM.

Ben Aston:

Wie erreichst du das? Wie zeigst du dem Team die Bedeutung von Projekten über die eigenen Aktivitäten hinaus?

Sarah Hoban:

Typischerweise ist der Unterschied zwischen Führung und Management, dass Führung die Vision setzt. Ich denke aber, dass man auch den Rahmen festlegt. Besonders erfahrene Mitarbeiter haben oft feste Vorstellungen, wie etwas zu laufen hat – ich versuche, gemeinsam Strukturen zu schaffen, um Last-Minute-Stress zu vermeiden. Mein Ziel ist nicht, dass ich am Strand sitze und mein Team alles macht, sondern, dass alle die eigenen Aufgaben kennen und ich mich auf Stakeholdermanagement und die nächste Akquise konzentrieren kann.

Transparenz ist hier wichtig: Wir nutzen z. B. ein Kanban-Board, auf dem auch meine Aktivitäten als PM stehen – so sieht das Team, was ich alles tue, und der Wert meiner Arbeit wird klarer.

Ben Aston:

Das klingt sinnvoll. Jetzt zu deinem Blog: „Stealthy Project Management“. Was heißt das?

Sarah Hoban:

Ich habe das Konzept tatsächlich für Kunden entwickelt, die sagten: „Ich brauche kein Projektmanagement, das ist zu aufwendig, kostet nur Geld.“ Die Realität ist: Ohne Management gibt’s kein Projekt – man muss nur das PM „verstecken“. Ein Beispiel: Ich habe eine Sitzung zum Brainstorming veranstaltet, um ein Problem zu lösen und im Nachgang erklärt: „Das war strategische Planung.“ Notizen davon ergeben quasi schon das Projekt-Charter. Wenn dann das Budget gekürzt wird, kann man darauf verweisen. Oft wird der Wert später klar, nicht sofort. Das gilt auch für das Steuern von Menschen – ihnen subtil Verantwortung übertragen und zum eigenständigen Arbeiten anleiten.

Ben Aston:

Wie gelingt es, Teams Freiraum und Verantwortung zu geben, und wirklich nur dann einzugreifen, wenn es nötig ist?

Sarah Hoban:

Die Schritte sind: Erwartungen und Spielregeln klar machen, mit dem Team kommunizieren und sie dann auch einhalten, sonst droht Mikromanagement. Ganz wichtig ist, das Team Probleme eigenständig lösen zu lassen („Lehre sie fischen“ statt „Gib ihnen einen Fisch“). Einmal hatte ich immer wieder Kleinigkeiten zu korrigieren, das Team hat daraufhin aus eigener Initiative eine Checkliste entwickelt – diese Eigenständigkeit wollte ich. Hilfreich ist auch, eigene Anmerkungen zu erläutern – so lernen Mitarbeitende, wie der Kunde denkt. Ich lasse sie an Kundengesprächen teilnehmen, damit sie mein Vorgehen und die Fragen dahinter kennenlernen. Ich halte es auch für sinnvoll, die Mitarbeitenden „sicher“ scheitern zu lassen – bei unwichtigen Aufgaben können Fehltritte passieren, so lernen sie am meisten.

Wenn ich mal nicht verfügbar bin, müssen sie selbst Verantwortung übernehmen – das steigert das Ownership-Gefühl.

Ben Aston:

Wie setzt du mit den Teams die Spielregeln auf und passt sie je nach Projekt an?

Sarah Hoban:

Sie unterscheiden sich je nach Team und Projekt – abhängig von Kundenerwartungen und Erfahrungen. Manchmal erstelle ich die Regeln zusammen mit dem Team, auch durch Ausprobieren. Ich erkläre, was mir wichtig ist (z. B. war ich mal technische Lektorin und achte daher auf Details) und wir erarbeiten als Team gemeinsame Standards.

Ben Aston:

Hattest du jemals ein Team, das wirklich vollkommen selbstorganisiert gearbeitet hat?

Sarah Hoban:

Ehrlich gesagt, weiß ich nicht genau, was damit gemeint ist – und bin auch skeptisch, dass es das gibt. Menschen sind nicht perfekt, Teams verändern sich ständig (z. B. bei neuen Mitgliedern). Ich sehe es als kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der PM bleibt Teil des Teams und steigt dort ein, wo nötig – es ist kein reines „Stehenlassen“.

Ich glaube, vollständige Selbstorganisation bleibt ein Idealbild.

Ben Aston:

Jemand muss am Ende immer Vision und Entscheidungen vorgeben. Das Problem bei komplett selbstorganisierten Teams ist, dass es an Momentum fehlt und die Entscheidungsprozesse ins Stocken geraten. Als Projektmanager setzt man die Leitplanken, damit innerhalb dieses Rahmens die Selbstorganisation funktioniert. Wie siehst du das?

Sarah Hoban:

Ganz genauso – der PM steckt Rahmen und Strukturen ab. Gerade um Deadlocks zu vermeiden, muss es eine verantwortliche Person geben, die Momentum schafft – und das muss nicht immer dieselbe Person sein.

Ben Aston:

Wie schafft man als Startpunkt Vertrauen ins Team? Gerade wenn man weiß: Am Ende wird der Kopf des PMs gefordert, wenn etwas schiefgeht. Wie gehst du da vor?

Sarah Hoban:

Ich lerne immer noch dazu, aber eines habe ich gemerkt: Häufig bin ich frustriert über ein Teammitglied, weil ich denke, es bringt sich nicht richtig ein – bis ich ein 20-minütiges Gespräch führe und etwas ganz anderes herausfinde. Kommunikation ist der Schlüssel. Ich arbeite meist mit kleinen Teams und treffe mich wöchentlich einzeln mit jedem. Bei großen Teams sollte man das ggf. staffeln, aber persönliche Gespräche sind wichtig – das Team lernt so, Probleme auch selbst zu lösen und dann gesammelt vorzutragen.

Auch Teambuilding ist hilfreich – sei es einfach ein gemeinsamer Kaffee zum Geburtstag. Das fördert die persönliche Beziehung, die für Vertrauen entscheidend ist.

Ben Aston:

Absolut! Vertrauen entsteht durch gute, transparente Kommunikation und den echten Austausch – so lernt man sich kennen, versteht die Perspektive des anderen und kann besser abschätzen, wie er tickt. Sarah, danke fürs Gespräch!

Sarah Hoban:

Danke, ich habe mich sehr gefreut, Ben!

Ben Aston:

Wer sich an dieser Diskussion über die Zukunft des Projektmanagements beteiligen will, kann unter thedigitalprojectmanager.com kommentieren, unserem Slack-Team beitreten oder im Ressourcenbereich in den Dialog einsteigen. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.

Schon mal von selbstorganisierenden Teams gehört? Was das für Sie bedeuten könnte, erfahren Sie hier: Projektteams ohne Projektmanager: Das PM-Dilemma (mit Julia Ryzhkova von Railsware)