Glossaire ultime des termes de la gestion de projet
« Faites semblant jusqu'à y arriver » est un conseil qui ne se périme pas. Si vous évoluez dans ce domaine un peu fou depuis un certain temps, vous savez que vous engager dans un apprentissage continu est la clé de la longévité professionnelle. Parfois, cela signifie acquiescer d'un air entendu pendant une réunion, puis chercher la réponse plus tard.
Voici donc, chers amis, une ressource à laquelle vous pourrez revenir encore et encore. À mesure que les termes et les technologies évoluent, ce glossaire pratique de la gestion de projet — petit ou pas si petit — évolue lui aussi. Ajoutez-le à vos favoris pour être au courant, ou du moins en donner l'impression, chaque fois qu'un nouveau jargon fait son apparition.
Glossaire de la gestion de projet : termes de A à Z
A | B | C | D | E | F | G | H | I | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W
A
Critères d'acceptation
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Les critères d'acceptation sont les conditions qu'un récit utilisateur doit remplir avant d'être considéré comme terminé. De nombreuses équipes agiles les rédigent selon le modèle des critères d'acceptation donné-quand-alors : étant donné un contexte de départ, lorsqu'une action se produit, alors un résultat précis doit en découler. Cela permet de garder les exigences testables et de faciliter leur validation commune par les développeurs, les testeurs et les parties prenantes.
Activité
Une activité est une composante du travail, ou d'un lot de travaux, réalisée au cours d'un projet. Il s'agit de la plus petite unité de travail d'un projet, souvent associée à une tâche qui constitue la base d'un projet. Décomposer le travail en petites tâches est utile pour identifier les éléments constitutifs nécessaires à l'établissement d'estimations précises, à l'élaboration du calendrier et à la rédaction des énoncés des travaux.
Séquencement des activités
Le séquencement des activités désigne le processus d'identification et de documentation des dépendances entre les activités du calendrier au sein d'une structure de découpage du projet (WBS).
Tableau agile
Il s'agit généralement d'une autre appellation d'un tableau Kanban. Il peut s'agir d'un tableau ou d'une fonctionnalité d'un outil de gestion de projet utilisé pour suivre l'avancement de l'équipe.
Contrat agile
Un contrat agile est un accord structuré pour favoriser une livraison itérative, plutôt que de figer le périmètre dès le départ. Il définit généralement la manière dont le client et l'équipe vont collaborer, établir les priorités et gérer les changements, au moyen de modèles tels que la facturation au temps passé et aux matériaux, les budgets plafonnés ou le paiement par sprint.
Manifeste Agile
Le Manifeste Agile est un ensemble de valeurs et de principes qui guide une équipe de développement agile afin de créer plus rapidement des logiciels de meilleure qualité.
Gestion de projet agile
Les méthodes de gestion de projet agile suivent des principes agiles qui encouragent les itérations de développement, le travail d'équipe, la participation des parties prenantes, les indicateurs objectifs et des mécanismes de contrôle efficaces.
Estimation analogique
Forme de jugement d'expert qui s'appuie sur des projets similaires antérieurs pour prévoir les estimations de projets actuels.
Hypothèses
Les hypothèses du projet sont tous les facteurs, généralement indiqués dans un énoncé des travaux (SoW) ou une estimation, que vous supposez maintenus — par le client ou par vous-même — afin de garantir la validité continue de votre document et le résultat du projet.
Analyse des hypothèses
L'analyse des hypothèses est une technique qui examine l'exactitude des hypothèses et identifie les risques pour le projet liés à leur inexactitude, leur incohérence ou leur caractère incomplet.
B
Carnet de produit
Un backlog, dans les termes les plus simples, est une liste de tout ce qui doit être fait pour mener un projet à son terme. Dans le domaine des logiciels, et en particulier lors du travail avec Scrum ou Kanban, le backlog est souvent appelé « backlog produit » et est rendu visible à l'équipe projet sous forme de liste ou de tableau des tâches. Dans le processus de planification du sprint, les récits du backlog sont déplacés vers le sprint, où les développeurs logiciels responsables ou les autres membres de l'équipe travaillent dessus.
Affinement ou amélioration du backlog
L'affinement du backlog est un événement régulier au cours duquel le responsable produit et les membres de l'équipe projet examinent le backlog afin de hiérarchiser les éléments en attente en fonction des besoins des clients et de l'entreprise.
Calcul en retour
Le calcul en retour consiste à calculer les dates de fin au plus tard et les dates de début au plus tard pour les parties non terminées de toutes les activités planifiées. Il est déterminé en parcourant à rebours la logique du réseau de planification à partir de la date de fin du projet.
Tableau de bord prospectif
Un tableau de bord prospectif est un outil de gestion de la performance, conçu à l'origine comme un moyen de déterminer si les activités opérationnelles à petite échelle d'une entreprise sont alignées sur ses objectifs à plus grande échelle en matière de vision et de stratégie.
Référence de base
Une référence de base est le calendrier, le coût ou le périmètre d'origine ; il s'agit d'un point de référence auquel sont comparés tous les progrès ou changements ultérieurs. Chaque fois que des changements sont apportés au projet, une nouvelle révision de la référence de base est créée afin de pouvoir suivre les modifications apportées au projet.
Tableau de bord prospectif
Un tableau de bord prospectif est un outil de gestion de la performance, conçu à l'origine comme un moyen de déterminer si les activités opérationnelles à petite échelle d'une entreprise sont alignées sur ses objectifs à plus grande échelle en matière de vision et de stratégie.
BOSCARD
BOSCARD est l'acronyme de contexte, objectifs, périmètre, contraintes, hypothèses, risques et livrables. Il désigne un outil de planification stratégique utilisé pour définir les modalités de référence des nouveaux projets.
Estimation ascendante des coûts
L'estimation ascendante consiste à créer une estimation détaillée pour chaque composant du travail (main-d'œuvre et matériaux) et à prendre en compte chaque charge de coût variable. Ces estimations reposent sur la structure de découpage du projet (WBS) et le dictionnaire WBS, car ces documents définissent chaque élément des livrables du projet.
Remue-méninges
Technique de collecte de données et de créativité qui peut être utilisée pour identifier des risques, des idées ou des solutions à des problèmes, en faisant appel à un groupe de membres de l'équipe ou d'experts du domaine. Généralement, une séance de remue-méninges est structurée de manière à consigner les idées de chaque participant pour les analyser ultérieurement. Lors d'un remue-méninges silencieux, les participants produisent individuellement leurs idées par écrit avant d'en discuter en groupe, ce qui évite que les voix les plus fortes ne dominent.
Budget
Un budget est un document approuvé qui présente l'ensemble des ressources financières nécessaires à la réalisation d'un projet, d'un composant de la structure de découpage du projet ou d'une activité planifiée.
Graphiques de progression
Les graphiques d'avancement cumulé et de reste à faire indiquent le nombre de tâches nécessaires pour achever le projet ou une phase du projet. Un graphique d'avancement cumulé montre l'accumulation des tâches jusqu'à l'achèvement du projet. Le graphique de reste à faire montre la diminution du nombre de tâches restant à effectuer pour achever le travail du projet. Les graphiques de progression sont souvent utilisés dans la gestion de projet Agile.
Taux de consommation
Le taux de consommation correspond au rythme auquel les ressources et le budget du projet sont utilisés pour les tâches. Un taux de consommation élevé est observé sur un projet de grande envergure mobilisant de nombreuses ressources ; le coût quotidien, ou taux de consommation, est donc élevé.
Analyse de rentabilité
Document qui consigne la justification du lancement d'un projet. Il décrit les bénéfices, le ROI attendu, les coûts et l'impact, ainsi qu'un calcul de la rentabilité financière.
C
Planification des capacités
L’objectif de la planification des capacités est de prévoir si votre offre actuelle de ressources sera suffisante pour atteindre les objectifs du projet. La planification des capacités de la main-d’œuvre applique le même principe à l’ensemble de l’organisation, en faisant correspondre les effectifs et les compétences à la demande à venir.
CAPM
Le titre d’associé certifié en gestion de projet (CAPM) est une certification en gestion de projet administrée par l’Institut de gestion de projet conformément à sa norme ANSI publiée, intitulée « Guide du corpus des connaissances en gestion de projet ».
Contrôle des changements
Le contrôle des changements (ou la gestion du changement) est la pratique qui consiste à identifier, documenter, approuver et mettre en œuvre les changements au sein d’un projet.
Journal des changements
Le journal des changements est un document qui consigne les changements apportés à un projet. Il documente l’impact potentiel, l’état de la demande de changement et les informations pertinentes relatives à chaque demande de changement.
Processus de clôture
Processus exécutés pour mettre officiellement fin à toutes les activités d’un projet ou d’une phase et transférer le produit achevé à d’autres personnes, ou clôturer un projet annulé.
Co-localisation
La co-localisation signifie se trouver au même endroit ; les membres de l’équipe projet sont physiquement situés à proximité les uns des autres afin d’améliorer la communication, les relations de travail et la productivité.
Plan de gestion de la communication
Il s’agit d’un plan formel ou informel qui décrit les besoins et les attentes du projet en matière de communication ; il précise comment, quand et où les informations doivent être communiquées, ainsi que la personne responsable de chaque type de communication. Le plan de gestion de la communication fait partie du plan de gestion du projet.
Contraintes
Les contraintes sont des facteurs que vous ne pouvez pas modifier, mais qui doivent être pris en compte pendant toute la durée du projet. Elles peuvent notamment inclure les échéances, les exigences réglementaires et les dépendances vis-à-vis d’autres projets à livrer. Une contrainte de temps, telle qu’une date de lancement fixe, est l’une des plus courantes.
Plan d’urgence
Un plan d’urgence est un plan B, qui constitue souvent la deuxième meilleure option. Il est mis en place lorsque le plan A échoue.
Intégration continue/Livraison continue (CI/CD)
À mesure que le code évolue au cours d’un processus de développement agile, l’intégration continue et la livraison continue contribuent à garantir que les modifications apportées par les développeurs ne perturbent pas les fonctionnalités existantes. La CI/CD permet aux développeurs de déployer fréquemment en production tout en réduisant les risques.
Estimation des coûts
L’estimation des coûts est le processus de calcul des coûts, par phase, des ressources nécessaires pour achever les tâches ou les travaux du projet.
Écart de coût
L’écart de coût est la différence entre le total des dépenses budgétées et les dépenses réelles. Un écart négatif signifie que la somme dépensée a été supérieure au budget prévu.
Compression par ajout de ressources
Il s’agit d’une technique de compression du calendrier du projet qui consiste à prendre des mesures pour réduire la durée totale du calendrier après avoir analysé plusieurs solutions afin de déterminer comment obtenir la compression maximale de la durée du calendrier au moindre coût supplémentaire. Les approches courantes pour compresser un calendrier comprennent la réduction de la durée des activités planifiées et l’augmentation des ressources affectées aux activités planifiées.
Gestion de projet par chaîne critique (CCPM)
La gestion de projet par chaîne critique est une méthode de planification et de gestion des projets qui met davantage l’accent sur les ressources nécessaires à la réalisation des tâches du projet.
Chemin critique
Le chemin critique est la séquence d’activités qui doivent être terminées à temps pour que l’ensemble du projet soit achevé dans les délais prévus. Si une activité du chemin critique est retardée d’un jour, l’ensemble du projet sera retardé d’un jour, à moins qu’une autre activité du chemin critique puisse être terminée un jour plus tôt que prévu. Les outils de gestion de projet de base intègrent généralement une fonctionnalité de chemin critique.
Facteur critique de succès
Un facteur critique de succès est un facteur identifié comme essentiel à la réussite d’un projet.
D
DACI
Le cadre DACI est un modèle de prise de décision qui attribue quatre rôles : le pilote, qui fait avancer la décision, l’approbateur, qui prend la décision finale, les contributeurs, qui fournissent des informations, et les personnes informées, à qui le résultat est communiqué. Il accélère les décisions de groupe en clarifiant qui décide.
Scrum quotidien
Un Scrum quotidien (ou réunion quotidienne debout) est une réunion qui a lieu chaque jour afin que tout le monde soit sur la même longueur d’onde, de célébrer les progrès progressifs et d’aider à identifier les éventuels obstacles. Elle dure généralement environ 10 à 15 minutes, et tous les membres du projet ou de l’équipe Scrum y participent.
Journal des décisions
Un journal des décisions est un relevé évolutif des décisions clés prises au cours d’un projet, précisant notamment ce qui a été décidé, par qui, quand et pourquoi. Il évite aux équipes de rouvrir des questions déjà tranchées et fournit un contexte aux nouveaux membres de l’équipe.
Définition du terminé (DOD)
La définition du terminé est un ensemble de critères établis par l’équipe de développement qui doivent être remplis lors de l’achèvement d’une tâche ou d’une fonctionnalité utilisateur afin qu’elle puisse passer aux étapes suivantes d’un processus agile ; des éléments tels que les tests d’acceptation utilisateur sont inclus dans les vérifications des critères DOD.
Livrable
Objet tangible ou intangible produit dans le cadre de l’exécution d’un projet. Un livrable peut être créé à partir de plusieurs livrables plus petits.
Technique Delphi
Méthode utilisée pour estimer la probabilité et l’issue d’événements futurs. Un groupe d’experts échange ses points de vue, puis chacun fournit individuellement ses estimations et ses hypothèses à un facilitateur, qui examine les données et publie un rapport. Ce processus se poursuit jusqu’à l’obtention d’un consensus.
Dépendances
Tout événement ou travail qui dépend du résultat du projet ou dont le projet dépend.
Gestion des actifs numériques (DAM)
La gestion des actifs numériques est le processus de stockage, d’organisation et de distribution de fichiers numériques tels que des images, des vidéos et des éléments de marque à partir d’une bibliothèque centrale. Un flux de travail de gestion des actifs numériques contrôle la manière dont les actifs passent par les étapes d’examen et d’approbation, tandis que la gestion du cycle de vie des actifs numériques couvre chaque actif, de sa création à son archivage.
Gestion de projet numérique
La gestion de projet numérique consiste à « faire advenir les choses » dans un monde numérique. La gestion de projet numérique décrit la direction d’équipes et de parties prenantes afin de planifier et d’exécuter des projets, en organisant et en motivant des équipes pluridisciplinaires pour réaliser des projets accessibles sur le Web, diffusés sur des écrans ou des appareils connectés — souvent par des agences numériques, des studios ou des équipes Web internes.
Chef de projet numérique
Le chef de projet numérique est une fonction souvent utilisée comme synonyme de chef de projet Web, producteur Web et producteur numérique. Le rôle d’un chef de projet numérique consiste à réunir les équipes pour faire avancer les choses — il s’agit avant tout de diriger, d’habiliter, de faciliter et de communiquer.
Cycle de vie de la gestion documentaire
Le cycle de vie de la gestion documentaire couvre chaque étape par laquelle passe un document : création, révision, approbation, stockage, utilisation, conservation et destruction. Une bonne gestion garantit l’exactitude, la sécurité et la conformité de la documentation du projet.
Activité fictive
Une activité du calendrier d’une durée nulle est utilisée pour représenter une relation logique dans la méthode des diagrammes en flèches. Les activités fictives sont utilisées lorsque les relations logiques ne peuvent pas être décrites complètement ou correctement au moyen des flèches des activités du calendrier. Les activités fictives sont généralement représentées graphiquement par une ligne en pointillés terminée par une flèche.
E
Gestion de la valeur acquise (EVM)
La gestion de la valeur acquise est une méthode permettant d’intégrer la portée, le calendrier et les ressources, ainsi que de mesurer objectivement la performance et l’avancement d’un projet. Le plan du projet, le travail réel et la valeur du travail réalisé sont suivis afin de déterminer si un projet est sur la bonne voie. La valeur acquise indique quelle part du budget et du temps aurait dû être consommée pour le travail effectué.
Estimation de l’effort
L’estimation de l’effort prévoit le nombre d’heures ou de jours de travail nécessaires à une tâche, à un livrable ou à un projet. Elle diffère de la durée : une tâche peut nécessiter 20 heures d’effort, mais s’étaler sur deux semaines dans le calendrier. Les estimations de l’effort alimentent directement la planification des ressources, les budgets et les calendriers.
Facteurs environnementaux de l’entreprise (EEF)
Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont des conditions indépendantes du contrôle de l’équipe de projet qui influencent le projet, telles que la culture de l’entreprise, les conditions du marché, les réglementations et les infrastructures disponibles. Ils constituent le pendant des actifs liés aux processus organisationnels, c’est-à-dire les plans, les politiques et les connaissances internes dont une équipe peut disposer.
Gestion de projets d’entreprise
La gestion de projets d’entreprise consiste à gérer à la fois plusieurs projets et des projets complexes au sein de votre organisation. Elle nécessite également souvent une coordination entre différents services et équipes de projet. Les organisations officialisent généralement cette démarche au moyen d’un cadre de gestion de projets d’entreprise et d’une méthode de gestion de projets d’entreprise communs, qui définissent des processus, des outils et une gouvernance partagés.
Bureau de gestion de projets d’entreprise (EPMO)
L’EPMO relève directement des cadres dirigeants et du conseil d’administration. Il est composé d’une équipe de direction qui prend les décisions importantes concernant les projets que l’entreprise doit entreprendre et les personnes chargées de superviser chacun d’eux.
Épopée
Une grande histoire utilisateur, trop volumineuse pour tenir dans un seul sprint ou cycle de mise en production, et qui doit être décomposée en histoires plus petites avant de pouvoir être achevée.
Estimation à l’achèvement (EAC)
L’estimation à l’achèvement est une hypothèse du coût total du projet avant son démarrage. Elle évolue au fur et à mesure de l’avancement du projet, à mesure que l’horizon de planification se rapproche.
Estimation
L’estimation utilise un certain nombre d’outils et de techniques pour produire une approximation de la durée et du coût d’un projet. L’estimation possède une valeur totale unique et peut comporter des valeurs identifiables pour ses différents composants.
Gestion de projets événementiels
La gestion de projets événementiels est le processus de planification, d’organisation et d’exécution d’événements selon les principes de la gestion de projet. Elle garantit que tous les aspects — logistique, fournisseurs, personnel et communication — sont livrés dans les délais et conformément à la portée définie.
F
Le chevauchement des activités est une technique de compression du calendrier d’un projet qui modifie la logique du réseau afin de faire se chevaucher des phases qui seraient normalement réalisées séquentiellement, ou d’exécuter des activités du calendrier en parallèle.
Tâches de type fin-à-fin (FF)
Les tâches de type fin-à-fin sont utilisées dans la planification de projet pour préciser que les tâches successeures ne peuvent pas se terminer avant la fin de la tâche prédécesseure.
Tâches de type fin-à-début (FS)
Les tâches de type fin-à-début sont des tâches successeures qui ne peuvent pas commencer tant que la tâche prédécesseure n’est pas terminée.
Marge
Le temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans retarder le projet. Les tâches situées sur le chemin critique n'ont aucune marge.
Calcul en avant
Le calcul des dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt pour les parties non terminées de toutes les activités du réseau. Voir également l'analyse du réseau de planification et le calcul en arrière.
Marge libre
La durée pendant laquelle une activité de planification peut être retardée sans retarder le début au plus tôt de toute activité de planification qui la suit immédiatement.
Exigences fonctionnelles
Les exigences fonctionnelles concernent les fonctionnalités d'un produit : ses capacités, sa facilité d'utilisation, ses caractéristiques et ses opérations, en lien avec la finalité du produit.
G
Diagramme de Gantt
Un outil populaire de planification de projets, utilisé en gestion de projet, qui peut servir à représenter une structure de découpage du projet (WBS) avec les tâches, leur durée, les ressources, les dépendances et les interdépendances entre les tâches, ainsi que d'autres données du projet. Il peut être utilisé pour suivre l'avancement.
Surqualité
Ajout de fonctionnalités ou de perfectionnements inutiles, au-delà du périmètre convenu, à un produit ou à un service dans le but d'améliorer la satisfaction des clients.
H
Diagramme de Gantt
Un diagramme de Gantt est un outil populaire de planification de projets, utilisé en gestion de projet, qui peut servir à représenter une structure de découpage du projet (WBS) avec les tâches, leur durée, les ressources, les dépendances et les interdépendances entre les tâches, ainsi que d'autres données du projet. Il peut être utilisé pour suivre l'avancement.
[Conserver l'image existante : illustration d'un diagramme de Gantt avec une définition]
Les diagrammes de Gantt sont utiles pendant la phase de planification de votre projet.
Surqualité
Ajout de fonctionnalités ou de perfectionnements inutiles, au-delà du périmètre convenu, à un produit ou à un service dans le but d'améliorer la satisfaction des clients.
H
Planification des ressources humaines
Processus consistant à identifier et à documenter les rôles, les responsabilités et les relations hiérarchiques du projet, ainsi qu'à créer le plan de gestion des ressources.
Méthodologie de gestion de projet hybride
Une méthodologie de gestion de projet hybride est une combinaison de deux méthodologies ou approches, ou plus, pour mener à bien des projets. Elle consiste à prendre des éléments de plusieurs méthodologies de projet (souvent la méthode en cascade ou l'une des méthodologies agiles) et à les adapter pour répondre aux besoins de votre projet. Un exemple courant est le modèle cascade-agile-cascade, qui utilise une planification initiale de type cascade, des sprints agiles pour la réalisation et une mise en production de type cascade.
I
Coûts indirects
Les coûts indirects sont ceux qui sont attribués au coût d'exploitation de l'entreprise. Ils comprennent notamment les services publics, les locaux et les autres frais généraux.
Influenceur
Personnes ou groupes qui ne sont pas directement liés à l'acquisition ou à l'utilisation du produit du projet, mais qui, en raison de leur position au sein de l'organisation cliente, peuvent influencer positivement ou négativement le déroulement du projet.
Lancement
Première phase du cycle de vie du projet, durant laquelle le projet est lancé avec votre équipe ainsi qu'avec les clients et les parties prenantes. Au cours de la phase de lancement, le chef de projet recueille les informations nécessaires pour définir le périmètre, le calendrier et le coût du projet, ainsi que pour identifier les parties prenantes, l'équipe, la finalité du projet, les buts et les objectifs, et les livrables.
Entrée
Tout élément, interne ou externe au projet, qui est requis par un processus avant que celui-ci puisse se poursuivre. Il peut s'agir du résultat d'un processus précédent.
K
Kanban
Le Kanban est une méthodologie populaire relevant de l'agilité, qui utilise des cartes, des tableaux et des signaux visuels pour aider les équipes à organiser leurs processus et à suivre leur progression. Au cœur du Kanban se trouve le tableau Kanban, une représentation visuelle de la progression de l'équipe. Il indique les tâches précises qui sont en cours ou qui doivent être réalisées dans différentes colonnes, appelées cartes de récit.
Réunion de lancement
La réunion de lancement est la première réunion entre le client du projet et l'équipe projet.
L
Gestion de projet Lean
La gestion de projet Lean applique les principes de la production au plus juste aux projets, dans le but de fournir une valeur maximale tout en éliminant le gaspillage. Les équipes se concentrent sur ce que le client valorise réellement, fluidifient le flux de travail et améliorent continuellement le processus. Les principes Lean sont souvent associés aux méthodes agiles, et les deux approches partagent de nombreuses similitudes.
Réseau logique
Un diagramme montrant la séquence des activités d'un projet au fil du temps. Il indique quelle activité précède ou suit logiquement une autre activité. Il peut être utilisé pour identifier les jalons et le chemin critique d'un projet.
Relation logique
Une dépendance entre deux activités du calendrier d'un projet, ou entre une activité du calendrier d'un projet et un jalon du calendrier. Les quatre types possibles de relations logiques sont les suivants : fin-début, fin-fin, début-début et début-fin.
M
Organisation matricielle
Toute structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet partage avec les responsables fonctionnels la responsabilité de définir les priorités et de diriger le travail des personnes affectées au projet.
Jalon
Un jalon est un événement clé au cours de la vie d'un projet, qui correspond généralement à l'achèvement de livrables du projet ou à d'autres réalisations importantes. Il est souvent utilisé pour vérifier si un projet respecte son calendrier ou non.
Carte mentale
La carte mentale est une technique visuelle permettant d'organiser des idées autour d'un sujet central, les idées associées se déployant à partir de celui-ci. Les équipes projet l'utilisent pour le brainstorming, la définition du périmètre et la décomposition des problèmes complexes en plusieurs parties.
Simulation de Monte-Carlo
Une simulation de Monte-Carlo est une technique utilisée pour estimer la plage probable de résultats d'un processus complexe en simulant ce processus dans des conditions sélectionnées aléatoirement, un grand nombre de fois.
N
Nœud
L'un des points déterminants d'un réseau de calendrier : un point de jonction relié à certaines ou à l'ensemble des autres lignes de dépendance.
Exigences non fonctionnelles
Les exigences non fonctionnelles englobent tout ce qui n'est pas lié aux fonctionnalités d'un produit, comme les performances, la stabilité, la sécurité et les spécifications techniques.
NPV
La valeur actuelle nette (NPV) est une estimation qui aide les organisations à déterminer les avantages financiers des projets à long terme. La NPV compare la valeur d'un euro aujourd'hui à la valeur de ce même euro dans le futur, en tenant compte de l'inflation et des rendements.
O
Structure de découpage organisationnelle (OBS)
Une représentation organisée hiérarchiquement de l’organisation du projet, agencée de manière à relier les lots de travaux aux unités organisationnelles chargées de leur réalisation.
Actifs des processus organisationnels
Tout ou partie des actifs liés aux processus, provenant de tout ou partie des organisations impliquées dans le projet, qui sont ou peuvent être utilisés pour influencer la réussite du projet. Ces actifs de processus comprennent les plans, politiques, procédures et directives formels et informels. Ils comprennent également les bases de connaissances des organisations, telles que les enseignements tirés et les informations historiques.
P
P3M3
Également connu sous le nom de modèle de maturité de la gestion de portefeuille, de programme et de projet, le P3M3 est un guide de référence pour les bonnes pratiques structurées. Il décompose les vastes disciplines de la gestion de portefeuille, de programme et de projet en une hiérarchie de domaines de processus clés (KPA).
Convergence des chemins
Ce terme désigne la fusion de chemins parallèles du réseau du calendrier au niveau d’un même nœud dans un diagramme de réseau du calendrier d’un projet. La convergence des chemins se caractérise par une activité du calendrier ayant plusieurs activités antérieures.
Divergence des chemins
Caractérisée par une activité du calendrier ayant plusieurs activités suivantes, la divergence des chemins désigne la création de chemins parallèles du réseau du calendrier à partir d’un même nœud dans un diagramme de réseau du calendrier d’un projet.
Diagramme PERT
PERT est l’acronyme de « technique d’évaluation et d’examen des programmes » et désigne un outil utilisé pour planifier, organiser et coordonner les tâches au sein d’un projet. Il est également connu sous le nom de diagramme de précédence, de diagramme de réseau et de diagramme logique. Les diagrammes PERT sont différents des diagrammes de Gantt (bien que les deux soient étroitement liés).
Estimation PERT
L’estimation PERT est une technique d’estimation précise, souvent utilisée pour les estimations de durée et de coût. PERT utilise une moyenne pondérée pour prévoir la durée potentielle d’une tâche. PERT utilise la formule suivante : « pessimiste plus optimiste, plus quatre fois la valeur la plus probable, le tout divisé par six ». Le résultat est divisé par six, car on compte une fois la valeur pessimiste, une fois la valeur optimiste et quatre fois la valeur la plus probable.
Analyse PEST
Il s’agit d’un outil de planification stratégique utilisé pour évaluer l’impact que les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques peuvent avoir sur un projet. Il consiste, pour une organisation, à prendre en compte l’environnement externe avant de démarrer un projet.
Poker de planification
Le poker de planification est une technique d’estimation fondée sur le consensus, utilisée par les équipes agiles. Chaque membre de l’équipe choisit en privé une carte correspondant à son estimation pour une histoire utilisateur, tout le monde révèle sa carte en même temps, puis l’équipe discute des écarts importants jusqu’à parvenir à un accord. Cette méthode réduit l’effet d’ancrage et permet aux voix plus discrètes de participer à la discussion.
PMBOK
PMBOK signifie Corpus de connaissances en gestion de projet et désigne l’ensemble des processus et des domaines de connaissances de l’Institut de gestion de projet, reconnus comme constituant les bonnes pratiques dans le domaine de la gestion de projet. Le PMBOK en est actuellement à sa 7e édition.
Portefeuille
Ensemble de projets ou de programmes et d’autres travaux regroupés afin de faciliter une gestion efficace permettant d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni directement liés.
Analyse rétrospective
L’analyse rétrospective est également appelée revue ou audit post-projet. Elle vise à analyser le projet achevé : ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui devrait être fait différemment la prochaine fois. Elle doit également examiner objectivement l’efficacité de l’équipe projet, la réussite du projet, la valeur des livrables et l’approbation globale des clients.
Prédécesseur
Un prédécesseur en gestion de projet est une tâche qui doit commencer ou se terminer avant qu’une autre tâche, son successeur, puisse commencer ou se terminer. Les relations de précédence définissent les dépendances dans le calendrier d’un projet et déterminent le chemin critique.
PRINCE2
PRINCE2 est une approche de la gestion de projet qui fournit une méthodologie complète pour gérer des projets dans un cadre clairement défini. PRINCE2 décrit les procédures permettant de coordonner les personnes et les activités d’un projet, de concevoir et de superviser le projet, ainsi que les mesures à prendre si le projet doit être ajusté lorsqu’il n’évolue pas comme prévu.
PRiSM
La gestion de projet PRiSM (projets intégrant des méthodes durables) est une méthodologie de GPM Global qui intègre la durabilité environnementale, sociale et économique à la manière dont les projets sont planifiés et réalisés. Elle étend la gestion de projet traditionnelle en mesurant l'impact d'un projet au-delà de ses livrables immédiats.
Matrice de probabilité et d'impact
Une méthode courante pour déterminer si un risque est considéré comme faible, modéré ou élevé consiste à combiner les deux dimensions d'un risque : sa probabilité de survenue et son impact sur les objectifs s'il se produit.
Processus
Le processus est un terme que les chefs de projet utilisent pour décrire le cycle de vie d'un projet, c'est-à-dire la manière dont les projets sont réalisés ; il s'agit d'un ensemble d'actions et d'activités interdépendantes effectuées pour atteindre un ensemble défini de produits, de résultats ou de services.
Documentation des processus
La documentation des processus est une trace écrite de la manière dont une tâche ou un flux de travail est effectué, étape par étape. Elle aide les équipes à travailler de manière cohérente, à intégrer plus rapidement les nouvelles personnes et à améliorer les processus au fil du temps.
Groupes de processus
Les cinq groupes de processus — démarrage, planification, exécution, contrôle et clôture — constituent le cycle de vie et les phases du projet. Ces cinq groupes de processus comprennent des ensembles d'actions qui font progresser le projet vers son achèvement.
Gestion des approvisionnements
La gestion des approvisionnements est le processus d'acquisition, auprès de fournisseurs externes, des biens et services dont un projet a besoin. Elle couvre la planification des achats, la sélection des fournisseurs, la gestion des contrats et leur clôture.
Gestion de programme
La gestion de programme est la pratique consistant à gérer un « programme », c'est-à-dire plusieurs projets liés qui travaillent ensemble pour créer un impact en faveur d'une initiative stratégique.
Projet
Un projet est une entreprise temporaire qui possède un calendrier défini, des buts et objectifs précis, et qui aboutit à un produit ou service unique. Les projets ne sont pas des processus ou opérations courants et continus, des fonctions administratives ou des activités répétitives.
Note de cadrage du projet
Une note de cadrage du projet est un court document qui résume les objectifs, le périmètre, le public, les livrables, le calendrier et le budget d'un projet. Elle est moins détaillée qu'une charte de projet et sert souvent à aligner une équipe ou une agence avec un client avant le début de la planification détaillée.
Formulaire de demande de modification du projet
Il formalise les demandes adressées au chef de projet par toute personne. Il exige du demandeur non seulement qu'il décrive la modification, mais aussi qu'il fournisse une raison expliquant pourquoi cette modification est appropriée et nécessaire. Une fois le formulaire rempli par le demandeur, le chef de projet peut déterminer si la modification est effectivement nécessaire, si elle doit être rejetée ou si elle doit être reportée jusqu'à l'achèvement du projet en cours.
Charte de projet
Une charte de projet est un document officiel qui décrit la compréhension commune du périmètre, du développement et des objectifs d'un projet, tout en définissant les rôles et responsabilités de chaque partie impliquée.
Taux d'achèvement des projets
Le taux d'achèvement des projets est le pourcentage de projets, ou de tâches au sein d'un projet, menés à bien au cours d'une période donnée. Il s'agit d'un indicateur simple de la santé des équipes et des PMO, qui montre avec quelle fiabilité le travail est réalisé.
Contrôles de projet
Les contrôles de projet sont les actions entreprises par les chefs de projet et la documentation utilisée pour maintenir les projets sur la bonne voie. Ils peuvent aider à anticiper les problèmes et les opportunités. En pratique, les contrôles de projet se concentrent sur le suivi des indicateurs clés de performance pertinents du projet, tels que les coûts et le calendrier, qui sont en définitive liés au périmètre et à la réalisation.
Gestion des coûts du projet
La gestion des coûts du projet couvre l'estimation, la budgétisation et le contrôle des coûts afin qu'un projet soit achevé dans les limites de son budget approuvé. Elle comprend le suivi des dépenses réelles par rapport à la référence et la prise de mesures lorsque des écarts apparaissent.
Gouvernance de projet
La gouvernance de projet est le cadre des rôles, responsabilités, pouvoirs de décision et processus qui guide la direction et le contrôle d'un projet. Elle définit qui peut approuver quoi, la manière dont les problèmes sont remontés et la façon dont les progrès sont communiqués.
Document de lancement du projet (PID)
Un document de lancement du projet définit la portée du projet, sa gestion et les critères généraux de réussite auxquels l’équipe peut se référer tout au long du projet. Il contient les informations de base du projet, telles que son contexte, sa portée, son équipe et sa collaboration. Il est tout aussi important comme guide interne que pour les parties prenantes externes. Le document de lancement du projet est souvent utilisé comme synonyme de charte de projet.
Gestion de l’intégration du projet
La gestion de l’intégration du projet consiste à coordonner tous les éléments d’un projet, notamment la portée, le calendrier, les coûts, la qualité, les ressources et les risques, afin qu’ils fonctionnent comme un tout. Il s’agit de l’un des domaines de connaissances du PMBOK, sous la responsabilité du chef de projet.
Lancement du projet
Le lancement du projet est une réunion ou un événement destiné à présenter le projet, la direction qui le soutient, le chef de projet et les membres de l’équipe. Il doit être informel, mais organisé, et servir de mécanisme pour attribuer la responsabilité du projet à l’équipe.
Cycle de vie du projet
Le cycle de vie du projet se compose de cinq groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, et clôture (également appelé phase de clôture progressive du projet).
Gestion de projet
L’Institut de gestion de projet (PMI) définit la gestion de projet comme l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin de répondre aux besoins et aux attentes des parties prenantes ou de les dépasser.
Système d’information de gestion de projet (PMIS)
Un système d’information de gestion de projet est un ensemble d’outils et de processus utilisés pour collecter, stocker et partager les informations relatives à un projet. Il comprend généralement la planification, la gestion des ressources, la production de rapports et le stockage de documents, et est souvent fourni par l’intermédiaire d’un logiciel de gestion de projet.
Domaine de connaissances en gestion de projet
Un domaine identifié de la gestion de projet, défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en fonction de ses processus, pratiques, données d’entrée, données de sortie, outils et techniques constitutifs.
Méthodologie de gestion de projet
Les méthodologies de gestion de projet sont des systèmes de règles et de procédures qui appliquent différents principes, thèmes, cadres et normes pour structurer la manière dont nous réalisons les projets.
Bureau de gestion de projet (PMO)
Organe ou entité organisationnelle qui supervise et accompagne des groupes de projets. Les responsabilités d’un PMO peuvent inclure la mise en place de politiques et de normes pour les projets, l’examen et la consolidation des rapports de projet destinés aux parties prenantes externes, ainsi que la responsabilité de la gestion directe d’un projet.
Professionnel de la gestion de projet (PMP)
Un professionnel de la gestion de projet, ou PMP, est une certification mondialement reconnue en gestion de projet. Elle est gérée par l’Institut de gestion de projet et repose sur le référentiel de l’examen PMP publié par le PMI en 2005.
Logiciel de gestion de projet
Un logiciel de gestion de projet est un type de logiciel ou d’application informatique qui fournit des informations sur l’avancement d’un projet ou d’une tâche. Les logiciels de gestion de projet sont conçus pour les organisations et les équipes de projet qui ont besoin de transparence et de visibilité sur leurs projets.
Chef de projet
Personne qui assume la responsabilité globale de la planification, de l’exécution et de la clôture réussies d’un projet. Les chefs de projet travaillent dans le secteur de la construction, l’architecture, les technologies de l’information et de nombreux autres domaines qui produisent un produit ou un service.
Objectif du projet
Un objectif de projet est une déclaration qui décrit le « quoi » concret et mesurable de votre projet. Il doit être réalisable, réaliste et pouvoir être atteint dans le délai imparti.
Phase du projet
Ensemble d’activités de projet logiquement liées (généralement séquentielles, mais pouvant également se chevaucher) qui aboutissent à l’achèvement d’un livrable majeur. Une phase de projet est une composante du cycle de vie d’un projet.
Plan de projet
Un plan de projet décrit la portée, les objectifs et les calendriers d’un projet donné. Il fournit une feuille de route à toutes les parties prenantes du projet concernées et inclut des orientations et des attentes claires.
Gestion de portefeuille de projets (PPM)
La gestion de portefeuille de projets organise une série de projets au sein d’un portefeuille unique de rapports qui recensent les objectifs des projets ainsi que d’autres facteurs essentiels.
Proposition de projet
Une proposition de projet est un document écrit soumis à un commanditaire interne, à un client ou à un client potentiel, qui justifie la mise à disposition de l’équipe pour réaliser un périmètre de travail.
Feuille de route du projet
Une feuille de route du projet est un résumé du contexte, de la motivation et de la logique de votre projet, qui se concentre davantage sur le « pourquoi » que sur le « comment » ou le « quoi ».
Calendrier du projet
Un calendrier de projet est une liste séquencée des activités et des livrables nécessaires pour mener à bien un projet. Un calendrier détaillé inclut la durée des activités du projet, les échéances ou jalons importants, ainsi que la personne responsable de chaque tâche.
Preuve de concept (POC)
Une preuve de concept est un test à petite échelle visant à confirmer qu’une idée, un produit ou une approche est réalisable avant de s’engager dans un développement complet. Elle répond à la question « est-ce que cela peut fonctionner ? » plutôt qu’à « est-ce prêt ? ».
Q
Qualité
Degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait aux exigences prédéfinies.
Plan de gestion de la qualité
Le plan de gestion de la qualité est un plan qui décrit la manière dont l’équipe de gestion de projet mettra en œuvre la politique qualité de l’organisation.
R
Matrice RACI
Une matrice RACI est une matrice des principales activités d’un projet mises en regard de toutes les personnes ou de tous les rôles. À chaque intersection entre une activité et un rôle, il est possible d’attribuer à une personne la responsabilité, la validation, la consultation ou l’information concernant cette activité ou cette décision.
Registre RAID
RAID est un acronyme désignant les risques, les hypothèses, les problèmes et les dépendances, et un registre RAID est un outil de gestion de projet, souvent sous la forme d’un tableur, utilisé pour les suivre.
Prototypage rapide
Le prototypage rapide consiste à créer rapidement des versions approximatives et testables d’un produit ou d’une fonctionnalité afin de recueillir tôt des retours. Les équipes améliorent progressivement le prototype en fonction de leurs apprentissages, réduisant ainsi le risque de construire la mauvaise solution.
Matrice RASCI
Une matrice RASCI est une variante de la matrice RACI qui ajoute un cinquième rôle, celui de soutien, pour les personnes qui fournissent des ressources ou une aide à la personne responsable. Les autres rôles sont la responsabilité, la validation, la consultation et l’information.
Allocation des ressources
L’allocation des ressources est le processus consistant à affecter les personnes, les équipements et le budget disponibles à des tâches et à des projets précis. Une bonne allocation fait correspondre les compétences et la disponibilité au travail à réaliser, afin que personne ne soit surchargé et qu’aucune tâche n’attende sans responsable. La méthode utilisée par une organisation pour effectuer ces affectations, que ce soit en fonction de la priorité, des compétences ou de la capacité, constitue son modèle d’allocation des ressources.
Disponibilité des ressources
La disponibilité des ressources correspond au nombre de ressources nécessaires pour mener à bien un projet et au temps que chaque ressource peut consacrer au travail du projet.
Structure de découpage des ressources
Une structure de répartition des ressources est une liste hiérarchique de toutes les ressources nécessaires à un projet, regroupées par catégorie, comme la main-d’œuvre, l’équipement et les matériaux. Elle aide les chefs de projet à estimer les coûts et à repérer les lacunes. À ne pas confondre avec une structure de répartition des risques, qui utilise le même acronyme RBS.
Calendrier des ressources
Un calendrier des ressources est un calendrier des jours travaillés et non travaillés qui détermine les dates auxquelles chaque ressource spécifique est inactive ou peut être active. Il définit généralement les jours fériés propres aux ressources ainsi que leurs périodes de disponibilité.
Conflit de ressources
Un conflit de ressources survient lorsque la même personne ou ressource est nécessaire pour deux tâches ou plus au même moment. Les chefs de projet résolvent les conflits en redéfinissant les priorités, en replanifiant les tâches ou en faisant appel à des ressources supplémentaires.
Contrainte de ressources
Une contrainte de ressources décrit une situation dans laquelle un projet peut nécessiter des ressources supplémentaires, mais n’y a pas accès, par exemple à un type particulier d’équipement, à un membre particulier de l’équipe projet ou à une installation telle qu’une salle de formation.
Lissage des ressources
Le lissage des ressources est le processus consistant à faire correspondre la disponibilité à l’affectation des ressources. Lorsque la disponibilité ne correspond pas à la demande en ressources, le chef de projet replanifie la tâche jusqu’à ce que l’offre de ressources corresponde à la demande.
Chargement des ressources
Un calendrier chargé en ressources tient compte du temps nécessaire à l’achèvement des tâches du projet en fonction de la disponibilité des ressources, ou de la quantité de travail que votre équipe projet est censée prendre en charge.
Gestion des ressources
La gestion des ressources d’un projet consiste à prévoir, réunir et gérer les membres de l’équipe, l’équipement et les autres matériaux nécessaires à l’exécution d’un projet.
Plan de gestion des ressources
Un plan de gestion des ressources du projet présente une stratégie indiquant comment les ressources seront affectées, planifiées et utilisées au cours d’un projet.
Optimisation des ressources
L’optimisation des ressources consiste à tirer le meilleur parti des ressources disponibles tout en respectant les contraintes du projet. Elle comprend des techniques telles que le lissage et l’harmonisation des ressources afin d’équilibrer les charges de travail sans retarder le projet.
Planification des ressources
La planification des ressources est le processus consistant à déterminer comment une entreprise affectera ses ressources à un projet, notamment en attribuant les tâches aux personnes en fonction de leurs compétences et de leur disponibilité.
Risque lié aux ressources
Le risque lié aux ressources est la possibilité qu’un projet ne dispose pas des personnes, des compétences ou des matériaux dont il a besoin au moment où il en a besoin. Les causes courantes comprennent le renouvellement du personnel, les priorités concurrentes et les retards des fournisseurs.
Suivi des ressources
Le suivi des ressources consiste à surveiller en continu la manière dont les ressources sont effectivement utilisées par rapport à ce qui était prévu. Il aide les chefs de projet à détecter rapidement la surallocation, la sous-utilisation et les dépassements de budget.
Utilisation des ressources
L’utilisation des ressources mesure la part du temps disponible d’une ressource consacrée à un travail productif. Elle est généralement exprimée en pourcentage : heures facturables ou heures consacrées au projet divisées par le nombre total d’heures disponibles. Une utilisation constamment élevée peut signaler un risque d’épuisement professionnel ; une utilisation constamment faible peut signaler une capacité inutilisée.
Ressources
Les ressources désignent tout ce qui est nécessaire à l’achèvement d’un projet, en particulier les personnes et l’argent.
Rétrospective
Une réunion au cours de laquelle l’équipe Scrum ou l’équipe projet réfléchit à la manière dont elle a travaillé ensemble, à ce qui pourrait être amélioré à l’avenir et recueille les commentaires de ses membres. La rétrospective est l’une des cérémonies Scrum, et les membres de l’équipe peuvent participer à des rétrospectives de sprint ou à des rétrospectives de projet, selon le processus suivi.
Risque
Les risques sont des événements externes potentiels qui pourraient avoir un impact négatif sur un projet s’ils se produisent. Le risque désigne également la probabilité combinée que l’événement se produise et son impact sur le projet s’il survient effectivement.
Structure de répartition des risques (RBS)
Représentation organisée de manière hiérarchique des risques identifiés du projet, classés par catégorie et sous-catégorie, qui recense les différents domaines et causes des risques potentiels. La structure de répartition des risques est souvent adaptée à des types de projets spécifiques. À ne pas confondre avec une structure de répartition des ressources, qui partage l’acronyme RBS.
Plan de gestion des risques
Un plan de gestion des risques décrit la manière dont un projet identifiera, évaluera, traitera et surveillera les risques. Il définit le processus, les rôles et les outils, tandis que le registre des risques consigne les risques spécifiques eux-mêmes.
Registre des risques
Un registre des risques est un document qui définit le risque associé à un projet, ses caractéristiques, sa probabilité, les signes indiquant qu’il pourrait se produire, un plan d’atténuation et son issue éventuelle dans le projet.
Planification en vagues successives
La planification en vagues successives est une approche dans laquelle le travail à court terme est planifié en détail et le travail ultérieur à un niveau élevé. À mesure que le projet progresse et que les informations disponibles s’étoffent, la phase suivante est planifiée en détail.
Analyse des causes profondes (RCA)
L’analyse des causes profondes est une méthode qui vise à trouver la raison sous-jacente d’un problème, plutôt qu’à traiter ses symptômes. Parmi les techniques courantes figurent les 5 pourquoi et les diagrammes en arête de poisson.
Planification préliminaire de la capacité
La planification préliminaire de la capacité est une vérification de haut niveau visant à déterminer si une organisation dispose de suffisamment de ressources clés pour respecter un calendrier planifié ou répondre à une prévision de la demande. Elle se concentre sur les ressources critiques ou constituant des goulots d’étranglement plutôt que sur chaque détail, afin que les écarts puissent être repérés rapidement.
S
Méthodologie Agile à l’échelle (SAFe)
Selon Scaled Agile, « Le Scaled Agile Framework® (SAFe) est un système permettant de mettre en œuvre les pratiques Agile, Lean et DevOps à grande échelle ». Comme son nom l’indique, il s’agit d’un cadre qui peut aider les organisations à adapter leurs processus et flux de travail agiles à mesure qu’elles se développent.
Périmètre
Définition globale de ce que le projet doit accomplir et description précise de ce que doit être le résultat. Un élément majeur du périmètre est la qualité du produit final.
Dérive du périmètre
La dérive du périmètre est la croissance incontrôlée du périmètre du projet résultant de changements constants apportés aux exigences, sans tenir compte de leur impact sur les ressources ou les délais.
Scrum
Scrum est une méthodologie agile qui utilise des pratiques itératives et incrémentales pour gérer le développement complexe de logiciels et de produits.
Cérémonies Scrum (également appelées événements ou rituels Scrum)
Les cérémonies Scrum sont des éléments de la méthodologie Scrum. Il existe cinq événements Scrum spécifiquement définis : le sprint, la planification du sprint, le Scrum quotidien, la revue de sprint et la rétrospective de sprint.
Scrumban
Scrumban est un hybride de Scrum et de Kanban. Les équipes conservent une partie de la structure Scrum, comme la planification et les rétrospectives régulières, mais gèrent le travail quotidien sur un tableau Kanban avec des limites de travaux en cours, plutôt qu’avec des engagements de sprint fixes. Cette méthode convient aux équipes qui reçoivent un flux régulier de travail, comme les équipes d’assistance ou de maintenance.
Six Sigma
Six Sigma est une philosophie de gestion développée par Motorola qui met l'accent sur la qualité, la définition d'objectifs extrêmement ambitieux et, grâce à la collecte de données et à l'analyse des résultats, la recherche de moyens de réduire les défauts des produits et des services.
Commanditaire
Le commanditaire du projet est la personne qui détient l'autorité sur le projet, fournit le financement, approuve les modifications du périmètre, donne des orientations générales et défend le projet au sein d'une organisation.
Itération
Unité de temps itérative, généralement d'une, deux ou quatre semaines, au cours de laquelle une quantité définie de travail est réalisée et préparée pour être examinée par l'équipe de développement. Cela donne à l'équipe de projet l'occasion de prendre du recul, d'effectuer des ajustements et de planifier en fonction des événements et des conditions. Le terme et le concept proviennent des techniques de gestion de projet agile dans le secteur des logiciels.
Planification de l'itération
Processus consistant à hiérarchiser et à organiser le carnet de produit afin de décider quels livrables, éléments et tâches seront inclus dans une prochaine itération. Il comprend la tenue d'une réunion de planification de l'itération, au cours de laquelle les tâches sont identifiées et estimées, souvent à l'aide de la méthode d'estimation du poker planning, en fonction de la quantité de ressources disponibles et du périmètre défini. L'équipe s'engage ensuite sur une partie du carnet de produit, qui devient le carnet de l'itération.
Revue de l'itération
La revue de l'itération a lieu à la fin de chaque itération et consiste à vérifier si l'objectif de l'itération a été atteint. Les membres de l'équipe peuvent présenter une démonstration du produit ou du livrable lors de la revue de l'itération.
Partie prenante
Une partie prenante est toute personne, interne ou externe à une organisation, qui porte un intérêt à un projet ou qui sera affectée par ses livrables.
Gestion des parties prenantes
La gestion des parties prenantes est le processus qui consiste à identifier les parties prenantes, à comprendre leurs intérêts et leur influence, et à les mobiliser tout au long du projet. Elle permet d'aligner les attentes et de renforcer le soutien dont un projet a besoin pour réussir.
Énoncé des travaux (SoW)
L'énoncé des travaux définit l'approche et les travaux qu'un projet doit produire. Le SoW est un outil essentiel de gouvernance, qu'il soit utilisé pour orienter le travail d'un fournisseur ou d'un prestataire, ou pour diriger le travail en interne ; il doit contenir une description de l'ensemble des travaux devant être livrés.
Rapports d'état
Les rapports d'état fournissent des informations actualisées sur le coût, le budget, le périmètre du projet et d'autres informations pertinentes, notamment sur ce qui a été achevé et sur les prochaines étapes. Ils comprennent souvent aussi un registre des risques et un calendrier du projet.
Analyse SWOT
Outil de planification stratégique utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'un projet. Il consiste à préciser l'objectif du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables ou défavorables à la réalisation de cet objectif.
T
Théorie des contraintes (ToC)
Philosophie de gestion qui considère que tout système gérable est limité dans l'atteinte d'un plus grand nombre de ses objectifs par un très petit nombre de contraintes.
Estimation en trois points
L'estimation en trois points est une technique d'estimation qui consiste à demander aux personnes de fournir une estimation dans le meilleur des cas, dans le pire des cas et la plus probable, afin de créer une fourchette d'estimation et un prix précis, généralement à partir de la moyenne des trois cas fournis.
Méthode de facturation au temps passé et aux matériaux (T&M)
La facturation au temps passé et aux matériaux est une méthode de facturation alternative à la tarification forfaitaire ou fondée sur la marge, dans laquelle le temps et les matériaux sont comptabilisés puis facturés au fur et à mesure de leur utilisation. Souvent, les contrats au temps passé et aux matériaux sont plafonnés par une clause de montant maximal à ne pas dépasser (NTE) afin de contenir les coûts.
Coût total de possession (TCO)
Le coût total de possession est une estimation de l'ensemble des coûts directs et indirects associés à un actif ou à une acquisition pendant toute sa durée de vie.
Marge totale / Empilement total
Durée totale pendant laquelle une activité du calendrier peut être retardée par rapport à sa date de début au plus tôt, sans retarder la date d'achèvement du projet ni enfreindre une contrainte du calendrier. Elle est calculée à l'aide de la méthode du chemin critique, en déterminant la différence entre les dates d'achèvement au plus tôt et les dates d'achèvement au plus tard.
Triple contrainte
Également connues sous le nom de « triangle de fer » ou de « triangle de la gestion de projet », les triples contraintes de la gestion de projet désignent les relations entre le périmètre, le temps et le coût d’un projet.
U
Cas d’utilisation
Spécification de tests logiciels réalisés du point de vue d’un utilisateur final hypothétique. Les cas d’utilisation se concentrent sur l’utilisation du logiciel comme le ferait un utilisateur final dans le cadre de ses activités quotidiennes.
Récit utilisateur
Outil utilisé dans le développement agile pour décrire une fonctionnalité logicielle du point de vue d’un utilisateur.
V
Écart
Un écart est une déviation, une différence ou une divergence quantifiable par rapport à la valeur attendue ou à la référence connue.
Écart à l’achèvement (VAC)
L’écart à l’achèvement est la différence entre le budget à l’achèvement (BAC) et l’estimation à l’achèvement (EAC) ; sa formule est VAC = BAC - EAC.
Vélocité
Nombre moyen d’unités ou de points réalisés par une équipe au cours d’une itération, mesuré sur plusieurs itérations afin de constituer une référence.
Gestion des fournisseurs
La gestion des fournisseurs consiste à sélectionner, contractualiser avec et superviser les fournisseurs dont dépend un projet ou une organisation. Elle comprend la négociation des conditions, le suivi des performances et le maintien de bonnes relations de travail.
Tranche verticale
Une tranche verticale désigne un type de jalon, de référence ou d’échéance, qui met l’accent sur la démonstration de l’avancement dans tous les composants d’un projet.
Équipe virtuelle
Une équipe virtuelle est l’opposé d’une équipe regroupée sur un même site. Ses membres sont répartis géographiquement.
W
Salle de crise
Une salle de crise est souvent utilisée dans les projets agiles, où le chef de projet et l’équipe projet collaborent à proximité pour mener à bien un projet.
Modèle en cascade
La méthode en cascade est une méthodologie traditionnelle de gestion de projet qui suit un processus de développement séquentiel, dans lequel le développement progresse régulièrement vers le bas, comme une cascade, à travers les phases d’initiation, d’analyse, de conception, de construction, de test et de maintenance. Pour suivre le modèle en cascade, on passe d’une phase à la suivante de manière séquentielle, sans étapes qui se chevauchent ou se répètent.
Structure de découpage du projet (WBS)
La structure de découpage du projet est une décomposition hiérarchique des livrables nécessaires à la réalisation d’un projet. Elle divise les livrables en lots de travaux gérables, pouvant être planifiés, chiffrés et auxquels des ressources peuvent être affectées.
Gestion du travail
La gestion du travail consiste à coordonner l’ensemble du travail effectué par une équipe, notamment les projets, les tâches récurrentes et les demandes ponctuelles, au sein d’un même système. Elle est plus large que la gestion de projet, qui se concentre sur un travail ayant un début, une fin et un objectif définis.
Solution de contournement
Une solution de contournement est un plan alternatif, une réponse non planifiée lorsqu’aucun autre plan d’urgence n’est en place.
Flux de travail
Un flux de travail est une série d’activités nécessaires à l’accomplissement d’une tâche.
Automatisation des flux de travail
L’automatisation des flux de travail est le processus qui consiste à déterminer quels éléments de vos flux de travail peuvent être automatisés ou fonctionner sans intervention humaine.
Diagramme de flux de travail
Un diagramme de flux de travail est une représentation graphique des étapes nécessaires à la réalisation d’un projet.
Répartition de la charge de travail
La répartition de la charge de travail désigne la manière dont les tâches sont réparties entre les membres de l'équipe. Une répartition équilibrée tient compte de la capacité, des compétences et des engagements existants de chacun, afin que le travail progresse sans surcharger personne.
Réflexions finales
Cela fait beaucoup de jargon, mais vous n'avez pas besoin de tout mémoriser. La plupart de ces termes n'ont d'importance que lorsqu'ils apparaissent lors de votre prochaine réunion de lancement, réunion de suivi ou dans votre cahier des charges, et c'est précisément à ce moment que cette page s'avère utile. Ajoutez-la à vos favoris, partagez-la avec les nouveaux membres de l'équipe et utilisez-la pour que tout le monde parle le même langage.
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