Die 3 Wachstumstreiber der agilen Strategie

Lesen Sie das Transkript:

Wir testen gerade die Transkription unserer Podcasts mithilfe eines Software-Programms. Bitte entschuldigen Sie Tippfehler – der Bot ist nicht immer zu 100% korrekt.

Galen Low: Hier sind Sie wieder – in einer weiteren Sitzung zur strategischen Planung. Die Folien auf dem Bildschirm erklären, warum die zu Beginn des letzten Quartals festgelegten Ziele nicht mehr im Fokus stehen. Das bedeutet, die nächsten 10 Folien mit verfolgten Kennzahlen sind auch nicht mehr relevant. Stattdessen müssen wir von vorne anfangen und neue Ziele mit anderen KPIs für die nächsten 12 Wochen setzen.

Und wahrscheinlich sitzen Sie in 12 Wochen im genau selben Meeting.

Bei all dem Gerede über Beweglichkeit und agile Arbeitsweisen, warum tun sich digitale Organisationen so schwer, einen agilen Ansatz für die Geschäftsstrategie zu übernehmen?

Wenn sich Ihr Unternehmen wie ein Planwagen auf einer Formel-1-Strecke anfühlt, hören Sie weiter zu. Wir werden die Prozesse hinter einem agilen Unternehmen aufschlüsseln – und wie Sie agile Strategie für Ihres zur Realität machen können.

Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachkräfte mit der Mission, uns gegenseitig Kompetenzen, Selbstvertrauen und Kontakte zu ermöglichen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Gut. Heute tauchen wir in die Welt der Geschäftsstrategie ein und was Geschäftsleiter von agilen Prinzipien lernen können.

Bei mir ist heute der Business-Strategie-Coach, Autor und Erfinder des Strategy Sprint Frameworks, Simon Severino.

Simon, danke, dass du heute hier bist!

Simon Severino: Galen, danke, dass ich hier sein darf und hallo an alle!

Galen Low: Danke, dass du dabei bist. Es ist mir eine echte Ehre, aber auch für unsere Hörer: Für Simon ist es mitten in der Nacht in Österreich. Nochmals vielen Dank und ich weiß, du bist unterwegs, um die agile Strategie zu verbreiten. Ich schätze es wirklich, dass du heute Zeit hast und ein wenig Licht ins Dunkel bringen kannst.

Ich dachte, du kannst die Perspektive der Geschäftsstrategie einnehmen. Ich betrachte das alles durch das Projektmanagement. Aber ich weiß auch, dass viele Leute zuhören, die Agenturinhaber sind, und ich denke, das wird für Inhaber, Betreiber und Projektmanager gleichermaßen hilfreich sein.

Vielleicht erzählst du unseren Zuhörern zunächst ein wenig über dich selbst und wie dein Unternehmen Strategy Sprints digitalen Agenturen und anderen Organisationen hilft?

Simon Severino: Ja, wir coachen täglich mehrere Dutzend Teams. Und wenn wir Team sagen, meinen wir Beratungen, Marketingagenturen, PR-Agenturen, Recruiting-Agenturen, UX/UI-Agenturen, Designagenturen. Im Team sind der Inhaber, jemand aus dem Betrieb, jemand aus dem Marketing, jemand aus dem Vertrieb.

Was wir in 90 Tagen machen: Im ersten Monat schaffen wir durch bessere Organisation und Prozesse 10 bis 14 Stunden mehr Zeit pro Woche. Im zweiten Monat verbessern wir die Conversion Rate, also den Vertrieb. Und im dritten Monat, nachdem die Abläufe und der Vertrieb funktionieren, folgt das Skalieren über das Marketing.

Das ist ein 90-Tage-Strategie-Sprint.

Galen Low: Wow. Mir gefällt das Framework, das Zeit freischaufelt. Denn oft wirkt Strategie wie ein Mehraufwand – du hast deinen Job und dann noch Planung on top. Aber das Modell gefällt mir.

Da schauen wir noch genauer drauf. Aber wie bist du auf das 90-Tage-Modell gekommen?

Simon Severino: Aus Frustration mit strategischer Planung, weil das oft Zeitverschwendung ist.

Und es ist schwer zu ändern – strategische Planung kostet Zeit. Du denkst an die traditionellen Methoden, z. B. Porters Five Forces – du planst, alles ist voneinander abhängig. Sechs Stunden allein fürs Planen gehen schon drauf.

Bleibt es bei acht Stunden, erledigst du alles, aber nach einer Woche ändert sich draußen die Welt. Du musst alles wieder abstimmen – noch mal sechs Stunden Arbeit. Eine Änderung verändert alle Abhängigkeiten.

Mich störten zwei Dinge: Ich will nicht aufhören und Strategie machen, ich will Strategie im Tun machen – Strategie in Echtzeit! Ich bin Ironman, gib mir JARVIS.

Galen Low: Das gefällt mir.

Simon Severino: Genau das brauchen Unternehmer.

Galen Low: Auch das mit „ich will nicht aufhören und Strategie machen“ kenne ich – oft macht man eine Denkpause und hofft, dass die Planung ausreicht. Aber die Welt dreht sich weiter.

Simon Severino: Früher war es so: Sechs Stunden Anreise zum Workshop, acht Stunden im Hotel, acht Stunden Planung, sechs Stunden Rückflug. Aber zum Glück wurde das in den letzten drei Jahren abgebaut.

Wie sieht das echte Leben aus? Morgens Aufwachen, vielleicht Sport, dann Kids für die Schule fertig machen. Dann hoffentlich eine Stunde fokussiert arbeiten. Niemand hat acht Stunden am Stück. Also halbe Stunde Planung, dann direkt was liefern.

Dann merkt man, dass etwas falsch läuft, ruft jemanden an, will Feedback: „Das ist mein Entwurf, gib mir Feedback, bevor ich die E-Mail sende.“ Und das will ich jetzt, nicht in drei Wochen beim Workshop im Hotel. Ich will mein JARVIS.

Soll ich dies oder das machen? Es soll schnell gehen – per SMS quasi. Die nächsten drei Stunden brauche ich keinen Coach, aber ein Echtzeit-Tracking. Wie beim Sport: Der Trainer schaut auf den Plan, das Gerät sagt „Du läufst zu schnell.“ Das ist Echtzeit-Feedback – kurz & knapp, dafür sehr effektiv.

Galen Low: Das finde ich klasse, so wie das auf Abruf ist. Ich hätte mir das ganz anders vorgestellt.

Ich dachte, man engagiert dich für 90 Tage, trifft sich ein paar Mal die Woche – alles noch in dieser Planungsdenke. Aber wie du das erklärst, ist es viel dynamischer: Kurze Abstimmung, Coach gibt Feedback, dann wieder ins Tun.

Simon Severino: Genau, aus meiner Frustration heraus – diese willkürlichen Zeitpläne, alle Abhängigkeiten … Ich wollte es vereinfachen. Ich wollte etwas, das ich selbst in einer halben Stunde ändern kann, auch wenn es die Strategie von General Motors in drei Ländern ist. Denn ich muss 20 Leute zur Umsetzung bringen. Ich will keine Zeit im Spreadsheet verschwenden, sondern bei der Ausführung. So entstanden die drei Gewohnheiten: Tages-, Wochen- und Monats-Gewohnheit. Monatlich ist Planung, wöchentlich Messen, täglich Zeitmanagement.

Das macht es so einfach und schnell: Nie mehr als 30 Minuten, aber immer alles zur Orientierung. Richtung und Geschwindigkeit zusammen ergeben die nötige „Geschwindigkeit inkl. Richtung“ = Velocity.

Das Wichtigste ist klar, der Rest dreht sich um Ausführung und Qualitätskontrolle. Immer kleine Schleifen: Welche Aktivität brachte etwas? Was lernen wir? Was ist der nächste Schritt? Das ist Agilität. Wie bei Lego: Kleine Teile, alles kann kurz geändert werden.

Galen Low: Klasse! Kannst du uns ein Beispiel zur Anwendung zeigen? Auch im Hinblick auf Projektmanagement – ist dein Framework inspiriert von agilem Projektmanagement? Und wie?

Simon Severino: Absolut. Wir stehen auf den Schultern von Riesen – Jahrzehnte lang Lean Management, Design Sprints, Prototyping, Scrum, ... all das funktioniert auf Produktebene sehr gut. Unsere Frage war: Wie bringen wir das auf die Geschäftsebene? Wie kann der CEO agil arbeiten, wie eine digitale Agentur, wenn es darum geht, ob wir uns richtig und mit passendem Tempo bewegen?

Wir haben agile Prinzipien auf Strategie, Vertrieb und Marketing übertragen.

Galen Low: Das finde ich interessant, denn oft wird Geschäftsführung von Projekten getrennt. Doch mit agilen Methoden kann auch das Geschäft gemanagt werden.

Du hast gesagt, alles ist ein Projekt.

Simon Severino: „Das Leben ist ein Projekt“ – David Allen (GTD) war mal auf meinem YouTube-Kanal und sagte: „Simon, es gibt keine Probleme, nur Projekte.“ Für ihn ist ein Projekt alles, das mehr als drei Aufgaben hat. Für mich ist es weiter gefasst. Der Unterschied zwischen Geschäft und Projekt ist: Mache ich etwas? Hat es ein Ziel und einen Zeitrahmen, ist es ein Projekt. Wenn nur ein Mindeststandard einzuhalten ist, ist das ein Programm (z.B. kontinuierliches Recruiting). Einzelne Besetzungen dagegen sind Projekte – neue Person für Vertrieb, Frist: morgen. Das ist ein Projekt.

Galen Low: Das macht Sinn! Es gibt viele kleine Projekte im operativen Geschäft.

Simon Severino: Genau. Ein Beispiel von letzter Woche: Freitag, eine E-Mail aus Kanada – jemand aus meinem Vertriebsteam geht. Für uns als kleines Team ein großer Verlust. Ich gehe laufen, schreibe vorher ins Slack „Wir debriefen später.“ Nach drei Stunden zurück, Michelle sagt: „Simon, ich habe drei neue Leute; sie stehen für die Endrunde im Kalender.“ – „Wie hast du das gemacht?“ – „Ich habe den Prozess befolgt, Kapitel 12 und 13 deines Buches, Notion-Checkliste, LinkedIn-Post, 14 Bewerber gefiltert, Videos eingeholt, die drei Besten im Kalender ...“ Ergebnis: Schon in der ersten Woche machen die Neuen Abschlüsse – und das wegen klarer Prozesse, Checklisten, Skripten für Kaltakquise, ...

Galen Low: Das beweist, wie leistungsfähig gute Prozesse sind – man fällt im Ernstfall auf das Niveau der Prozesse zurück, nicht auf das Level der Ziele.

Simon Severino: Exakt. Ziele heben dich nicht, Prozesse retten dich.

Galen Low: Dein Framework hat dich „gerettet“ – fast hättest du vergessen, dass es existiert.

Simon Severino: Ja. Es steht in Kapitel 12 und 2 meines Buches Strategy Sprints. Aber als CEO habe ich längst das nächste große Projekt im Kopf und vergesse manchmal, dass wir vor zwei Jahren schon funktionierende Checklisten entwickelt haben.

Galen Low: Könntest du unser Framework mal Schritt für Schritt durchgehen? Ich bin gespannt, wie das in der Praxis für Unternehmen abläuft.

Simon Severino: Ein typischer 90-Tage-Sprint: drei Monate, drei Ziele – meist: Verkaufszyklus verkürzen, höhere Preise durchsetzen, mehr passende und weniger unpassende Personen in Verkaufsgespräche bringen, mehr dokumentierte Prozesse und mehr Freizeit/weniger Stress für das Team (z.B. von 60 auf 40 Wochenstunden kommen). Monat eins (vier Sprints): Jede Woche wird ein Fortschritt gemessen (Marketing, Sales, Ops). Vier Chancen zum Gegensteuern, vier Engpässe sind zu lösen.

Der erste Engpass ist immer Zeit. Jeder im Team muss zu Beginn pro Woche 10-14 Stunden freimachen, sonst fehlt für die Arbeit am Bottleneck die Zeit. Zuerst führen alle das Tages-Review ein: Wie habe ich heute meine Zeit genutzt? Was delegiere ich morgen – an Software, an andere? Und: Wenn ich morgen noch freier und absichtsvoller leben würde, was würde ich tun? So entstehen täglich kleine Delegationen, die zur Dokumentation und Automatisierung führen.

Ab Woche zwei wird der aktuelle Engpass identifiziert: Was bricht als erstes, wenn wir nächste Woche fünfmal so viele Kunden aufnehmen? Das Team fokussiert auf diesen Engpass, bekommt die passende Vorlage (von 274 Templates der Sprint University), schaut ein fünfminütiges Video, nutzt ein Google Doc/Sheet als Zeithilfe, erstellt einen Entwurf, taggt den Coach (siehe JARVIS/Ironman Prinzip) und erhält rasch Feedback. So wiederholen sich Schleifen von Ausprobieren, Messen und Lernen. Nach sieben Tagen wird alles gemessen, Bottleneck gesucht und der nächste Sprint gestartet – das Ganze zwölfmal.

Galen Low: Bedeutet also: Woche null schafft Zeit, dann wird je Sprint das Nadelöhr entfernt, das einen Skalierschritt blockiert. Immer weiter iterieren, bis Gewissheit über Machbarkeit besteht. Viele investieren stark in Vertrieb – knallen auf ein Bottleneck und geben der Strategie die Schuld, dabei lag das Problem woanders.

Simon Severino: Genau. Du kaufst viele Leads, bekommst 25 Erstgespräche pro Woche in den Kalender – dann ist der Flaschenhals die Konversionsrate. Viele Teams kennen die 11 Elemente zum Abschluss nicht. Fehlt nur eines, wirst du geghostet, der Kunde meldet sich trotz Zusage nicht mehr. Wir hören Sales-Recordings ab und finden die fehlenden Elemente. Erst wenn das gelöst ist, kommt das nächste Bottleneck: Operations. Du hast verkauft, aber kannst nicht liefern.

Galen Low: Klar.

Simon Severino: Also schauen wir: Wie läuft das Onboarding des Kunden ab? Gibt‘s ein System? Meist: Alles individuell, kein Onboarding-Prozess. Also aufnehmen, wie läuft Tag 1, Tag 2 usw. Mit ChatGPT kann man gesprochene Abläufe transkribieren und als Schritt-für-Schritt-Prozess abbilden.

Galen Low: Mir gefällt, wie tief diese Frameworks sind – 274 Templates, 11 Schritte … All das entlastet und verschafft Freiraum für Kreativität. Man muss sich nicht alles selbst ausdenken, sondern kann sich auf das Wesentliche konzentrieren. Viele mögen denken: „Mein Checklisten müssen individuell für mich sein“, aber die Prozesse sind bewährt. Man muss das Rad nicht neu erfinden, sondern kann seine Einzigartigkeit in anderen Bereichen ausleben.

Simon Severino: Genau, der Inhalt ist individuell, aber der Prozess ist immer ähnlich – wie beim Yoga: Die Reihenfolge der Übungen funktioniert für alle, auch wenn wir unterschiedlich sind. Es ist ein Prozess.

Galen Low: Super Beispiel.

Simon Severino: Nächste typische Frage: „Simon, ich kann mich nicht aus dem Tagesgeschäft herausziehen, ich bin der Berater, sie kommen wegen mir.“ Ich frage: Hast du einen Yogalehrer? Wenn du in eine andere Stadt ziehst, funktioniert Yoga mit dem neuen Lehrer? Ja, weil das Verfahren identisch ist. Also war es die Person oder der Prozess?

Galen Low: Spannend!

Simon Severino: Man kann jeden im System austauschen, solange der Prozess funktioniert. Ob in Los Angeles oder London: derselbe Prozess, andere Person – funktioniert.

Galen Low: Lass mich konkreter werden: Du hast erwähnt, du arbeitest mit Leitern aus Ops, Marketing, Vertrieb … In klassischen Modellen wären das die strategischen Plan-Projekte, die dann ans Projektmanagement übergeben werden. Wie sieht das im Sprint-Modell aus? Machen diese Leader die Projekte iterativ selbst oder ist Projektmanagement dafür nötig?

Simon Severino: Gute Projekte sind end-to-end – es gibt kein „intern“ oder „extern“. Alles, was wir tun, ist, um gemeinsam für unsere Kunden zu gewinnen. Selbst Recruiting zielt darauf ab, den Kunden erfolgreicher zu machen. Das bedeutet: Das Projekt endet, wenn der/die Neue verkauft. Ich möchte, dass Teams eigenständig und schnell von Anfang bis Ende agieren können, ohne viele Freigaben. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt erfolgreich ist. Ich will keine Trennung zwischen Marketing, Sales, Ops. Deshalb sieht das Team jeden Freitag ein zentrales Sprint-Dashboard mit drei Zahlen. Nur so entstehen Gespräche über gegenseitige Bedarfe – Sales und Marketing arbeiten Hand in Hand, Sales und Operations ebenso. Früher machte ich Whiteboard-Workshops, heute gibt es das Sprint Dashboard. Jede Woche wird geschaut, ob die Aktivitäten aufeinander aufbauen. Marketing sieht, was Sales als Nächstes braucht; Sales weiß, dass die nächste Lieferung von Ops kommt, dass nur bei guter Auslieferung Sell-ups und Retention möglich sind. Das zweite Verkaufen erledigt Operations! So holen wir Silos raus – alles ist end-to-end und ausgerichtet.

Galen Low: Das Ganze inspiriert! Ich gehe davon aus, dass häufig auf Top-Level mit Leadern gearbeitet wird, und daraus Micro-Projekte entstehen. Klingt klasse, aber das dürfte nicht immer leicht sein. Wo hakt es am häufigsten?

Simon Severino: Hunderte Themen, deshalb haben wir 274 Module. Ein typisches Problem: „Ich kriege meine Daten nur quartalsweise, nicht jede Woche!“ Coach: „Wie oft triffst du Entscheidungen?“ – „Täglich.“ – „Worauf basieren die?“ – „Bauchgefühl.“ – „Wie genau ist das?“ – „Zufall.“ – „Willst du weiter zufällig führen?“ – „Nein.“ Lösung: CRM täglich taggen, Entscheidungsgrundlagen vereinfachen. CRM installieren dauert eine halbe Stunde. Oder Entscheiden in Committees – können wir häufiger, dafür kürzer tagen? Jede Woche wird ein Problem gelöst.

Galen Low: Das ist digitale Transformation Schritt für Schritt: Zielorientiert Engpässe lösen, Woche für Woche kontinuierlich agil transformieren, anstatt Millionen für eine einzige Großtransformation zu investieren. Kontinuierliche Transformation statt jährlichem Großprojekt – gefällt mir!

Simon Severino: Genau. End-to-End-Prozesse, wöchentliche Messung, tägliche Umsetzung – das genügt oft.

Galen Low: Das klingt einfach – aber ist das Framework für alle Organisationen geeignet? Viele sagen: Unser Procurement dauert immer sechs Monate, Committees kann man nicht ändern ... Gibt's Grenzen bezüglich Größe oder ist es eine Mindset-Frage?

Simon Severino: Größe ist kein Problem, Mindset schon! Google arbeitet exakt nach Strategy Sprints, in Sprints, agil. Die US-Notenbank (höchstes Level, nur einige hundert Leute) hat einen Daten-Lag von sechs Monaten und agiert daher immer falsch. Größe ist nicht das Thema, Denkweise und Bereitschaft zu Echtzeit und zu kleinen Zyklen hingegen schon. Tesla: Riesenunternehmen, aber enorm agil. (Beispiel: Ukraine WiFi – Elon tweetet, 20 Stunden später ist es da.) Also: Denkweise entscheidet, nicht die Größe.

Galen Low: Das ist der Kern von Agilität: Nicht dem Zeitverzug ausgeliefert sein, sondern Ziele durch Echtzeit-Umsetzung absichern können.

Simon Severino: Lustig ist: Die US-Notenbank könnte einfach Truflation nutzen, das aktuelle Echtzeit-Daten pro Land bietet.

Galen Low: Es liegt also nicht an der Verfügbarkeit der Daten, sondern an Mindset und Prozess. Spannend. Siehst du auch Rückkopplung von agiler Strategie in andere Unternehmensbereiche?

Simon Severino: Absolut! Wir haben sogar jüngst mit dem Militär gearbeitet – und das Militär ist am agilsten: Team of Teams, alles bottom-up, Checklisten und schnelle Entscheidungen im Feld, Verantwortung und Systeme sind Teil der Kultur. Alle Agile Prinzipien findet man seit Jahrhunderten dort. Oder denk an die Pyramiden – produktiv trotz technischer Limitierungen, wahrscheinlich mit agilen Prozessen.

Galen Low: Spannend! Viele dieser Prinzipien gibt's schon seit Jahrtausenden – aber Mindset und Silodenken behindern oft die Umsetzung im Unternehmen.

Simon Severino: Ja! Die Römer z.B. hatten keine Schiffe, kaperten ein Schiff, bauten es auseinander, zeichneten alles und bauten 60 identische Schiffe in kurzer Zeit – sehr agil.

Galen Low: Ich könnte ewig mit dir sprechen. Lass uns zum Abschluss kommen: Wo können Interessierte anfangen – ob PM, Product Owner, CEO oder Operations?

Simon Severino: Sie können das Buch „Strategy Sprints“ auf Amazon holen – es wird gerade auf Chinesisch übersetzt. Viele Prozesse sind Open Source und kostenlos auf unserer Website unter strategysprints.com verfügbar. Oder sie buchen direkt einen Termin über strategysprints.com, Landen im Kalender und wir reden.

Galen Low: Super, ich verlinke das auch in den Shownotes. Vielen Dank, Simon. Es war sehr spannend! Strategische Geschäftsführung ist wohl etwas über Projektniveau, aber alles ist miteinander verwoben – so werden Unternehmen, Teams und Projekte besser. Danke für deine Insights und schön, dass du hier warst!

Simon Severino: Danke, dass du das für deine Community möglich machst. Bleibt dran, zusammen!

Galen Low: Cheers!

So, das war's! Wer Lust auf Austausch mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions und Agenturinhabern hat, schaut gerne in unser Kollektiv: thedigitalprojectmanager.com/membership

Und wenn euch diese Folge gefallen hat, abonniert uns oder bleibt auf thedigitalprojectmanager.com in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!