Glossaire ultime des termes de la gestion de projet
« Faites semblant jusqu'à ce que vous y arriviez » est un conseil qui ne se démode jamais. Si vous travaillez dans ce domaine fou depuis un certain temps, vous savez que s'engager dans un apprentissage continu est la clé de la longévité professionnelle. Parfois, cela signifie hocher la tête avec assurance en réunion avant d'aller vérifier un terme plus tard.
Voici donc, chers lecteurs, une ressource vers laquelle vous pouvez revenir encore et encore. Au fil de l’évolution des termes et des technologies, ce petit (ou pas si petit) glossaire s’adapte lui aussi. Ajoutez-le à vos favoris pour pouvoir briller en société, ou du moins en avoir l’air, chaque fois qu’un nouveau jargon apparaît.
Termes de gestion de projet
A | B | C | D | E | F | G | H | I | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W
A
Activité
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Une activité est un composant de travail, ou paquet de travail, réalisé au cours d’un projet. Une activité est l’unité la plus petite du travail projet, et constitue souvent une partie d’une tâche qui forme la base d’un projet. Découper le travail en petites tâches permet d’identifier les différentes parties pour un chiffrage précis, l’élaboration du calendrier et la rédaction des cahiers des charges.
Séquençage des activités
Le séquençage des activités fait référence au processus d’identification et de documentation des dépendances entre les activités du calendrier au sein d’une structure de répartition du travail (WBS).
Tableau Agile
Il s’agit généralement d’une référence à un tableau Kanban. Cela peut être un tableau physique ou une fonctionnalité dans un outil de gestion de projet utilisé pour suivre l’avancement de l’équipe.
Manifeste Agile
Un ensemble de valeurs et de principes qui guide une équipe de développement agile afin de créer des logiciels plus qualitatifs et plus rapidement.
Gestion de projet Agile
Les méthodes de gestion de projet agile s’appuient sur des principes agiles qui favorisent les itérations de développement, le travail en équipe, l’implication des parties prenantes, les indicateurs objectifs et des contrôles efficaces.
Estimation analogique
Forme de jugement d’expert qui s’appuie sur l’analyse de projets similaires antérieurs afin de prédire les estimations pour les projets actuels.
Hypothèses
Les hypothèses sont tous les facteurs, généralement listés dans un cahier des charges (SoW) ou une estimation, que vous présumez en place—soit par le client, soit par vous-même—afin d’assurer la validité continue de votre document, et la réussite du projet.
Analyse des hypothèses
L’analyse des hypothèses est une technique qui évalue la justesse des hypothèses et identifie les risques pour le projet découlant de leur inexactitude, de leur incohérence ou de leur caractère incomplet.
B
Backlog
Un backlog, en termes simples, est une liste de tout ce qui doit être réalisé pour mener à bien un projet. Dans le domaine logiciel, et en particulier en Scrum ou Kanban, le backlog est souvent appelé « backlog produit » et est rendu visible à l’équipe projet sous forme de liste ou de tableau de tâches.
Il peut inclure des éléments techniques ainsi que des éléments centrés sur l’utilisateur. Parfois, un backlog sert de remplacement aux documents traditionnels de spécifications fonctionnelles. Lors du processus de planification de sprint, les récits du backlog sont déplacés dans le sprint où des développeurs ou d’autres membres de l’équipe les prennent en charge.
Affinage ou Révision du backlog
L’affinage du backlog est un rendez-vous régulier au cours duquel le Product Owner et des membres de l’équipe projet examinent le backlog afin de prioriser les éléments en attente selon les besoins des clients et de l’entreprise.
Calcul à rebours
Le calcul à rebours consiste à déterminer les dates de fin tardive et de début tardif pour les portions non achevées de toutes les activités planifiées. Il est déterminé en travaillant à rebours dans la logique du réseau de planification à partir de la date de fin du projet.
Tableau de bord équilibré
Un tableau de bord équilibré est un outil de gestion de la performance qui a commencé comme un concept permettant de mesurer si les activités opérationnelles à petite échelle d’une entreprise sont alignées avec ses objectifs à plus grande échelle en termes de vision et de stratégie.
Référence de base
Une référence de base est le calendrier, le coût ou le périmètre initial ; c’est un point de référence par rapport auquel toute avancée ou changement futur est comparé. Chaque fois que des changements interviennent dans le projet, une nouvelle version de la référence de base est créée afin que vous puissiez suivre les évolutions du projet.
BOSCARD
BOSCARD est un acronyme pour contexte, objectifs, périmètre, contraintes, hypothèses, risques et livrables. Il fait référence à un outil de planification stratégique permettant de fournir le cahier des charges d’un nouveau projet.
Estimation ascendante des coûts
L’estimation ascendante consiste à créer une estimation détaillée pour chaque composant de travail (main-d’œuvre et matériaux) et à prendre en compte chaque variation de coût. Ces estimations sont basées sur la structure de découpage du projet (WBS) et le dictionnaire WBS, car ces documents définissent chaque élément à livrer du projet.
Remue-méninges
Technique de collecte de données et de créativité qui peut être utilisée pour identifier les risques, les idées ou les solutions à des problèmes en faisant appel à un groupe de membres d’équipe ou d’experts du sujet. En général, une session de remue-méninges est structurée de manière à ce que les idées de chaque participant soient enregistrées pour une analyse ultérieure.
Budget
Un budget est un document approuvé qui présente la totalité des ressources financières nécessaires pour mener à bien un projet, tout composant de la structure de découpage, ou toute activité planifiée du projet.
Graphiques d’avancement
Les graphiques burnup et burndown montrent le nombre de tâches nécessaires pour terminer le projet ou une phase du projet. Un graphique burnup montre l’accumulation des tâches vers l’achèvement du projet. Le graphique burndown montre la diminution du nombre de tâches restant à accomplir. Les graphiques burn sont souvent utilisés dans la gestion de projet Agile.
Taux de consommation
Le taux de consommation (burn rate) est la vitesse de consommation des ressources et du budget du projet par rapport aux tâches. Un taux de consommation élevé sera observé dans un projet de grande envergure nécessitant beaucoup de ressources, ce qui entraîne un coût journalier élevé, ou taux de consommation élevé.
Dossier d’opportunité (business case)
Un document servant à enregistrer la justification du lancement d’un projet. Il décrit les bénéfices, le retour sur investissement attendu, les coûts, l’impact, ainsi qu’un calcul de l’intérêt financier.
C
Planification de la capacité
Le but de la planification de la capacité est de prédire si votre offre de ressources existante sera suffisante pour atteindre les objectifs du projet.
CAPM
La certification Certified Associate in Project Management (CAPM) est une certification en gestion de projet gérée par le Project Management Institute conformément à leur norme ANSI publiée « A Guide to the Project Management Body of Knowledge ».
Maîtrise des changements
La maîtrise des changements (ou gestion des changements) est la pratique consistant à identifier, documenter, approuver et mettre en œuvre les changements au sein d’un projet.
Journal des changements
Le journal des changements est un document qui consigne les modifications dans un projet. Il documente l’incidence potentielle, l’état de la demande de changement et les informations pertinentes concernant chaque demande de modification.
Processus de clôture
Processus réalisés pour mettre officiellement fin à toutes les activités d’un projet ou d’une phase et transférer le produit terminé à d’autres, ou clôturer un projet annulé.
Co-localisation
La co-localisation signifie être au même endroit ; les membres de l'équipe projet sont physiquement proches les uns des autres afin d'améliorer la communication, les relations de travail et la productivité.
Plan de gestion des communications
C'est un plan formel ou informel qui décrit les besoins et les attentes en matière de communication pour le projet ; comment, quand et où l'information doit être communiquée et qui est responsable de fournir chaque type de communication. Le plan de gestion des communications fait partie du plan de gestion de projet.
Contraintes
Les contraintes sont des facteurs que vous ne pouvez pas modifier, mais qui doivent être pris en compte pendant la durée du projet. Cela peut inclure les échéances, les exigences réglementaires et les dépendances à des livrables d'autres projets.
Plan de contingence
Un plan de contingence est un plan B, qui est souvent la deuxième meilleure option. Il est mis en place lorsque le plan A échoue.
Intégration continue/Livraison continue (CI/CD)
À mesure que le code évolue tout au long d'un processus de développement agile, le CI/CD aide à garantir que les modifications des développeurs ne compromettent pas les fonctionnalités existantes. CI/CD permet aux développeurs de pousser fréquemment en production tout en réduisant les risques.
Estimation des coûts
L'estimation des coûts est le processus de calcul, par phase, des ressources nécessaires pour accomplir les tâches ou le travail du projet.
Écart de coût
L'écart de coût est la différence entre le total des dépenses budgétées et les dépenses réelles. Un écart négatif signifie que plus d'argent a été dépensé que ce qui avait été budgété.
Compression des délais (Crashing)
Ceci est une technique de compression du planning projet, réalisée en prenant des mesures pour réduire la durée totale du projet après avoir analysé plusieurs alternatives afin de déterminer comment obtenir la compression maximale de la durée pour le moindre coût supplémentaire. Les approches typiques pour compresser un planning incluent la réduction des durées des activités planifiées et l'augmentation de l'affectation des ressources sur les activités prévues.
Gestion de projet par la chaîne critique (CCPM)
La gestion de projet par la chaîne critique est une méthode de planification et de gestion de projets qui accorde plus d'importance aux ressources nécessaires à la réalisation des tâches du projet.
Chemin critique
Le chemin critique est la séquence d'activités qui doivent être terminées à temps pour que l'ensemble du projet soit achevé dans les délais. Si une activité du chemin critique est retardée d'une journée, l'ensemble du projet sera retardé d'une journée, sauf si une autre activité du chemin critique est terminée un jour plus tôt que prévu. Les outils de gestion de projet de base intègrent généralement une fonctionnalité de chemin critique.
Facteur clé de succès
Un facteur clé de succès est un élément identifié comme essentiel à la réussite du projet.
D
Scrum quotidien
Un scrum quotidien (ou réunion debout quotidienne) est une réunion qui a lieu chaque jour pour s'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde, célébrer les progrès incrémentaux et aider à identifier les obstacles potentiels. Elle dure généralement 10-15 minutes et toutes les personnes du projet ou de l'équipe Scrum y participent.
Définition de terminé (DOD)
Un ensemble de critères établi par l'équipe de développement qui doivent être respectés lors de la finalisation de toute tâche ou user story afin qu'elle puisse passer à d'autres étapes dans un processus agile ; des éléments tels que les tests d'acceptation utilisateur sont inclus dans les vérifications des critères DOD.
Livrable
Un objet tangible ou intangible produit lors de l'exécution du projet. Un livrable peut être créé à partir de plusieurs livrables plus petits.
Méthode Delphi
Une méthode utilisée pour estimer la probabilité et le résultat d'événements futurs. Un groupe d'experts échange leurs points de vue, et chacun fournit individuellement ses estimations et hypothèses à un facilitateur qui analyse les données et publie un rapport. Ce processus se poursuit jusqu'à ce qu'un consensus soit atteint.
Dépendances
Tous les événements ou travaux qui dépendent du résultat du projet ou dont le projet dépendra.
Gestion de projet numérique
La gestion de projet numérique est la pratique qui consiste à « faire avancer les choses » dans un monde numérique. La gestion de projet numérique désigne le fait de diriger des équipes et des parties prenantes pour planifier et exécuter des projets, en organisant et en motivant des équipes pluridisciplinaires dans la réalisation de projets web au travers d'écrans ou d'appareils connectés — souvent par des agences numériques, studios ou équipes web internes.
Chef de projet digital
Le chef de projet digital est un intitulé de poste souvent utilisé de façon interchangeable avec chef de projet web, producteur web et producteur digital. Le rôle du chef de projet digital est de rassembler les équipes pour faire avancer les choses — il s'agit de diriger, d'autonomiser, de faciliter, et de communiquer.
Activité fictive
Une activité de planification de durée nulle utilisée pour indiquer une relation logique dans la métode de planification par flèches. Les activités fictives sont utilisées lorsque les relations logiques ne peuvent pas être complètement ou correctement décrites avec les flèches d'activités planifiées. Elles sont généralement représentées graphiquement par une ligne pointillée terminée par une flèche.
E
Gestion de la valeur acquise (EVM)
La gestion de la valeur acquise est une méthodologie permettant d'intégrer le périmètre, le calendrier et les ressources et de mesurer objectivement la performance et la progression du projet. Le plan du projet, le travail réel et la valeur du travail achevé sont surveillés afin de vérifier si un projet est sur la bonne voie. La valeur acquise indique combien du budget et du temps auraient dû être dépensés pour le travail réalisé.
Gestion de projet d'entreprise
La gestion de projet d'entreprise consiste à gérer à la fois plusieurs projets et des projets complexes au sein de votre organisation. Elle nécessite également souvent une coordination entre différents services et équipes projet.
Bureau de gestion de projet d'entreprise (EPMO)
L'EPMO opère directement sous la direction des cadres dirigeants et du conseil d'administration. Il est composé d'une équipe de direction qui prend les principales décisions sur les projets que l'entreprise doit entreprendre et qui doit superviser chacun d'entre eux.
Épopée
Une grande histoire utilisateur qui est trop importante pour être réalisée lors d'un seul sprint ou cycle de livraison, et qui doit être décomposée en histoires plus petites pour pouvoir être achevée.
Estimation à l'achèvement (EAC)
L'estimation à l'achèvement est une hypothèse du coût total du projet avant son démarrage, qui évolue au fur et à mesure de l'avancement du projet et à mesure que l'horizon de planification se rapproche.
Estimation
L'estimation utilise divers outils et techniques pour produire une approximation de la durée et du coût d'un projet. L'estimation comprend une valeur totale unique et peut contenir des valeurs composants identifiables.
Gestion de projet événementiel
La gestion de projet événementiel est le processus de planification, d'organisation et d'exécution d'événements selon les principes de gestion de projet. Elle garantit que tous les aspects — logistique, fournisseurs, gestion du personnel et communication — sont livrés dans les délais et dans le cadre défini.
F
Chevauchement des tâches (Fast Tracking)
Le chevauchement des tâches est une technique de compression du planning de projet qui modifie la logique du réseau pour superposer les phases qui normalement auraient été réalisées de façon séquentielle, ou pour exécuter des activités planifiées en parallèle.
Tâches Fin-Fin (FF)
Les tâches de type "fin-fin" sont utilisées dans la planification de projet pour indiquer que les tâches suivantes ne peuvent se terminer tant que la tâche précédente n'est pas terminée.
Tâches Fin-Début (FS)
Les tâches « fin-début » sont des tâches suivantes qui ne peuvent commencer tant que la tâche précédente n'est pas terminée.
Marge
Le temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans retarder le projet. Les tâches du chemin critique n'ont aucune marge.
Passage en avant (Forward Pass)
Le calcul des dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt pour les parties inachevées de toutes les activités du réseau. Voir aussi analyse du réseau d’ordonnancement et retour en arrière.
Marge libre
Le laps de temps pendant lequel une activité planifiée peut être retardée sans retarder le début au plus tôt de toutes les activités planifiées qui la suivent immédiatement.
Exigences fonctionnelles
Les exigences fonctionnelles concernent la fonctionnalité d’un produit : ses capacités, son utilisabilité, ses caractéristiques et ses opérations, en lien avec la finalité du produit.
G
Diagramme de Gantt
Un outil de planification de projet très utilisé qui permet d’illustrer une structure de découpage du travail (SDT) avec les tâches, la durée des tâches, les ressources, les dépendances et les interdépendances entre les tâches, ainsi que d’autres données du projet. Il peut être utilisé pour suivre l’avancement.
Surqualité
L’ajout de fonctionnalités ou de raffinements non nécessaires, au-delà du périmètre convenu, dans un produit ou service dans le but d’améliorer la satisfaction du client.
H
Planification des ressources humaines
Le processus d’identification et de documentation des rôles du projet, des responsabilités et des liens hiérarchiques, ainsi que l’élaboration du plan de gestion des ressources.
Méthodologie hybride de gestion de projet
Une méthodologie de gestion de projet hybride est une combinaison de deux méthodologies ou plus, ou d’autres approches pour livrer des projets. Elle consiste à prendre des éléments de plusieurs méthodes de gestion de projet (souvent en combinant cascade et l’une des méthodes agiles) et à les adapter pour répondre aux besoins du projet.
I
Coûts indirects
Les coûts indirects sont ceux attribués aux frais de fonctionnement de l’entreprise. Exemples : services publics, location de bureaux ou autres charges d’exploitation.
Influenceur
Les personnes ou groupes qui ne sont pas directement impliqués dans l’acquisition ou l’utilisation du produit du projet, mais qui, du fait de leur position dans l’organisation cliente, peuvent influencer, positivement ou négativement, le déroulement du projet.
Initialisation
La première étape du cycle de vie du projet, au cours de laquelle le projet est lancé avec l’équipe et avec les clients et parties prenantes. Pendant la phase d’initialisation, le chef de projet recueille des informations pour définir et établir la portée, le calendrier et le coût du projet, ainsi que pour identifier les parties prenantes, l’équipe, le but du projet, les objectifs et les livrables.
Entrée
Tout élément, interne ou externe au projet, requis par un processus avant que ce processus ne commence. Cela peut être un résultat issu d’un processus antérieur.
K
Kanban
Kanban est une méthodologie courante de l’approche agile qui utilise des cartes, des tableaux et des signaux visuels pour aider les équipes à organiser leurs processus et à suivre l’avancement. Au cœur de Kanban se trouve le tableau Kanban, une visualisation de l’avancement du travail de l’équipe. Il montre quelles tâches sont en cours ou doivent être réalisées dans différentes colonnes, appelées cartes d’histoires.
Réunion de lancement
La réunion de lancement est la première rencontre entre le client du projet et l’équipe projet.
Processus d’un domaine de connaissances
Un processus en gestion de projet identifiable au sein d’un domaine de connaissances
L
Ligne de métier
Un domaine ou une catégorie spécifique d'opérations au sein d'une entreprise. Par exemple, une grande corporation peut avoir plusieurs lignes de métier, telles que la fabrication, le marketing et les ventes. En termes financiers, différentes lignes de métier peuvent contribuer aux revenus et aux bénéfices de l'entreprise de manière unique.
Réseau logistique
Un diagramme montrant la séquence des activités d'un projet au fil du temps. Il indique quelle activité précède ou suit logiquement une autre activité. Il peut être utilisé pour identifier les jalons et le chemin critique d'un projet.
Relation logique
Une dépendance entre deux activités du calendrier d'un projet, ou entre une activité du calendrier et un jalon du calendrier. Les quatre types possibles de relations logiques sont : Fin-à-Début, Fin-à-Fin, Début-à-Début, et Début-à-Fin.
M
Organisation matricielle
Toute structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet partage la responsabilité avec les managers fonctionnels pour l'attribution des priorités et pour diriger le travail des personnes affectées au projet.
Jalon
Un jalon est un événement clé au cours de la vie d'un projet, marquant généralement l’achèvement des livrables ou d'autres réussites notables, souvent utilisés pour suivre si un projet est dans les délais ou non.
Simulation de Monte Carlo
Une simulation de Monte Carlo est une technique utilisée afin d’estimer la plage probable d’issues d’un processus complexe en simulant ce processus dans des conditions choisies aléatoirement un grand nombre de fois.
N
Nœud
L’un des points de définition d'un réseau de planification ; un point de jonction relié à tout ou partie des autres lignes de dépendance.
Exigences non fonctionnelles
Les exigences non fonctionnelles englobent tout ce qui n’est pas lié à la fonctionnalité d’un produit, comme les performances, la stabilité, la sécurité et les spécifications techniques.
VAN
La Valeur Actuelle Nette (VAN) est une estimation qui aide les organisations à déterminer les avantages financiers de projets à long terme. La VAN compare la valeur d’un dollar aujourd’hui à la valeur de ce même dollar dans le futur, en tenant compte de l’inflation et des rendements.
O
Structure de répartition organisationnelle (OBS)
Une représentation hiérarchique de l'organisation du projet disposée afin de relier les lots de travail aux unités organisationnelles exécutantes.
Actifs organisationnels de processus
Tout ou partie des actifs liés aux processus, provenant de toutes ou d’une partie des organisations impliquées dans le projet, qui sont ou peuvent être utilisés pour influencer la réussite du projet. Ces actifs de processus incluent des plans formels ou informels, des politiques, procédures et des lignes directrices. Les actifs de processus incluent aussi les bases de connaissances des organisations telles que les leçons apprises et les informations historiques.
P
P3M3
Également connu sous le nom de Portfolio, Program and Project Management Maturity Model, P3M3 est un guide de référence pour la meilleure pratique structurée. Il décompose les vastes disciplines de la gestion de portefeuille, de programme et de projet en une hiérarchie de Domaines de Processus Clés (KPA).
Convergence de chemins
Ceci se réfère à la réunion de chemins parallèles dans le réseau de planification vers le même nœud dans un diagramme de réseau de planification de projet. La convergence de chemins est caractérisée par une activité du planning ayant plus d'une activité prédécesseur.
Divergence de chemins
Caractérisée par une activité du planning ayant plus d'une activité successeur, la divergence de chemins fait référence à la génération de chemins parallèles de réseau à partir du même nœud dans un diagramme de réseau de planification de projet.
Diagramme PERT
PERT est un acronyme pour Program Evaluation Review Technique et fait référence à un outil utilisé pour planifier, organiser et coordonner les tâches d’un projet. Il est aussi appelé diagramme de précédence, schéma de réseau ou diagramme logique. Les diagrammes PERT sont différents des diagrammes de Gantt (bien que les deux soient étroitement liés).
Estimation PERT
L’estimation PERT est une technique d’estimation précise, souvent utilisée pour les estimations de temps et de coûts. PERT utilise une moyenne pondérée pour prédire la durée probable d’une tâche. PERT utilise la formule « pessimiste plus optimiste, plus quatre fois le plus probable, le tout divisé par six ». On divise par six car cela correspond à une part pour le pessimiste, une part pour l’optimiste et quatre parts pour le plus probable.
Analyse PEST
Il s’agit d’un outil de planification stratégique utilisé pour évaluer l’impact que peuvent avoir des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques sur un projet. Cela consiste pour une organisation à examiner l’environnement externe avant de lancer un projet.
PMBOK
PMBOK signifie Le corpus des connaissances en gestion de projet et se réfère à la collection de processus et domaines de connaissance du Project Management Institute, acceptés comme étant des pratiques exemplaires dans la discipline de la gestion de projets. Le PMBOK en est actuellement à sa 7ème édition.
Portefeuille
Un ensemble de projets ou de programmes et d’autres travaux regroupés afin de faciliter une gestion efficace permettant d’atteindre des objectifs stratégiques d’entreprise. Les projets ou programmes d’un portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ou directement liés.
Post-mortem
Le post-mortem, aussi appelé revue ou audit post-projet, vise à analyser le projet terminé : ce qui a bien fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné et ce qui pourrait être fait différemment la prochaine fois. Cette analyse doit aussi porter de façon objective sur l’efficacité de l’équipe de projet, la réussite du projet, la valeur des livrables ainsi que la satisfaction globale des clients.
PRINCE2
PRINCE2 est une approche de gestion de projet qui propose une méthodologie complète pour la gestion des projets dans un cadre clairement défini. PRINCE2 décrit les procédures permettant de coordonner les personnes et les activités dans un projet, la façon de structurer et de superviser le projet, et ce qu’il convient de faire si le projet doit être ajusté parce qu’il n’évolue pas comme prévu.
Matrice de probabilité et d’impact
Une méthode courante pour déterminer si un risque est jugé faible, modéré ou élevé en combinant deux dimensions du risque : sa probabilité d’occurrence et son impact sur les objectifs s’il se réalise.
Processus
Le terme « processus » est utilisé par les chefs de projet pour décrire le cycle de vie du projet, c’est-à-dire comment les projets sont accomplis ; c’est un ensemble d’actions et d’activités interdépendantes réalisées afin d’atteindre un ensemble précis de produits, de résultats ou de services.
Groupes de processus
Les cinq groupes de processus — lancement, planification, exécution, contrôle et clôture — forment le cycle de vie et les phases du projet. Ces cinq groupes de processus comportent des ensembles d’actions qui font avancer le projet vers son achèvement.
Gestion de programme
La gestion de programme consiste à gérer un « programme », c’est-à-dire un ensemble de projets multiples et reliés les uns aux autres, qui collaborent pour générer un impact dans le cadre d’une initiative stratégique.
Projet
Un projet est une initiative temporaire, avec une chronologie définie, des objectifs et des buts précis, et qui aboutit à un produit ou service unique. Les projets ne sont ni des processus réguliers et continus ni des fonctions administratives ou des activités répétitives.
Formulaire de demande de changement de projet
Formalise les demandes faites au chef de projet par toute personne. Il est demandé au requérant de ne pas seulement décrire le changement, mais aussi de fournir une raison justifiant pourquoi ce changement est approprié et nécessaire. Une fois le formulaire complété, le chef de projet peut déterminer si le changement est vraiment nécessaire, s’il doit être rejeté ou s’il doit être reporté jusqu’à la fin du projet en cours.
Charte de projet
Une charte de projet est un document officiel qui présente la compréhension partagée du périmètre du projet, son développement et ses objectifs, tout en définissant également les rôles et responsabilités de chaque partie impliquée.
Contrôles de projet
Les contrôles de projet regroupent les actions menées par les chefs de projet ainsi que les documents utilisés pour garder les projets sur la bonne voie. Ils permettent d’anticiper les problèmes et les opportunités. Concrètement, les contrôles de projet portent sur la surveillance des indicateurs clés du projet (KPIs) tels que le coût et le calendrier, qui sont in fine liés au périmètre et à la livraison.
Document d’initiation de projet (PID)
Un document d’initiation de projet définit le périmètre du projet, sa gestion et les critères globaux de réussite auxquels l’équipe peut se référer tout au long du projet. Il contient les informations de base du projet telles que le contexte, la portée, l’équipe et la collaboration. Il est tout aussi important en tant que guide interne que pour les parties prenantes externes. Le document d’initiation de projet est souvent utilisé de façon interchangeable avec la charte de projet.
Lancement du Projet
Le lancement du projet est une réunion ou un événement permettant de présenter le projet, la direction qui le soutient, le chef de projet et les membres de l’équipe. Il doit être informel mais organisé et servir de mécanisme pour attribuer la responsabilité du projet à l’équipe.
Cycle de Vie du Projet
Le cycle de vie du projet est composé de cinq groupes de processus : lancement, planification, exécution, suivi et contrôle, et clôture (également appelé fermeture de projet).
Gestion de Projet
Le Project Management Institute (PMI) définit la gestion de projet comme l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin de satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des parties prenantes.
Domaine de connaissance en gestion de projet
Un domaine identifié de la gestion de projet défini par ses exigences de connaissance et décrit en termes de ses processus constitutifs, pratiques, entrées, livrables, outils et techniques.
Méthodologie de gestion de projet
Les méthodologies de gestion de projet sont des systèmes de règles et de procédures qui appliquent différents principes, thèmes, cadres et normes pour structurer notre façon de livrer les projets.
Bureau de gestion de projet (PMO)
Une entité ou structure organisationnelle qui supervise et guide des groupes de projets. Les responsabilités d’un PMO peuvent inclure la mise en place de politiques et de normes pour les projets, l’examen et la consolidation des rapports de projets à l’attention des parties prenantes externes, ainsi que la gestion directe d’un projet.
Professionnel de la gestion de projet (PMP)
Un professionnel de la gestion de projet ou PMP est une certification mondialement reconnue en gestion de projet. Elle est gérée par le Project Management Institute et repose sur la spécification d’examen PMP publiée par le PMI en 2005.
Logiciel de gestion de projet
Le logiciel de gestion de projet est un type de logiciel ou d’application informatique qui fournit des informations sur l’avancement d’un projet ou d’une tâche. Le logiciel de gestion de projet est conçu pour les organisations et les équipes projet ayant besoin de transparence et de suivi sur leurs projets.
Chef de projet
La personne qui a la responsabilité globale de la planification, de l’exécution et de la clôture réussies d’un projet. Les chefs de projet travaillent dans le secteur du bâtiment, l’architecture, l’informatique et dans de nombreux métiers produisant un bien ou un service.
Objectif du projet
Un objectif de projet est une déclaration qui décrit le « quoi » tangible et mesurable de votre projet. Il doit être atteignable, réaliste et réalisable dans le temps imparti.
Phase du projet
Un ensemble d’activités de projet logiquement liées (généralement séquentielles, mais qui peuvent aussi se chevaucher) résultant en la réalisation d’un livrable majeur. Une phase du projet est un composant du cycle de vie du projet.
Plan de projet
Un plan de projet décrit le périmètre, les objectifs et le calendrier d’un projet spécifique. Il fournit une feuille de route à tous les intervenants impliqués dans le projet, et inclut des instructions et des attentes claires.
Gestion de portefeuille de projets (PPM)
La gestion de portefeuille de projets organise une série de projets en un seul portefeuille de rapports qui synthétise les objectifs de projet et d’autres facteurs critiques
Proposition de projet
Une proposition de projet est un document écrit qui est soumis à un commanditaire interne, à un client ou à un client potentiel afin de construire un argumentaire pour que l’équipe réalise un périmètre de travail.
Feuille de route du projet
Une feuille de route de projet est un résumé du contexte, de l'impulsion et de la logique de votre projet, et met l'accent sur le « pourquoi » plutôt que sur le « comment » ou le « quoi ».
Calendrier du projet
Un calendrier du projet est une liste séquencée des activités et livrables nécessaires à la réalisation réussie d'un projet. Un calendrier détaillé inclut la durée des activités du projet, les principales échéances ou jalons, et la personne responsable de chaque tâche.
Q
Qualité
Le degré auquel un ensemble de caractéristiques inhérentes répond aux exigences préalablement définies.
Plan de gestion de la qualité
Le plan de gestion de la qualité est un plan qui décrit comment l’équipe de gestion de projet mettra en œuvre la politique qualité de l’organisation.
R
Matrice RACI
Une matrice RACI est un tableau des activités clés d’un projet croisé avec toutes les personnes ou les rôles. À chaque croisement entre activité et rôle, il est possible d’assigner à quelqu’un la responsabilité, l’autorité, la consultation ou l’information concernant cette activité ou décision.
Log RAID
RAID est l’acronyme de risques, hypothèses, problèmes et dépendances, et un Log RAID est un outil de gestion de projet, souvent sous forme de feuille de calcul, utilisé pour en assurer le suivi.
Disponibilité des ressources
Le nombre de ressources nécessaires pour accomplir un projet et le temps que chaque ressource peut consacrer au travail du projet.
Calendrier des ressources
Un calendrier des jours ouvrés et non ouvrés qui détermine les dates auxquelles chaque ressource spécifique est inoccupée ou peut être active. Il définit généralement les jours fériés propres à chaque ressource et les périodes de disponibilité des ressources.
Contrainte de ressources
La contrainte de ressources décrit une situation où un projet pourrait avoir besoin de ressources supplémentaires mais n’y a pas accès — par exemple, un certain type d’équipement, un membre particulier de l’équipe projet ou une installation telle qu’une salle de formation.
Équilibrage des ressources
L’équilibrage des ressources est le processus d’ajustement de la disponibilité à l’allocation des ressources. Lorsque la disponibilité ne correspond pas à la demande en ressources, un chef de projet reprogramme la tâche jusqu’à ce que l’offre en ressources corresponde à la demande.
Chargement des ressources
Un calendrier avec chargement des ressources prend en compte le temps requis pour terminer les tâches du projet en fonction de la disponibilité des ressources, ou du volume de travail que l’équipe projet est programmée pour prendre en charge.
Gestion des ressources
La gestion des ressources de projet consiste à prévoir, regrouper et gérer les membres de l’équipe, équipements et autres matériels nécessaires à l’exécution d’un projet.
Plan de gestion des ressources
Un plan de gestion des ressources de projet définit une stratégie pour la manière dont les ressources seront allouées, planifiées et utilisées pendant un projet.
Planification des ressources
La planification des ressources est le processus qui consiste à déterminer comment une entreprise va allouer ses ressources dans le cadre d’un projet, y compris l’attribution des tâches aux individus en fonction de leurs compétences et de leur disponibilité.
Ressources
Tout ce qui est nécessaire pour terminer un projet, mais en particulier les personnes et l'argent.
Rétrospective
Une réunion durant laquelle l’équipe Scrum ou l’équipe projet réfléchit à la façon dont elle a travaillé ensemble, ce qui peut être amélioré à l’avenir, et recueille les retours entre membres. La rétrospective est l’une des cérémonies Scrum, et les membres peuvent participer à des rétrospectives de sprint ou à des rétrospectives de projet, selon le processus suivi.
Risque
Les risques sont des événements externes potentiels qui pourraient avoir un impact négatif sur un projet s'ils se produisent. Le risque fait également référence à la probabilité combinée que l'événement se produise et à l'impact sur le projet si l'événement se réalise.
Structure de Répartition des Risques (RBS)
Une représentation hiérarchique des risques identifiés du projet, organisée par catégorie et sous-catégorie de risque, qui identifie les différentes zones et causes des risques potentiels. La structure de répartition des risques est souvent adaptée aux types spécifiques de projets.
Registre des Risques
Un registre des risques est un document qui définit le risque pour un projet ; ses caractéristiques, sa probabilité, les signes que le risque peut survenir, un plan d'atténuation, et l'issue éventuelle du risque dans le projet.
S
Méthodologie Agile à l'Échelle (SAFe)
Selon Scaled Agile, « Le Scaled Agile Framework® (SAFe) est un système pour implémenter les pratiques Agile, Lean, et DevOps à l'échelle ». Comme son nom l’indique, il s’agit d’un cadre qui peut être utilisé pour aider les organisations à adapter leurs processus et flux de travail agiles à mesure que l’organisation se développe.
Périmètre
La définition générale de ce que le projet doit accomplir et une description spécifique du résultat attendu. Un ingrédient majeur du périmètre est la qualité du produit final.
Dérive du Périmètre
La dérive du périmètre désigne la croissance incontrôlée du périmètre du projet, résultant de changements constants des exigences sans prendre en compte l’impact sur les ressources ou le calendrier.
Scrum
Scrum est une méthodologie agile qui utilise des pratiques itératives et incrémentales pour gérer le développement logiciel et produit complexe.
Cérémonies Scrum (également appelés événements ou rituels Scrum)
Les cérémonies Scrum sont des éléments de la méthodologie Scrum. Il existe cinq événements Scrum spécifiquement définis : le sprint, la planification du sprint, le Scrum quotidien, la revue de sprint, et la rétrospective de sprint.
Six Sigma
Six Sigma est une philosophie de gestion développée par Motorola qui met l’accent sur la qualité, fixe des objectifs extrêmement élevés, et, en collectant des données et en analysant les résultats, cherche à réduire les défauts dans les produits et services.
Sponsor
La personne qui a autorité sur le projet, fournit les financements, approuve les changements de périmètre, donne une orientation de haut niveau, et défend le projet au sein de l’organisation.
Sprint
Une unité de temps itérative, généralement sur une, deux ou quatre semaines, durant laquelle une quantité déterminée de travail est réalisée et prête à être revue par l’équipe de développement. Cela offre à l’équipe projet l’occasion de réfléchir, d’ajuster et de planifier en fonction des événements et des conditions. Le terme et le concept proviennent des techniques de gestion de projets agiles dans l’industrie logicielle.
Planification du Sprint
Le processus de priorisation et d’organisation du backlog pour décider quels livrables, éléments et tâches seront inclus dans un sprint à venir. Cela inclut la tenue d’une réunion de planification du sprint, où les tâches sont identifiées et estimées (souvent à l’aide de la méthode d’estimation planning poker) selon la quantité de ressources disponibles et le périmètre défini. L’équipe s’engage alors sur une partie du backlog produit comme backlog de sprint.
Revue de Sprint
La revue de sprint a lieu à la fin de chaque sprint et consiste à vérifier si l’objectif du sprint a été atteint. Les membres de l’équipe peuvent présenter une démo du produit ou du livrable lors de la revue de sprint.
Partie prenante
Une partie prenante est toute personne, interne ou externe à une organisation, qui a un intérêt dans un projet ou qui sera affectée par ses livrables.
Énoncé des Travaux (SoW)
L’énoncé des travaux définit l’approche et les tâches qu’un projet doit produire. Le SoW est un outil clé de gouvernance : qu’il soit utilisé pour diriger le travail d’un fournisseur ou d’un sous-traitant, ou pour piloter un travail en interne, le SoW doit contenir une description de l’ensemble des travaux attendus.
Rapports d’Avancement
Les rapports d’avancement fournissent des informations actuelles sur le coût du projet, le budget, le périmètre et d’autres informations pertinentes, y compris ce qui a été accompli et les prochaines étapes. Ils contiennent souvent également un registre des risques et une chronologie du projet.
Analyse SWOT
Un outil de planification stratégique utilisé pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces d’un projet. Il s’agit de définir l’objectif du projet et d’identifier les facteurs internes et externes favorables et défavorables à la réalisation de cet objectif.
T
Théorie des contraintes (ToC)
Une philosophie de gestion qui considère qu’un système pouvant être géré est limité dans la réalisation de davantage de ses objectifs par un très petit nombre de contraintes.
Estimation à trois points
L’estimation à trois points est une technique d’estimation où l’on demande aux personnes de fournir un scénario optimal, un pire scénario et un scénario le plus probable, afin de créer une plage d’estimation et un prix précis, généralement en utilisant la moyenne des trois cas donnés.
Méthode de facturation en régie (T&M)
La facturation en régie est une méthode de facturation alternative au prix fixe ou à la tarification basée sur la marge où le temps et les matériaux sont consommés puis facturés au fur et à mesure de leur utilisation. Souvent, les contrats en régie sont plafonnés par une clause « à ne pas dépasser » (NTE – Not-to-Exceed) afin de contenir les coûts.
Coût total de possession (TCO)
Le coût total de possession est une estimation de tous les coûts directs et indirects associés à un actif ou un achat tout au long de son cycle de vie.
Marge totale
La marge totale correspond au temps total qu’une activité du calendrier peut être retardée par rapport à sa date de début anticipée sans retarder la date de fin du projet, ni violer une contrainte du calendrier. Elle est calculée à l’aide de la technique du chemin critique et en déterminant la différence entre les dates de fin au plus tôt et les dates de fin au plus tard.
Marge libre totale
La marge libre totale désigne la durée maximale pendant laquelle une activité particulière d’un projet peut être retardée sans impacter le planning global du projet.
Triple contrainte
Aussi appelée « triangle de fer » ou « triangle de gestion de projet », les triples contraintes en gestion de projet font référence aux relations entre le périmètre (scope), le temps et les coûts d’un projet.
U
Cas d’utilisation
La spécification des tests logiciels qui sont menés du point de vue d’un utilisateur final hypothétique. Les cas d’utilisation se concentrent sur l’utilisation du logiciel telle qu’un utilisateur final le ferait lors de ses activités quotidiennes.
User Story
Un outil utilisé dans le développement agile pour capturer la description d’une fonctionnalité logicielle du point de vue d’un utilisateur.
V
Écart
L’écart est une déviation quantifiable, un écart ou une divergence par rapport à la valeur attendue ou à une référence connue.
Écart à l’achèvement (VAC)
L’écart à l’achèvement est la différence entre le budget à l’achèvement (BAC) et l’estimation à l’achèvement (EAC) ; sa formule est VAC = BAC - EAC.
Un terme commercial général qui fait référence à un secteur ou un marché de niche spécifique. Par exemple, les verticales dans le secteur de la tech peuvent inclure le développement de logiciels, la fabrication de matériel et les services informatiques.
Vélocité
Le nombre moyen d’unités ou de points atteints par une équipe par itération, mesuré sur plusieurs itérations pour créer une sorte de référence.
Tranche verticale
La tranche verticale désigne un type de jalon, de repère ou de date limite, mettant l’accent sur la démonstration de l’avancement sur tous les composants d’un projet.
Équipe virtuelle
Une équipe virtuelle est l’opposé d’une équipe co-localisée. Il s’agit d’une équipe géographiquement dispersée.
W
War room
Une war room est souvent utilisée dans les projets agiles où le chef de projet et l’équipe travaillent en étroite proximité pour mener à bien un projet.
Modèle en cascade
Le modèle en cascade est une méthodologie traditionnelle de gestion de projet qui suit un processus de développement séquentiel, dans lequel le développement s’écoule régulièrement vers le bas (comme une cascade) à travers les phases d’initialisation, d’analyse, de conception, de construction, de test et de maintenance. Pour suivre le modèle en cascade, il faut passer d’une phase à l’autre de façon séquentielle, sans chevauchement ni itérations.
Structure de découpage du travail (WBS)
La structure de découpage du travail est une décomposition hiérarchique des livrables nécessaires à la réalisation d’un projet. Elle segmente les livrables en lots de travail gérables pouvant être planifiés, budgétisés et auxquels des ressources peuvent être affectées.
Solution de contournement
Une solution de contournement est un plan alternatif, une réponse non planifiée lorsqu’aucun autre plan de secours n’est disponible.
Flux de travail
Un flux de travail est une série d’activités nécessaires pour réaliser une tâche.
Automatisation des flux de travail
L’automatisation des flux de travail est le processus qui consiste à identifier quels éléments de vos flux de travail peuvent être automatisés ou exécutés sans intervention humaine
Diagramme de flux de travail
Un diagramme de flux de travail est une représentation graphique des étapes nécessaires à la réalisation d’un projet.
