Die Entwicklung der agilen Prinzipien & wie man sie in der heutigen Welt anwendet

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digital-Profis mit dem Ziel, uns gegenseitig Kompetenzen, Selbstvertrauen und Kontakte zu vermitteln, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt maximieren können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute nehmen wir Sie mit auf eine Reise, um Agile neu zu denken und zu erforschen, wie es zukünftig genutzt werden kann – und welche Änderungen nötig wären, um es auch für Arbeitsweisen, die Teams in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren anwenden werden, passend zu halten.

Mit mir heute ist niemand Geringeres als Jim Highsmith — DER Jim Highsmith — ein renommierter Vorreiter von Agile, Mitautor des Agile Manifesto, Gründungsmitglied der Agile Alliance und vielseitiger Technologie-Projektprofi mit über 60 Jahren Erfahrung... Ich könnte ewig so weitermachen, aber die Aufzählung würde vermutlich die ganze Episode füllen.

Jim, vielen Dank, dass Sie heute dabei sind! Es ist mir eine Ehre.

Jim Highsmith: Danke Galen. Ich freue mich darauf.

Galen Low: Wir haben bereits spannende Diskussionen geführt. Besonders gefallen mir unsere Gespräche über die Zukunft von Agile und darüber, wie wir Agile neu denken können.

Aber ich dachte, ich steige direkt mit einer spannenden Frage ein, solange ich Sie hier habe. Sie sind Co-Autor des Agile Manifesto und Gründungsmitglied vieler wichtiger Gruppen, die Agile in seiner heutigen Form geprägt haben. Anders gesagt: Sie hatten einen der besten Plätze im „Haus“, um die Entwicklung von Agile von Beginn an mitzuerleben.

Inwiefern haben Sie die Tonlage rund um Agile im Laufe der Zeit sich verändern sehen – verglichen mit der Zeit, als es noch etwas völlig Neues war? Ist es immer noch genauso aufregend, darüber zu sprechen?

Jim Highsmith: Für mich ist es immer noch aufregend. Ich weiß nicht, ob es das für alle anderen auch ist. Man muss sich aber bewusst machen, dass das Agile Manifesto in einer anderen Zeit entstanden ist.

Vor 23 Jahren gab es zum Beispiel noch nicht viele soziale Medien. Wir haben unser Gedankengut über Fachartikel in Zeitschriften, Konferenzvorträge und Ward Cunninghams Wiki verbreitet. Das war es fast schon. In den Anfangsjahren mussten wir mit viel Gegenwind rechnen, weil es eine radikale Abkehr von bisherigen Arbeitsweisen war.

Außer vielleicht im Silicon Valley – dort sagte man häufig: „Machen wir schon, wir haben nur einen Namen dafür gebraucht.“ Ich war damals einmal bei einem Unternehmen dort, die sagten, sie arbeiten agil. Ich fragte: „Wie lang sind Ihre Iterationen?“ Antwort: „Drei bis vier Monate.“

Sogar dort gab es also unterschiedliche Interpretationen. Hinzu kommt das schon lange bekannte Technologie-Adoptionsmodell: Innovatoren, frühe Mehrheit, späte Mehrheit. Am Anfang waren es sehr innovative Leute und Unternehmen, die sich für Agile begeistern konnten.

Inzwischen gibt es Menschen in all diesen Stadien. Einige fangen gerade erst an, andere wollen gar nicht anfangen. Entsprechend bekommt man je nach Reifegrad unterschiedliches Feedback. Die Innovatoren greifen gute Ideen schnell auf; die späte Mehrheit fordert Beweise – und zwar branchenspezifisch! Die sagen dann: „Das geht bei uns nicht, wegen X, Y, Z.“ Diese gemischten Reaktionen sind also normal. Ich habe alles erlebt: keine Methode, strukturierte Methoden, agile Methoden – alles kann funktionieren, alles kann scheitern.

Es kommt mehr auf die Menschen als auf die Methode an. Es geht eigentlich um die Denkweise. Ich sage mittlerweile lieber „Erfolge und Enttäuschungen“ als „Erfolg und Misserfolg“. Denn jedes Projekt, egal ob Agile, Wasserfall oder ohne Methode, bringt Erfolge – und auch Enttäuschungen. Leute behaupten, Wasserfall funktioniere nicht. Ich habe zahllose, erfolgreiche Projekte mit Wasserfall gemacht. Es gab aber auch Enttäuschungen, die uns später einholten. Meine Definition von Agilität, erstmals in meinem Buch 2002 erschienen: Agilität ist die Fähigkeit, sowohl Veränderungen zu schaffen als auch auf Veränderungen zu reagieren, um in einer turbulenten Geschäftswelt zu profitieren.

An dieser Definition habe ich bis heute wenig geändert. Es geht um Agilität. Vielen wird der Unterschied zwischen Methoden, Methodik und Denkweise unklar – aber das sind drei verschiedene Dinge, auf die wir später eingehen können. Die Tonlage um Agile hat sich verändert.

Was ich mit Reimagined Agile erreichen will, ist die Tonlage wieder ins Positive zu drehen.

Galen Low: Mir gefällt Ihr Ansatz, dass es heute nicht mehr nur um die Early Adopters geht, sondern ein breites Spektrum an Menschen, bei denen die Beweislast nun ganz anders ist. Ich mag Ihre Aussage, dass die Welt sich weiterdreht, Agilität einen Wert hat, aber das heißt nicht, dass Wasserfall ausgedient hat. Es kann einfach einen anderen Zweck oder Fokus haben – mit eigenen Enttäuschungen und Erfolgen. Veraltet ist es dadurch nicht.

Jim Highsmith: Manchmal geht verloren, dass man den Kontext des Projekts berücksichtigen muss, speziell in Bezug auf Unsicherheit. Das Webb-Teleskop-Projekt unterscheidet sich zum Beispiel extrem von einer App-Entwicklung fürs iPhone. Projektmanagement muss entsprechend angepasst werden.

Galen Low: Ich finde es großartig, dass Sie dieses Beispiel bringen. In der Softwarewelt mit Continuous Integration und ständigen Releases ist vieles einfacher als etwa ein Shuttle zur Raumstation zu schicken, um ein Gerät zu reparieren. Da muss man anders planen, kalkulieren und denken.

Jim Highsmith: Genau. Interessant, dass Sie Luftfahrt erwähnen — ich habe vor Jahren, Anfang 2000, mit der US-Luftfahrtministerin gesprochen, die meine Bücher gelesen hatte. Sie sagte: „Vielleicht brauchen wir bei Luft- und Raumfahrtprojekten Iterationen, vielleicht sind die halt ein Jahr oder zwei Jahre lang.“ Sie hat das Konzept der adaptiven Entwicklung bei einer ihrer Reden verwendet. Das bedeutet nicht, dass alle Luftfahrtprojekte Wasserfall sein müssen – sie können auch adaptiv, also agil, sein. Das ist ein wichtiger Aspekt beim Neudenken.

Galen Low: Ich habe mich ja vorhin darüber amüsiert, dass Sprintzyklen drei oder vier Monate dauern. Aber aus globaler Sicht ist das trotzdem schnell, lernorientiert und im richtigen Geist – eben Methoden, Methodik und Mindset, die oft verwechselt werden.

Wir wünschen uns manchmal, dass solche Denkweisen ewig gültige, unverbrüchliche Regeln definieren. Aber eigentlich geht es „nur“ um eine Denkrichtung, um klassische Enttäuschungen zu vermeiden.

Jim Highsmith: Man kann jede Vorgehensweise nehmen, zum Beispiel Sprint-Planung, und sie mit Dokumentation und Meetings belasten oder sie adaptiv gestalten. Dieselbe Praktik kann – je nachdem – vorschriftsmäßig oder anpassungsfähig sein.

Galen Low: Alle Vorteile, die man einem Ansatz wie Agile zuschreibt, könnten in den falschen Händen ins Gegenteil kippen.

Jim Highsmith: Hinzu kommt: Durch soziale Medien haben heute 10% eine lautere Stimme als die 90% anderen. Und diese 10% sind oft negativ. Kennen Sie noch Spiro Agnew, Vizepräsident unter Dick Nixon? Er war berühmt für den Ausdruck „die nörgelnden Nörgler der Negativität“.

Daran dachte ich, als ich mich hierauf vorbereitet habe: Genau das ist das Problem – diese nabobs der Negativität auf Social Media.

Galen Low: Es ist lustig und passt gut. Viele kommen über Kontroversen mit Agile in Berührung – meist in Foren wie Reddit und sozialen Medien und oft aus einer negativen Perspektive. Entweder: „Warum macht man noch Wasserfall?“, oder: „Agile ist doch Unsinn.“ Es gibt laute, extreme Meinungen, und das prägt die Wahrnehmung.

Früher kannten nur wenige ein Thema, jetzt bekommt es jeder in seinen Newsfeed gespielt. Sogar im Projektmanagement – eine Methode sollte eigentlich nicht so kontrovers sein, aber sie ist es. Über 20 Jahre diskutieren wir schon leidenschaftlich um die Frage, ob Agile gut oder schlecht ist – und es hört nicht auf. Warum eigentlich?

Jim Highsmith: Manche Kritik ist nicht neu. Ich habe im Frühjahr auf LinkedIn einen Post gesehen über Probleme von Agile, unter anderem „es gibt keine Dokumentation“. Aber die Frage haben wir doch schon vor 20 Jahren beantwortet! In einem meiner alten Bücher habe ich z.B. einen Chart zu Dokumentationsrichtlinien gefunden. Ich habe ihn ungeändert gepostet – 66.000 Aufrufe, 96 Teilungen. Es gibt offenbar viele, die sich ausgewogene Informationen abseits der Extreme wünschen.

Die Extreme waren aber wichtig, um Grenzen auszuloten. So war der Gedanke von keiner Dokumentation eher als Gegenpol gedacht – niemand meinte das wörtlich. Uns ging es vielmehr darum, dass Dokumentation die Kommunikation und Zusammenarbeit nicht ersetzen darf.

Im Wasserfall wurden Aufgaben getrennt: Anforderungsgruppe, Designgruppe, Programmierer, Tester. Ihre Kommunikation fand nur über Doku statt, nicht durch Zusammenarbeit. Wir wollten das ändern: Dokumentation sollte Zusammenarbeit ergänzen, nicht ersetzen.

Galen Low: Wir sprechen oft von der „agilen Revolution“ – und viele nehmen diese Worte vielleicht zu wörtlich. Es klingt nach „keine Dokumentation mehr“, dabei heißt es im Prinzip schlicht: Kommunikation steht vor Dokumentation.

Jim Highsmith: Es ist immer eine Frage der Auslegung – wie bei einer Verfassung. Manche legen das Agile Manifesto wörtlich aus, andere flexibler: Agile kann sich weiterentwickeln, das Manifest war nur ein Momentaufnahme. Wir müssen Wege finden, es weiterzuentwickeln.

Galen Low: Es ist kein Agile-spezifisches, sondern ein menschliches Problem: Gesetzestreu oder Sinn erfassen – beides ist legitim. Aber Agile verändert sich. Was sind aktuelle Trends oder Praktiken, die Ihnen im agilen Projektmanagement zuletzt aufgefallen sind?

Jim Highsmith: Es gibt viele, die den Rahmen von Agile erweitern. Anfangs, etwa 2004/2005, gab es viel Ablehnung gegenüber klassischem Projektmanagement innerhalb der Agile-Community – daher die Rolle des Scrum Masters: „Keine Projektmanager mehr!“. 2005 habe ich z.B. ein Netzwerk für Agile-Projektleitende gegründet, mit dem Ziel, Projektmanagement in das agile Umfeld zu bringen – weg von Aufgabenfokus hin zu Menschen, Zusammenarbeit, etc. Daraus ist auch die MPI-Agile Zertifizierung entstanden.

Manche, wie David Pereira (Buch zum Produktmanagement, für das ich das Vorwort schrieb), vermitteln Agilität, ohne das Wort Agile zu benutzen. Andere, wie Chris Stone, treiben Softwareentwicklung voran und verzichten bewusst auf den Begriff. Künstliche Intelligenz (KI) erhält großen Einfluss – Begriff wie „Hog Bedded Agile“ sind Ausdruck dieser Entwicklung.

Galen Low: Sie haben bei der Veröffentlichung des Manifesto viel Gegenwind bekommen. Gibt es auch bei diesen Erweiterungen von Agile Widerstand? Werden manche deswegen vermieden, das Wort Agile zu nutzen?

Jim Highsmith: Ja, viele meiden den Begriff, weil er negativ belastet ist. Bei Unternehmern dagegen bekommt „Agilität“ gerade positives Feedback. CEOs von GM, Bayer etc. nutzen Agilität in ihren Strategien. Steve Denning hat in Forbes dazu viel publiziert: Agile Methoden und Denkweise unterstützen führende Unternehmen.

Galen Low: Da gibt es Diskussionsbedarf: Bedeutet das „Scrum für Executives“? Oder geht es um das Mindset? Wahrscheinlich ist alles drei drin – Methoden, Methodiken, Mindset – wir dürfen sie bloß nicht verheddern.

Jim Highsmith: Beispiele sind die Agile Marketing Association, die agile Prinzipien im Marketing erfolgreich umsetzt. Erweiterungen werden in vielen Branchen entstehen. Wahrscheinlich werden in der Chefetage keine Sprints abgehalten, aber agile, adaptive Strukturen entwickeln sich weiter. NVIDIA zum Beispiel hat ein flaches Organisationsmodell mit 55 direkten Berichten an den CEO. Das verlangt ganz neue Managementansätze.

Wer im agilen Umfeld arbeitet, sei es als Scrum Master, Projektmanager oder Coach, braucht technisches Grundverständnis – das kann viele verunsichern, ist aber nicht mehr zu vermeiden.

Galen Low: Ein interessanter Gedanke: Im Manifesto geht es oft um Software – heute sind viele Konzepte selbstverständlich, aber andere Branchen holen nach und nach auf und machen sich Agilität zu eigen.

Das ist nicht hilfreich, wenn die einen auf dem Berg rufen „Ihr müsst es doch schon verstanden haben“ und andere ausgeschlossen werden. Es sollte kollaborativer sein. Wo verändert sich am meisten? Wo braucht es am meisten Agilität? – Im Bereich Technologie und Geschäft.

Es ist beängstigend und inspirierend zugleich und wir müssen diese Entwicklung aktiv mitgestalten – das ist wohl die Idee hinter „Agile neu denken“.

Jim Highsmith: Auch Management muss neu gedacht werden. Beispiel NVIDIA: 55 Berichtslinien erfordern ein großes Umdenken. Ein Freund von mir fand einmal in einer Organisation 100 Softwareentwickler, aber 98 Projektmanager – viele funktionale Silos, extrem viele Projekte pro Person, enormer Koordinationsaufwand. Lösung: Organisation verschlanken, mehr technische Experten, weniger Management.

Das Gleichgewicht zwischen Management, Zusammenarbeit und Technik ist oft aus der Balance geraten – gerade die technischen Aspekte von Agile kommen oft zu kurz.

Galen Low: Als Projektmanager bin ich bereit zuzugeben, dass es auch schlechte Projektmanager gibt. Manchmal braucht es gar keinen, manchmal doch – je nach Projektkomplexität. Oft sind es nicht Rollen-Konflikte, wie es in sozialen Medien dargestellt wird, sondern das Verhältnis und die Zusammenstellung der Teams. Heute sind technische Rollen oft viel breiter aufgestellt – auch als Geschäftsexperten und Teamplayer.

Unsere Teams und Teamzusammensetzungen müssen sich weiterentwickeln. Agile ist die Zukunft, aber es gibt Herausforderungen. Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell und in Zukunft für Agile? Warum sollten wir Agile neu denken?

Jim Highsmith: Wegen dieser Veränderungen! Neben KI gibt es Blockchain, Web3, Cloud, Big Data – enorme Technologien im Anmarsch. Kommt in drei bis fünf Jahren Quantencomputing hinzu, wird nochmal alles auf den Kopf gestellt.

Wenn man weggeht von Agile und sich zum Beispiel die Entwicklung von Big Data anschaut: Die meisten Probleme dort waren keine Tools-, sondern Kulturprobleme. Auch bei Agile ist Kultur und Mindset der Knackpunkt. Mindset ist individuell, Kultur das Aggregat aller Mindsets einer Organisation.

Wir werden nicht besser in Sachen Kulturwandel, das bleibt hart. Wie kann man die Veränderung beschleunigen? Eine Möglichkeit ist, auf Fähigkeiten statt bloß Wissen zu setzen. KI kann bei Wissensfragen helfen, aber Fähigkeit ist Wissen plus Erfahrung plus Entscheidungsvermögen.

Es reicht nicht, ein paar Zertifikate (für Scrum, Kanban usw.) zu haben. Erfahrung ist entscheidend. Fallstudien wie an der Harvard Business School sind ein Ansatz, um Erfahrung zumindest teilweise simulieren zu können.

Danach geht es darum, gute Entscheidungen zu treffen – aber wie bereiten wir uns besser darauf vor? Auch hier wird KI je nach Ziel – Bewusstsein, Assistenz oder Erweiterung – einen Einfluss nehmen.

Galen Low: Ich stimme zu: Alles geht sehr schnell. Iterationen helfen primär uns Menschen beim Lernen – nicht nur aus technischer, auch aus persönlicher Sicht. Der „fail fast, learn fast“-Ansatz ist menschlich.

Unser größtes Problem ist selten die Technik, sondern kultureller Wandel. Die Kontroverse um Agile ist im Kern Widerstand gegen den Wechsel aus einer strukturierten in eine unsichere, freie Arbeitswelt. Das ist zutiefst menschlich.

Jim Highsmith: Iterationen fördern Lernen: Ein einjähriges Projekt im Wasserfall – jede Phase macht man nur einmal. Im agilen Rahmen, mit monatlichen Releases, durchläuft man alle Phasen zwölfmal – und lernt entsprechend schneller.

Problematisch ist das, was ich „vorschriftmäßige Agilität“ nenne – ein Widerspruch in sich, aber leider Realität. Sechs Dinge, feste Messgrößen – das wird zu starr. Aber ohne Anpassungsfähigkeit lernt man zu wenig. „Adaptive Agilität“ sollte der Normalfall sein.

Das Problem: Agile hat sich extrem ausgebreitet, und wie Jerry Weinberg schon sagte – wie Marmelade, die dünner wird, je mehr man sie verteilt. An den Rändern gibt es Menschen, die nach einem zweitägigen Scrum Master Kurs selbst Kurse geben. Das ist problematisch.

Galen Low: Schön, dass es nicht in der Flasche geblieben ist. Aber je weiter verbreitet, desto mehr Missbrauch, Unwissenheit und Fehlinterpretation. Das ist eine echte Herausforderung.

Zurück zu Ihrer Mission: Sie sehen also die Notwendigkeit, Agile zu überdenken und weiterzuentwickeln. Welche Strategien verfolgen Sie?

Jim Highsmith: Wir haben die „Reimagining Agile – Initiative“ gestartet. Wir sind ein Kernteam, nennen uns „Launch Group“, unser Ziel ist nur der Anschub, nicht die Leitung. Wir haben eine Website und planen Vorträge auf verschiedenen Konferenzen unter dem Motto „Back to Basics, Forward to the Future“.

Ich bin auch bei einer Konferenz in Portugal dabei über neue Formen von Management und Leadership im KI-Zeitalter. Es wird viel experimentiert. Klar ist: KI wird jede Facette der Softwareentwicklung beeinflussen – von Programmierung, Testen bis hin zu Requirements. Die Herangehensweisen werden sich grundlegend ändern.

Martin Fowlers Buch über Refactoring ist ein Beispiel: Mit automatischen Refactoring-Tools verändern sich die Aufgaben. Man braucht weiterhin das Verständnis, aber die Praktiken selbst werden durch KI ersetzt werden. Künftig kommt es auf „Prompt Imagination“ statt „Prompt Engineering“ an. Das Mindset bleibt nötig, die Praktiken verändern sich.

Galen Low: Ist das also Ihr Ansatz für „Agile neu denken“? Sie sind das Startteam, das Agile quasi refactored und zugleich den Rahmen schafft, damit sich Agile selbst weiterentwickeln kann. Ziel ist, dass Agile künftig selbst-reparierend wird?

Jim Highsmith: Das ist tatsächlich ein Ziel. Agile war kein Reinfall, sondern an vielen Orten sehr erfolgreich. Natürlich gab es Enttäuschungen, aber wir müssen lernen, wie sich Agile weiterentwickeln – oder eben refactored – kann. Das versuchen wir aktiv zu fördern.

Wir möchten andere Organisationen einbinden, etwa die Agile Alliance, die Foren und Panels auf Konferenzen veranstaltet, oder die Scrum Organisation. Wir verfolgen einen non-denominationellen Ansatz – nicht dogmatisch, sondern offen.

Entscheidend ist die Ursachenanalyse von Enttäuschungen, um daraus zu lernen – und das unabhängig davon, ob man Kanban, Scrum, XP oder DevOps macht.

Galen Low: Der undogmatische Ansatz gefällt mir. Es wirkt wie Diplomatie auf hoher Ebene. All die Organisationen und Gruppen, die sich heute oft als getrennt sehen, sollen für eine „neue Agilität“ zusammengebracht werden

Jim Highsmith: Stimmt – und eine der wichtigsten Fähigkeiten für Menschen, die agil sein wollen, ist Balance. Es geht um Ausgleich zwischen Kreativität und Kontrolle, Zusammenarbeit und Führung.

Die Organisation muss ihre Kultur dem realen Stand und Ziel anpassen. Es gibt keine Wahrheit „10/10 auf der Agilitäts-Skala“. Wer von 1 auf 3 kommt, ist schon enorm weit – und wie das gelingt, ist ganz anders als der Schritt von 7 auf 8. Carol Dwecks Buch „Mindset“ unterscheidet zwischen starrem und wachsendem Mindset. Das Problem großer Organisationen: Zu viele mit starrem Mindset. Für echten Wandel muss auf jeder Ebene mindestens einer mitwachsen wollen.

Galen Low: Viele wollen das Thema als schwarz-weiß sehen: Agile-Transformation per Lichtschalter. Aber die Wirklichkeit ist ein Spektrum. Schon ein Sprung von 1 auf 3 ist ein Gewinn.

Jim Highsmith: Oft stelle ich auf Konferenzen folgende Fragen: Haben Sie Projekte mit klaren Anforderungen und etablierter Technik? Ja. Haben Sie auch Projekte ganz am Puls der Zeit, mit unsicheren Anforderungen? Ja. Bewerten Sie beide gleich? Nein. Managt man beide gleich? Nein. Das meine ich mit Kontext und Balance. Dokumentation: Wo liegt die richtige Balance zwischen zu wenig und zu viel? Planen: Kurzfristig vs. langfristig?

Mein Anliegen ist, Langfristziele nicht aus den Augen zu verlieren – bei zu viel Kurzfristorientierung (Featureitis) geht das zu schnell verloren. Mein Vorschlag: „Spekulation“ statt „Planung“. Nicht alles im Detail planen, aber ein Zielbild brauchen wir dennoch.

Galen Low: Wenn Sie es so sagen, klingt es logisch – aber oft klammern wir uns an Schule oder Methode statt flexibel zu agieren. Eigentlich ist es ein Werkzeugkasten, nicht ein Dogma. "Nicht Spachtel vs. Gabel – sondern, wann benutze ich was?"

Der non-denominationelle Ansatz erlaubt gemeinsames Lernen – für alle, nicht nur für einen Dogmenkreis.

Was meinen Sie, wie wir uns generell auf die Zukunft vorbereiten sollten – auch bei noch Unbekanntem?

Jim Highsmith: Bei meinem Buch „Wild West to Agile“ habe ich im letzten Kapitel zuerst vorgehabt, die Zukunft vorherzusagen – aber das ist nicht zielführend. Stattdessen halte ich es für wichtiger, wie Geschichte beim Vorbereiten auf die Zukunft hilft.

Eines der ersten Dinge ist, historische Muster zu erkennen. AI etwa hat seit Jahrzehnten Hype- und Enttäuschungsphasen. Viele kennen die Geschichte nicht – dabei hilft sie, Veränderungen besser zu bewältigen.

Das Mindset und die Kultur zu ändern bleibt schwierig, auch wenn es unzählige Ratgeber zu Change Management gibt. Vielleicht machen wir Menschen schon das Bestmögliche. Trotzdem können wir Organisationen redesignen, flacher machen, die richtige Weiterbildung für Manager und Mitarbeitende anbieten und die Kompetenzentwicklung forcieren.

Karrierewege werden immer weniger linear, sondern zu einem Hindernisparcours. Jeder ist selbst verantwortlich, seinen Kurs festzulegen. Beispiel: Wer sich auf KI vorbereiten will, muss selbst die richtige Richtung und Quellen finden. Neulich hatte ein Kurs 5000 Teilnehmende im letzten Jahr, dieses Jahr bereits 400.000. Die Entwicklung ist rasant.

Die Schlüsselkompetenz der Zukunft liegt in der Verknüpfung von Wissen, Erfahrung und Entscheidungskompetenz.

Zertifikate sind wie Pfadfinderabzeichen: Sie zeigen Basiswissen, nicht mehr. Entscheidend bleibt, darüber hinaus zu lernen.

Zusätzlich wird Technologie sogar noch wichtiger. Es gibt Bücher wie „The Coming Wave“, die KI und Biotechnologie zusammen betrachten. Ein KI-System, das mit zellulärer DNA arbeitet, in Kombination mit günstigen Bioinstrumenten – das ist eine große gesellschaftliche Herausforderung und ein mindestens ebenso großer Umbruch wie reine KI.

Manager jeder Ebene brauchen heute mehr technisches Verständnis, nicht zwangsläufig als Entwickler, aber als Teil des Kerngeschäfts.

Galen Low: Entscheidungen treffen wir immer auf Basis von Wissen und Erfahrung – das bleibt unser Fortschrittsmotor. Es ist fast beruhigend, dass auch alte Konzepte wie AI immer in erneuten Wellen sichtbar werden.

Wir arbeiten uns immer schrittweise voran, in Bezug auf Projektmethoden oder das grundsätzliche „Wie arbeiten wir zusammen?“ Wir werden nicht von heute auf morgen alles ändern, aber inkrementelle Verbesserungen sind möglich.

Jim Highsmith: Genau, immer Schritt für Schritt.

Galen Low: Genau, inkrementell besser werden. Vielleicht bauen wir bald die Maschine, die sich selbst refactored und dann alle zwei Wochen eine neue genetisch veränderte Lebensform herausbringt.

Jim Highsmith: Gerald Weinberg, ein befreundeter Berater, sagte mal: „Wenn du glaubst, in einer Organisation mehr als 10% Veränderung zu bewirken, täuschst du dich selbst.“

Galen Low: Ganz fair. Jim, es war mir eine Freude. Danke für Ihren Besuch im Podcast – so viele wertvolle Gedanken! Wir laden Sie gerne wieder ein, um tiefer in die Themen rund um Agile und Unzufriedenheit mit Methoden einzutauchen. Für heute konnten wir unseren Zuhörenden reichlich Substanz liefern.

Jim Highsmith: Vielen Dank, es hat mir Spaß gemacht. Ich komme gerne wieder zurück.

Galen Low: Wo findet man Ihr aktuelles Buch?

Jim Highsmith: Bei jedem Buchhändler. Es heißt „Wild West to Agile“ – halb Softwaregeschichte, halb persönliche Memoiren.

Galen Low: Perfekt, das packe ich in die Shownotes.

Jim Highsmith: Danke.

Galen Low: So, das war's. Wenn Sie der Community von über tausend engagierten Projektmanagement-Fans beitreten möchten, kommen Sie zu uns! Alle Infos unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie via thedigitalprojectmanager.com in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.