Projektledningsbegränsningar: Typer & hur man hanterar dem

Med tanke på ett intervall på 21 dagar mellan doserna uppskattar du att du kommer att slutföra projektet på 33 kalenderdagar.

Toppen! Du fick dina chefer att godkänna din projektledningsplan och tidsplan.

Men fem dagar in i din vaccinationsplan ligger du långt efter din målsättning för vaccinationstakten, och det får dig att fråga: vad gick fel?

Ja, en hel del. Du avsatte 15 minuter för varje person från ankomst till vaccination, men i själva verket tog det 20 minuter. Och du tog inte hänsyn till förseningar. Du hade tre sjuksköterskor tillgängliga, men behövde minst en till i beredskap för att hantera incidenter. Och lokalen var för liten!

Summan av kardemumman är: du glömde att identifiera och planera för dina projektbegränsningar. Och det är dessa begränsningar som är orsaken till att du ligger efter.

Begränsningsteorin

I samband med Eliyahu Goldratts begränsningsteori är begränsningar de svaga länkarna i ett system. Enligt detta ramverk kan du stärka begränsningarna (eller utnyttja dem) för att förbättra resultatet eller produktionen.

Inom begränsningsteorin, som har sitt ursprung i tillverkningsindustrin, orsakar begränsningar flaskhalsar som saktar ner produktionen och i slutändan även takten med vilken du tjänar pengar.

För att illustrera detta är antalet lådor som en lådtillverkningsmaskin kan tillverka per minut en tydlig begränsning i en fabrik som tillverkar lådor. Om en maskin bara kan tillverka 50 lådor per minut är fabrikens produktion begränsad till 3 000 lådor per timme och 24 000 under ett åttatimmarsskift.

Inom projektledning erbjuder begränsningsteorin ett ramverk för att se begränsningar som begränsande faktorer som systematiskt kan hanteras eller åtgärdas så att de upphör att vara ett hinder för projektets framgång.

Jag säger inte att projekt inte kan lyckas när det finns begränsningar inom projektledningen. Men en projektbegränsning kommer att begränsa dig och minska dina möjligheter.

Om projektledningsbegränsningarna beaktas på rätt sätt kommer de inte att förhindra ett framgångsrikt projektresultat.

Därför tar en bra projektledare alltid hänsyn till projektledningsbegränsningar i sin projektledningsplan och underordnade planer (t.ex. plan för hantering av projektomfattningen, plan för resurskalendern, personalplan, resurshanteringsplan osv.).

Vad är resursbegränsningar inom projektledning?

Resursbegränsningar inom projektledning är precis vad de låter som: begränsningar som minskar de resurser som är tillgängliga för ett projekt.

Projektledningsresurser är de insatser du behöver för att slutföra ett projekt. De omfattar, men är inte begränsade till, personer, utrustning, tid och pengar.

Ett resursbegränsat projekt är snarare regel än undantag. Ett projekt är en tillfällig satsning, så tid är en begränsad resurs. Det har en budget, så även pengar är begränsade.

Det finns specifik personal och specifika personer involverade – och att lägga till fler är inte friktionsfritt – så även människor är begränsade resurser. Hårdvara, programvara och annan utrustning – alla dessa resurser är också begränsade.

Typer av begränsningar (teorin om de tre begränsningarna)

Teorin om de tre begränsningarna är ett populärt ramverk för att bedöma konkurrerande krav på ett projekt.

Ur modellen med tre begränsningar utgör de tre begränsningarna tid, kostnad och omfattning en triangel som definierar projektets gränser, därav benämningen projektledningstriangeln eller järntriangeln.

• Tidsbegränsningen: Projekt har en fastställd tid eller tidsplan. Hur många dagar, veckor, månader eller år kommer projektet att ta? Projekt behöver ha en tydlig början och ett tydligt slut. Att slutföra projektet i tid är en framgång.

• Kostnadsbegränsningen: Projekt har budgetbegränsningar. Hur mycket pengar kommer du att lägga på projektet? Projektbudgeten omfattar bland annat löner, provisioner samt kostnader för råmaterial, utrustning och programvara.
• Omfattningsbegränsningen: Projekt har en tydligt definierad omfattning. Beskriv projektets leveranser. Redogör för de processer som ingår. Dessa och annat utgör projektets arbetsomfattning.

Enligt teorin om de tre begränsningarna är begränsningarna tid, omfattning och kostnad sammankopplade.

En förändring av en av dem leder oundvikligen till en förändring av minst en av de två återstående. Ändra projektets omfattning och justera antingen tidsplanen eller kostnaden. Som projektledare brukar säga: Om du vill ha det bra och snabbt måste du spendera mer.

Detta ramverk understryker behovet av att prioritera. Projektledare kan bara uppfylla en eller två av begränsningarna samtidigt, aldrig alla tre.

Om du vill minimera kostnaderna (låg kostnad) och samtidigt slutföra projektet på så kort tid som möjligt (kort tid), måste du acceptera kompromisser i projektets resultat (omfattning). Du kan inte få ett stort, snabbt och billigt projekt på samma gång.

Exempel på de tre begränsningarna

Låt mig måla upp en bild.

Föreställ dig att du leder ett projekt där ni ska baka en tårta. Projektbegränsningarna i det här scenariot omfattar:

• hur snabbt du behöver tårtan (tid eller projektets tidsplan),
• hur mycket du kan spendera på att tillverka den (kostnad eller projektbudget), och
• vilken smak, färg, höjd, design och diameter den ska ha (projektets omfattning).

Om intressenten vill ha en enkel chokladtårta i två våningar kan du slutföra projektet på ungefär fyra timmar. Om de däremot vill ha en:

• tårta i fem våningar,
• två meter bred vid basen,
• tårta som trotsar tyngdlagen,
• tårta med choklad- och vaniljsmak,
• geodtårta

behöver du fler ingredienser och komponenter (öka kostnaden), och du behöver en vecka (förlänga tiden).

Om intressenten behöver tårtan inom 10 timmar (komprimering av tidsplanen) måste du anställa extra personer, och de måste arbeta i tio timmar i sträck.

Du behöver också tillhandahålla verktyg som ökar effektiviteten (flera ugnar, en snabbfrys och minst ett par mixers av industrikvalitet, bland annat).

Exemplet ovan visar, om än något förenklat, ett obestridligt faktum inom projektledning. Projektbegränsningar konkurrerar med varandra och begränsar alternativen för att genomföra projektet.

För att uttrycka det utan omsvep visar exemplet med tårtprojektet hur projektbegränsningarna hänger samman.

En enkel tårta innebär en kortare projekttidsplan. En komplex tårta kräver mer tid. En komplicerad tårta och en kort tid till slutförandet innebär högre kostnad på grund av projektets tidskrasch (att lägga till fler arbetare och verktyg) eller projektets snabbspårning (tårtstöden, tårtdekorationerna, fyllningen och frostingen tillverkas medan tårtorna gräddas).

Det omvända gäller också. Om du inte kan ändra projektbudgeten måste du justera tårtans komplexitet och projektets tidsplan.

Att hantera begränsningar av projektresurser innebär därför att balansera projektets avvägningar. Du måste offra något för att få något du vill ha mer av.

Således är en femlagers, gravitationstrotsande geodkaka med choklad och vanilj, två meter i diameter vid basen, färdig inom 10 timmar och med din ursprungliga, mycket begränsade budget, otrolig! Men den är också omöjlig.

Ett exempel på projektbegränsningar: e-handelsappar 

Vårt företag utvecklade en mobilapp. Den är inget banbrytande – bara en enkel e-handelsapp. Till skillnad från stora e-handelsplattformar är den hyperlokalt inriktad och tillhandahåller en e-handelsplattform för lokala handlare: lantbrukare, livsmedelsbutiker, nätförsäljare, butiker och restauranger.

Appen har två konkurrenter: en annan lokalt utvecklad e-handelsapp och en internationell e-handelsplattform. Den första ger konsumenterna tillgång till 150 handlare, medan den andra ger tillgång till 450.

Vårt mål är att komma ikapp den större plattformen genom att ansluta minst 450 handlare till vår app så snart som möjligt.

Vi är ett slimmat nystartat företag, så vi har bara en affärsutvecklingsansvarig, Janjan. En vanlig dag presenterar han för fyra handlare och skriver avtal med tre av dem.

Efter en månad av hans affärsutvecklingsarbete hade dock vår app ett dystert resultat på 12 öppna butiker.  En analys av hans aktiviteter visade varför.

Janjans aktiviteter

• Han presenterar appen för en potentiell handlare.
• Han skriver avtal med handlaren.
• Han hjälper handlaren att förbereda materialet till butikens listning i appen.
• Han hjälper till att lista de produkter som ska finnas i appen.
• Han fotograferar produkterna.
• Han visar handlaren hur appen används och hur produkterna laddas upp i nätbutiken. Eller så gör Janjan det själv.
• Han lär handlaren reglerna för appen – hur handlaren betygsätts, rankas och så vidare.
• Han lär handlaren hur kundorder behandlas: ta emot beställningar, ordna med en budförare för leveransen, ta emot betalningar och övervaka leveransstatus.
• Efter att butiken öppnat löser Janjan också problem, till exempel när en handlare inte accepterar beställningar inom godtagbara tidsramar, har svårt att ladda upp eller uppdatera sina produkter eller stänger sin butik utan tillstånd.

Janjan utför för många uppgifter. Han arbetar med full kapacitet, men takten för anslutningen av nya handlare var för långsam.

Hans arbetsflöde innebär att Janjan träffar en handlare minst tre gånger. Och uppföljningsuppgifterna efter anslutningen tar upp all hans tid. Därför räcker det inte att han har en konverteringsgrad på 75 procent; han ansluter inte handlare tillräckligt snabbt.

Med den nuvarande anslutningstakten skulle vi behöva vänta mer än ett år på att öppna 150 butiker och mer än tre år på att öppna 450 butiker. För att gå med vinst måste vi öppna 450 butiker så snart som möjligt.

Så vad borde vi göra? Det vi gjorde var att kombinera förkortning av projekttiden och snabbspårning. Mer specifikt:

• anställde två supportmedarbetare för anslutningen,
• lät Janjan behålla sin kritiska uppgift att presentera för och skriva avtal med handlare,
• delade upp de återstående anslutningsuppgifterna mellan de nyanställda,
• förkortade tiden för supportuppgifterna vid anslutningen

Med det nya systemet behöll Janjan sina kritiska uppgifter att presentera för och skriva avtal med handlare. Hans stabila konverteringsgrad på 75 procent gör att vi kan skriva avtal med fler handlare snabbare. Vi delade upp supportuppgifterna vid anslutningen, som var beroende av att Janjan skrev avtal med handlarna, mellan de två nyanställda.

Illustrationen ovan visar tidsplanskomprimering – från presentation för en handlare till butiksöppning – genom snabbspårning och projektkraschning. Vi kan upprepa cykeln ovan, dag efter dag.

Efter att Janjan har presenterat för och tecknat avtal med tre handlare den 19:e lämnar han därför över handlarna till de två medarbetarna inom introduktionssupporten. Den 20:e presenterar Janjan för och tecknar avtal med fler handlare. Och han gör samma sak under de följande dagarna.

Introduktionspersonalen kommer att hantera tre handlare varje dag. Och inom tre dagar efter att de första tre handlarna har tecknat avtal enligt det nya arbetsflödet, den 22:e, kommer tre nya butiker att öppna i vår app. Därefter kommer vi att lansera tre nya handlare varje dag.

Sammanfattningsvis kommer Janjan att teckna avtal med 15 handlare på fem dagar (från den 19:e till den 23:e). Och inom åtta arbetsdagar (från den 22:e till den 28:e) kommer alla 15 butiker att vara öppna i appen.

Vår kombinerade strategi med snabbspårning och projektkraschning kommer att ge oss 78 nya registreringar på en månad (26 arbetsdagar). Och vi kommer att komma ikapp vår lokala appkonkurrent på mindre än två månader och vår internationella appkonkurrent på ungefär sex månader.

För att ytterligare öka vår introduktionstakt skulle vi kunna anställa ytterligare en affärsutvecklingsansvarig som Janjan. För varje affärsutvecklingsansvarig vi anställer skulle vi lägga till två nya medarbetare inom introduktionssupporten.

NCG, en extern leverantör, kan också behöva anställa ytterligare personal för att skapa reklammaterial och marknadsföra våra butiker på sin plattform.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Create Free Account

Have an account? Log In

Hur skiljer sig resursbegränsningar från antaganden och risker?

Resursbegränsningar, antaganden och risker bidrar alla till ett projekts framgång eller misslyckande. Men hur skiljer man dem åt?

Resursbegränsningar

Resurser är de projektinsatser och verktyg du behöver för att slutföra projektet. De omfattar bland annat mänskliga resurser, ekonomiska resurser och materiella resurser.

Resursbegränsningar är faktorer som begränsar tillgången på dessa resurser. I ett programvaruutvecklingsprojekt är till exempel antalet ingenjörer på lönelistan en resursbegränsning. Tillgången till verktyg för automatisering av arbetsflöden och kraftfulla datorer är också en resursbegränsning.

Resursbegränsningar är begränsande faktorer i verkligheten. Du vet hur många personer du har i projektgruppen, vilka färdigheter teamet har, vilka verktyg och vilken programvara du kan använda, vilket material du har till hands och hur mycket pengar du kan spendera.

Resursbegränsningar påverkar hur du planerar aktiviteter, uppgiftslängder och projektberoenden i ett projekts nätverksdiagram för tidsplanen. Om du till exempel har en DevOps-ingenjör som ansvarar för två samtidiga uppgifter har du en resursbegränsning.

Och vad händer om du är entreprenör och ansvarar för att genomföra flera byggprojekt samtidigt?

Du har förmodligen ett begränsat antal grävmaskiner, grävlastare, pålningsmaskiner, väghyvlar och lastare. Du har sannolikt också ett begränsat antal ingenjörer, platschefer, arbetsledare och lantmätare.

Även om du kan hyra mer utrustning och anställa fler personer kan du inte göra det utan att överskrida dina budgetbegränsningar.

I det här fallet kompliceras resursfördelningen och projektplaneringen ytterligare av behovet att fördela begränsade resurser mellan flera projekt på ett sätt som minimerar den genomsnittliga projektförseningen och inte blåser upp budgeten överdrivet mycket.

Resursbegränsningar i ett flerprojektssammanhang påverkar inte bara resursfördelningen utan också beslut om projekturval. En entreprenör måste besluta om hen ska acceptera ytterligare ett projekt eller inte medan flera andra projekt pågår.

Antaganden

Antaganden är saker som du förmodar är sanna. De är sanningar som du tar för givna baserat på din erfarenhet eller information från konsulter, intressenter eller teammedlemmar.

Antaganden är oprövade, och deras sanningshalt tas för given. Baserat på dessa antaganden skapas dock bland annat förväntningar på projektmilstolpar, leveranser och kostnader.

Med andra ord bygger projektledare in antaganden i projektledningsplaner utan att först testa om de stämmer. Antaganden kan mycket väl vara ogiltiga, och när de är det kan projekt försenas och kostnaderna öka.

Anta till exempel att du skulle bygga ett tvåvåningshus med fem rum. Din projektledningsplan angav att du skulle slutföra projektet på två månader. I slutändan behövde du dock tre månader.

Vid en granskning av din plan för tidsplanering skulle du inse att du på förhand hade gjort följande antaganden:

• att du hade alla mänskliga resurser (ingenjörer och kvalificerad arbetskraft) som du behövde,
• att arbetskostnaden inte skulle öka,
• att den utrustning du hade aldrig skulle gå sönder, och
• att vädret skulle vara bra under hela perioden.

Som det visade sig gick utrustningen sönder och du behövde en ersättning. Det tog en vecka. Det kom också en tyfon, vilket försenade arbetet ytterligare.

Jag säger inte att du inte kan eller bör göra antaganden. Det vore opraktiskt att vänta tills du vet allt innan du startar ett projekt. Erfarna projektledare har dessutom tillräckligt med kunskap för att göra giltiga antaganden.

Du måste dock identifiera och logga alla gjorda antaganden för att begränsa möjliga effekter om dina antaganden visar sig vara felaktiga.

Risker

Om resursbegränsningar (som kan bli resursrisker) är verkliga och antaganden är sådant du tror är sant, är risker sådant du är osäker på kommer att inträffa men som påverkar ditt projekt om det sker.

Risker kan ha antingen en positiv eller negativ effekt. Möjligheter påverkar projekt positivt, medan hot har en negativ inverkan.

Anta att du har ett pågående byggprojekt och att en ändring av byggnormerna väntar på godkännande. Om den godkänns kan du minska kostnaderna för byggandet av parkeringsplatser. Det är en möjlighet.

Men vad händer om ett lagförslag som höjer minimilönen väntar på godkännande? Om det godkänns kommer dina arbetskostnader att öka. Det är ett hot.

Du planerar för risker, men du kan inte vara säker på att de kommer att inträffa. I projektplaneringen beaktas risker (genom en riskhanteringsplan) så att du, om de uppstår, har åtgärder för riskbegränsning på plats för att minimera eller maximera deras effekter.

Varför är det viktigt att förutse potentiella resursbegränsningar? 

Benjamin Franklin uttryckte det så här: ”Genom att inte förbereda dig förbereder du dig för att misslyckas.”

Inom projektledning innebär misslyckande vanligtvis att överskrida projektets deadline, överskrida projektbudgeten, inte leverera hela projektomfattningen, leverera en kvalitet som inte motsvarar förväntningarna och ge kunden en dålig upplevelse, bland annat.

Det är sannolikt att du misslyckas när du inte tar hänsyn till potentiella resursbegränsningar – det är därför resurshantering är så viktigt. Projektledare håller med. Enligt Pulse of the Profession 2017 från PMI tillskriver de tillfrågade organisationerna nyliga misslyckanden främst följande:

Resursbegränsningar som du inte tar hänsyn till kommer att ställa till problem för din process för resurshantering. I planeringsfasen kommer du inte att kunna fastställa tydliga förväntningar. Följaktligen kan intressenter bli frustrerade.

Du kommer att få svårt att fördela och använda resurser effektivt. Du kommer inte att kunna skapa reservplaner för begränsningar som du inte ens insåg fanns eller kunde finnas.

Några strategier för att hantera resursbegränsningar i dina projekt

Arbetsnedbrytningsstrukturen är en bra metod. I grunden är den ett verktyg för att styra projektets omfattning. Den utgör en bra grund för att tillämpa kritiska linjemetoden inom projektledning. Du kan också använda den som grund för resursfördelning och resursutnyttjande.

När du har identifierat alla individuella uppgifter som ingår i projektet kan du fastställa vilka mänskliga och icke-mänskliga resurser varje aktivitet eller fas kräver. Du får då en tydlig bild av dina resursbehov och kan därmed anskaffa, fördela och hantera resurserna effektivt.

Så fördelar du projektresurser när behoven konkurrerar

Resurser med konkurrerande behov är vanligt förekommande på organisationsnivå.

Om ett byggföretag har flera projekt med överlappande tidsplaner uppstår konkurrerande behov av personal och utrustning. Om ett apputvecklingsföretag hanterar flera projekt samtidigt uppstår konkurrens om utvecklare och kompletterande roller.

Så hur bör du fördela projektresurser när behoven konkurrerar?

1. Använd ett automatiseringsverktyg

Att fördela projektresurser när behoven konkurrerar är en komplex uppgift. Genom att använda en programvara för projektplanering kan du förenkla processen och uppnå en mer effektiv resurshantering. På så sätt kan du fördela och hantera dina resurser effektivt.

2. Prioritera

Projektledare har ett kortsiktigt perspektiv och kan endast se det egna projektets behov. Det krävs ett bredare och mer långsiktigt perspektiv.

På organisationsnivå ska du rangordna projekten efter prioritet och fördela resurserna därefter. Resursansvariga kan behöva prioritera ett projekt som ingår i ett program med högt affärsvärde framför ett fristående projekt med mindre påverkan på resultatet.

På samma sätt måste projektledare, när de ställs inför konkurrerande resursbehov på projektnivå, underordna beslut om resursfördelning de prioriteringar som anges i projektstadgan, oavsett om det gäller att slutföra projektet i tid, kvalitetskrav, budget eller något annat.

Om det primära målet exempelvis är att slutföra projektet i tid måste projektledaren prioritera att fördela resurser till aktiviteter på den kritiska linjen.

3. Fatta beslut tidigt

Organisationsansvariga bör fatta tydliga beslut om fördelning av resurser mellan projekt, och projektledare bör vara lika beslutsamma när de fördelar resurser mellan projektuppgifter. Båda måste dessutom fatta besluten tillräckligt tidigt för att förebygga problem.

En grundlig projektplanering är därför avgörande. En bra projektplan visar projektledaren vilka resurser som behövs och när. Därefter kan projektledaren granska historiska resursbehov och tillgängliga resurser för att skapa en resursprognos.

Utifrån denna resursprognos kan projektledaren anställa extra personal eller anskaffa utrustning för att undvika att tillgängliga resurser överbelastas.

Använd ett projektplaneringsverktyg för att förenkla projektplaneringen.

4. Inför SOP:er för att hantera konkurrerande resursbehov

Särskilt på organisationsnivå kan en chef inte slumpmässigt tilldela resurser till ett projekt. Det måste finnas ett system för att hantera resursförfrågningar.

Ett sådant system måste ha tydliga och fastställda standarder för

• prioritering av projekt (samt prioritering av uppgifter),
• vad som utgör under- och överfördelning av resurser,
• vad som räknas som under- och överutnyttjande av resurser, samt
• tröskelvärdena eller utlösande faktorerna för anskaffning av ytterligare resurser, bland annat.

5. Resursoptimering

Resursoptimering är kärnan i hanteringen av begränsade resurser och innebär att matcha resursefterfrågan så nära som möjligt med resurstillgången.

Det finns två huvudsakliga tekniker för resursoptimering: resursutjämning och resurssmidning.

Resursutjämning är processen att hålla resursefterfrågan relativt jämn genom att justera aktiviteternas start- och slutdatum. Resursutjämning kan ändra den kritiska linjen för att lösa ett problem med resursplanering, till skillnad från resurssmidning, som inte ändrar tidsplanen.

I exemplet ovan är både Reese och Diana överbelagda. De måste arbeta med aktiviteter som är schemalagda samma dag – ett tydligt problem med projektplaneringen. För att slutföra båda aktiviteterna den dagen skulle Reese behöva arbeta 12 timmar, medan Diana skulle behöva arbeta 16 timmar.

Eftersom Diana och Reese endast kan arbeta åtta timmar var (det vill säga deras resurskapacitet) tillämpas resursutjämning, vilket justerar schemat så att Reese och Diana endast arbetar med Aktivitet 1 på dag 1. Därefter arbetar de med Aktivitet 2 den andra dagen, och Diana arbetar med Aktivitet 3 den tredje dagen. Projektet slutar en dag senare än planerat.

När du använder en strategi för resursutjämning prioriteras därför resursens tillgänglighet eller kapacitet framför schemat.

Resurssmidning minimerar resursbelastningens toppar och dalar utan att ändra den kritiska linjen och utan att försena projektets slutförande. Resurssmidning är en resursoptimeringsteknik för tidsbegränsade projekt.

Som exempel kan vi anta att Reese, Diana och George är resurser i ett projekt som avslutas efter 5 dagar. Projektet innehåller tre aktiviteter. Aktivitet 2 följer efter Aktivitet 1, medan Aktivitet 3 följer efter Aktivitet 2. Aktivitet 3 påbörjas dag 5 eftersom den nödvändiga utrustningen endast är tillgänglig den dagen.

Efter resurssmidningen slutför Reese Aktivitet 1 på två dagar och Aktivitet 2 på ytterligare två dagar. Även Georges arbete fördelas lite jämnare, eftersom han utför sina uppgifter för Aktivitet 2 under två dagar. Till och med Dianas arbete med Aktivitet 2 fördelas över två dagar.

Så maximerar du resursutnyttjandet

Hur effektivt använder du dina resurser? Deras utnyttjandegrad visar det. Resursutnyttjande är andelen tillgängliga timmar som läggs på debiterbara aktiviteter. Debiterbara aktiviteter genererar intäkter direkt, leder till affärsvärde eller påverkar projektmålen direkt.

Som exempel arbetar en apputvecklare med debiterbara aktiviteter när han arbetar med kod. Det motsatta gäller när han besvarar e-post eller tar privata pauser.

Att maximera resursutnyttjandet innebär att få ut så mycket produktivitet eller värde som möjligt från dina resurser utan att överbelasta dem.

Här hittar du mer om mätvärden för resursutnyttjande.

Beräkna ditt resursutnyttjande

Det första steget för att maximera resursutnyttjandet är att beräkna hur många timmar dina resurser lägger på arbete som genererar intäkter eller fördelar för dig (det vill säga produktivt arbete). Omvänt kan du beräkna hur mycket tid de förlorar på rutinmässiga administrativa uppgifter, privata pauser och andra aktiviteter.

Dividera nu antalet timmar som resursen ägnar åt produktivt arbete under ett visst tidsintervall med den tillgängliga resurskapaciteten och multiplicera sedan resultatet med 100.

Du kan mäta resursutnyttjande årsvis, månadsvis, veckovis eller dagligen.

Vår affärsutvecklingsansvarige Janjan arbetar 40 timmar i veckan eller åtta timmar om dagen. Varje dag ägnar han sex timmar åt den intäktsgenererande och kritiska uppgiften att presentera för och teckna avtal med kunder.

Resterande tid ägnar han åt e-post, teammöten, rapporter, andra administrativa uppgifter och personliga pauser. Jansjans dagliga resursutnyttjandegrad är därför 75 %.

Idealisk resursutnyttjandegrad

En idealisk resursutnyttjandegrad är 80 %. Över det räknas som överutnyttjande. Du riskerar utbrändhet, minskad motivation, bristande engagemang och i slutändan projektförseningar och kostsamma åtgärder.

En betydligt lägre nivå (t.ex. lägre än 70 %) innebär underutnyttjande. Du använder inte dina resurser på bästa möjliga sätt och får därför inte ut så mycket värde av dem som du borde. Underutnyttjade resurser löper också risk att tappa motivationen och engagemanget.

Vad kan du göra för att hålla resursutnyttjandet på omkring 70–80 %?

1. Följ upp aktiviteter

En heltidsanställd får betalt för 40 timmar i veckan, 2 080 timmar om året. En anställd arbetar dock inte hela tiden med intäktsgenererande uppgifter eller uppgifter som skapar affärsvärde.

Dra av frånvarotid, personliga pauser och administrativa uppgifter från den totala tillgängliga tiden för att fastställa antalet produktiva timmar.

Detta kan vara lite annorlunda om du arbetar med oberoende uppdragstagare som får betalt utifrån sina resultat. Om du har personer i teamet och är osäker på om de är vanliga anställda eller frilansare kan tester som ABC-testet (om du befinner dig i Kalifornien) hjälpa dig.

Vad gör de på arbetet? Vad ägnar de sin tid åt? Du kan använda programvara för tidsregistrering eller programvara för projektuppföljning med integrerade funktioner för tidsregistrering för detta ändamål.

2. Fördela resurser enligt den idealiska resursutnyttjandegraden

Underutnyttjade resurser behöver tilldelas fler intäktsgenererande uppgifter för att fylla utnyttjandegapet. Överutnyttjade resurser måste däremot ”jämnas ut” för att förhindra utbrändhet.

3. Bevaka projektomfattningen

När projektomfattningen blir större än vad som ursprungligen förutsetts kommer dina resurser att överbelastas och överutnyttjas. Undvik att projektomfattningen växer okontrollerat genom att börja med en tydlig beskrivning och plan för projektomfattningen.

4. Resursprognostisering

Förutse framtida resursbehov och beräkna resurskapaciteten, så att det blir färre tillfällen då du behöver underutnyttja eller överbelasta resurser. Dessa rapporter för kapacitetsplanering kan vara till hjälp.

5. Ett holistiskt perspektiv på resurser

En resursansvarig bör ha ett holistiskt perspektiv på resurskapacitet och resursutnyttjande. Håll utnyttjandegraden på idealiska nivåer och maximera de motsvarande affärsvärdena.

Genom att tilldela en resurs till ett projekt med högre värde kan du skapa större affärsvärde från den än om du låter den stå oanvänd i ett projekt med lägre värde.

Verktyg för att hantera begränsningar

Du kan använda din mentala förmåga och penna och papper för att skriva en plan för hand. Beräkna resursbehov och kapacitet och rita upp dina nätverksdiagram och Gantt-scheman, också för hand. Använd MS Excel eller Google Kalkylark som hjälp vid vissa beräkningar.

Men det bättre sättet är att använda något av de många verktyg för projektledning som finns tillgängliga. En specialiserad programvara för projektledning har alla funktioner du behöver för att hantera projekt och arbeta runt projektbegränsningar. Exempelvis har en PM-programvara för digitala marknadsföringsprojekt större fokus på funktioner som möjliggör distanssamarbete, godkännanden och vissa arbetsflöden som är specifika för marknadsföringsresurser, till exempel att involvera frilansare och andra externa intressenter.

En bra programvara för resurshantering ger dig en heltäckande bild av företagets resurskapacitet, resursfördelning och resursutnyttjande. Vilka resurser har ni egentligen, och hur används de? Programvara för resurshantering ger dig svaret.

De bästa verktygen för resursplanering möjliggör effektiva metoder för resursfördelning och beslut. Uppfyll eller avslå snabbt resursförfrågningar. Påskynda omfördelningen av resurser för att maximera utnyttjandet. Fatta datadrivna rekryteringsbeslut baserat på aktuella och prognostiserade resursbehov.

Avancerad programvara och avancerade verktyg för projektledning har funktioner som går längre än resursplanering och resurshantering. Använd dem för uppskattningar, projektplanering och även budgethantering.

Ta en titt på vår lista över den bästa programvaran för resursplanering här.