Umgang mit Scope Creep: Techniken und Tools für Projektmanager

Was ist Scope Creep?

Scope Creep tritt auf, wenn sich die zu liefernden Ergebnisse oder Funktionen eines Projekts über das ursprünglich Vereinbarte hinaus ausweiten – aber der Projektzeitplan oder das Budget nicht angepasst werden, um die Änderungen aufzufangen.

Das unterscheidet sich von einer Scope-Änderung, bei der es um formelle Entscheidungen zur Modifikation des ursprünglichen Projektumfangs geht – etwa hinsichtlich Ziele, Budget, Lieferobjekte, Zeitrahmen, Verantwortlichkeiten oder anderer Aspekte.

Scope Creep kann bei jedem Projekt mit festgelegtem Umfang auftreten. Er kann sowohl beabsichtigt als auch unbeabsichtigt geschehen und aus dem Einfluss unterschiedlichster Projektbeteiligter hervorgehen.

Scope Creep ist aus gutem Grund gefürchtet: Er kann zum Projektmisserfolg führen. Scope Creep kann dazu führen, dass du einen Termin verpasst, dein Budget durch (oder sogar über!) Mehrkosten sprengst und am Ende vielleicht trotzdem nicht das richtige Ergebnis ablieferst. Auweia!

3 Arten von Scope Creep

Scope Creep kann in verschiedenen Ausprägungen auftreten. Hier sind einige der häufigsten Ursachen für Scope Creep:

• Nicht getroffene und/oder nicht dokumentierte Entscheidungen: Stakeholder ändern häufig ihre Meinung oder können sich aufgrund wechselnder organisatorischer Prioritäten nicht auf den Projektumfang einigen.
• Übermäßig optimistische Projektabschätzungen: Das Team unterschätzt den Aufwand zur Erledigung der Projekttasks und Erreichung der Meilensteine und verspricht daher zu viel, was alles im Umfang enthalten sein soll (in der Umsetzung kann das mitunter als toxische Positivität auftreten)
• Gold Plating: Dem Produkt werden unnötige Funktionen hinzugefügt, die ursprünglich gar nicht gefordert waren.

Wer verursacht Scope Creep?

Es ist hilfreich, im eigenen Projekt zu analysieren, wer Scope Creep verursachen könnte. Frühzeitige Identifikation ermöglicht das Ausarbeiten der besten Strategie zur Lösung des Problems.

PS: Wird dein Projekt vielleicht von Scope Creep heimgesucht?

Scope Creep Made Even Creepier: Keep Him Away from Your Projects

Projektteammitglied

Manchmal kann Scope Creep auch von Projektteammitgliedern ausgelöst werden. Mögliche Gründe dafür sind:

1. Das Teammitglied kennt den Projektumfang nicht genau

Zu Beginn eines Projekts sollten sämtliche Anforderungen oder zu liefernden Ergebnisse in einem Scope Statement, Projektplan oder Projektstrukturplan (WBS) festgehalten und den Teammitgliedern zugänglich gemacht werden. 

Wenn der Projektumfang festgelegt wird, sollte das Team möglichst frühzeitig in diese Gespräche einbezogen werden. Ist das nicht möglich, sollte zumindest ein Projekt-Kickoff-Meeting abgehalten werden, damit alle auf dem gleichen Stand sind. Während der Umsetzung helfen regelmäßige Team-Check-ins dabei, dass alle auf eine Linie bleiben.

2. Das Teammitglied möchte lieber das entwickeln, was es selbst spannend findet, anstatt das, was im Scope steht

Es ist hilfreich, das Team in die Scope-Festlegung einzubinden, damit alle hinter dem stehen, was gebaut und gestaltet wird. Alle sollten gemeinsam daran arbeiten. Wenn jemand auf eigene Faust etwas außerhalb des Scopes entwickelt, sorgt das für Verwirrung und birgt Konfliktpotenzial mit anderen Teammitgliedern.

3. Das Teammitglied trifft Entscheidungen im Alleingang

Mitunter sucht ein Teammitglied eine Lösung, die Auswirkungen auf den Scope hat – oftmals ohne sich dessen bewusst zu sein.

Sogar ein halber Tag zusätzlicher Arbeit, um etwas leicht Abweichendes zu erledigen, kann den Rest Ihres Projekts beeinflussen. Wenn eine Designerin beispielsweise beschließt, eine Funktionalität (wie eine Suchleiste) auf einer Website einzubauen, ohne dies mit der Entwicklerin abzusprechen, könnte das den Projektzeitplan beeinflussen.

Stellen Sie sich auf Projekterfolg ein, indem Sie eine Kultur des Vertrauens und der Transparenz schaffen. Wenn jemand ein Problem direkt bei Ihnen anspricht, teilen Sie dieses, falls eine größere Entscheidung getroffen werden muss, auch im größeren Kreis mit. Bringen Sie die Beteiligten zusammen, um gemeinsam Lösungen zu finden. Achten Sie darauf, dass alle regelmäßig miteinander in Kontakt stehen (ob persönlich oder remote). 

Die erfolgreichsten Projekte stammen meist aus Teams, die gut zusammenarbeiten.

Interne Stakeholder

Wichtige Interessensvertreter innerhalb Ihrer Organisation können den Projektumfang beeinflussen. Sie haben womöglich eine Vision für das Unternehmen, in der mehr von Ihrem Projekt verlangt wird, oder sie möchten eine andere Agenda verfolgen.

Manchmal ist beispielsweise eine Kundenbeziehung für eine Organisation wichtiger als der eingehaltene Umfang Ihres Projekts.

Stellen Sie sicher, dass Ihre internen Stakeholder verstehen, was Sie bis wann liefern möchten. Wenn sich etwas auf Ihr Projekt auswirkt, legen Sie die Folgen klar dar—ob finanziell, für den Ruf oder anders.

Externe Nutzer

Benutzertests sollten (hoffentlich) Teil Ihres Projekts oder Produkt-Setups sein. Nutzerfeedback zu einem Produkt kann dazu führen, dass der Umfang sich ändert. Was passiert, wenn Sie Rückmeldungen erhalten, die Sie nicht ignorieren können? Selbst wenn es eine Ausweitung bedeutet, müssen Sie sich darum kümmern.

Wenn Sie die Ergebnisse der Tests gesammelt haben, besprechen Sie diese mit Ihrem Team, um die notwendigen Änderungen zu identifizieren. Setzen Sie Prioritäten, um zu verstehen, welche Änderungen den größten Einfluss auf die Nutzererfahrung hätten. Definieren Sie dann, welche Änderungen Sie komfortabel einbauen können, ohne den Umfang zu beeinträchtigen.

Falls eine der notwendigen Änderungen einen größeren Umfang bedeuten würde, sprechen Sie mit Ihrem Kunden oder Stakeholder. Seien Sie darauf vorbereitet darzulegen, was passieren würde, wenn die Änderung nicht umgesetzt wird.

Dritte Parteien

Wenn Sie auf Dritte angewiesen sind, um Ihr Projekt zu realisieren—sei es ein externes Unternehmen, eine Drittanbieter-API oder ein Content-Anbieter—müssen Sie die Abhängigkeiten bereits beim Projektstart identifizieren. Überlegen Sie sich die Auswirkungen, die diese Abhängigkeiten auf Ihr Projekt und den Umfang haben können.

Was wäre beispielsweise, wenn Ihr Content-Anbieter Ihnen Inhalte liefert, die sich nicht einfach auf Ihrer Website implementieren oder hochladen lassen? Würde dies zusätzliche Zeit einfordern? 

Sie werden nicht alle Eventualitäten abdecken können, aber mit einer risikoorientierten Denkweise, die Sie dazu bringt, diese Abhängigkeiten mit dem Kunden gleich zu Projektbeginn anzusprechen, können Sie das mögliche Ausmaß frühzeitig abschätzen, bevor es problematisch wird.

Projektmanager

Auch wir als Projektmanager können Scope Creep verursachen. Es ist sehr verlockend zu versuchen, Dinge im bestehenden Budget- und Zeitrahmen möglich zu machen, ohne den Kunden darauf hinzuweisen.

Natürlich kann es eine schwierige Unterhaltung sein, zu sagen, dass etwas ohne Change Request nicht gemacht werden kann, aber es ist viel einfacher, diese Diskussion früh im Projektlebenszyklus zu führen als später.

Erkennen Sie ein Problem im Team, arbeiten Sie mögliche Lösungen aus. Wenn beispielsweise zusätzliche Arbeit nötig wird, wägen Sie ab, was stattdessen gestrichen werden kann—gibt es etwas im Projekt, das für die erste Version nicht notwendig ist? 

Präsentieren Sie dem Kunden oder Stakeholder diese Optionen samt Empfehlung.

Kunde

Wir können diesen Abschnitt nicht abschließen, ohne einen der Hauptauslöser von Scope Creep zu nennen: den Kunden. Seien Sie auf Kunden oder Projektsponsoren gefasst, die "kleine" Zusatzwünsche einbringen, den Umfang damit langsam erweitern, ihre Meinung ändern oder neue Umsetzungswege vorschlagen, die eventuell zusätzlichen Aufwand bedeuten. 

Seien Sie ehrlich und direkt, falls der Kunde etwas verlangt, das Scope Creep verursachen würde. Formulieren Sie Ihre Antwort so, dass Sie nicht einfach „nein“ sagen, sondern Alternativen anbieten. Zum Beispiel:

„Diese neue Anfrage hätte genau diese Auswirkungen auf Zeit/Budget. Wir haben die Prioritäten betrachtet—wie wäre es, das mit jenem zu tauschen? Das Ziel ist ähnlich erreicht, weil…“

2 Beispiele für Scope Creep

Nachdem wir die Arten und Ursachen von Scope Creep besprochen haben, stellen wir Ihnen zwei Fallstudien vor, wie Scope Creep bei Projekten entstehen kann.

Fallstudie Scope Creep #1

Sie denken vielleicht, dass Sie klug genug wären, Scope Creep im Voraus zu verhindern – aber damit unterschätzen Sie, was Scope Creep so, nun ja, unheimlich macht.

Stellen Sie sich vor, Sie sammeln Nutzerfeedback dazu, wie Ihr Prototyp abschneidet. Sie hatten mit Ihrem Kunden vereinbart, wie viele Nutzer Sie befragen, welche Art von Feedback akzeptiert wird und wie lange die Kommentierungsphase dauert. Außerdem wurde abgesprochen, dass Sie Feedback bis zu einer bestimmten Stundengrenze für notwendige Anpassungen umsetzen.

Nach Ende der Kommentierungsphase erhält Ihr Kunde einen Anruf von einer Führungskraft, die nicht zur Testgruppe gehörte, und fragt, ob diese Person noch eingebunden werden kann. Sie hatten eigentlich ein Limit für die Anzahl an Feedbackgebern festgelegt, aber wie schlimm kann es sein, eine Person zusätzlich aufzunehmen? Außerdem möchten Sie einen guten Eindruck bei den Führungskräften hinterlassen, also stimmen Sie der kurzfristigen Erweiterung zu.

Ehe Sie sich versehen, hat diese Führungskraft ihr gesamtes Team hinzugefügt. Sie wünschen sich eine separate Testdurchführung und sind verärgert, weil ihr spezieller Anwendungsfall nicht berücksichtigt wurde.

Zwar schaffen Sie es, bei den Anforderungen standhaft zu bleiben und verweigern eine Änderung, jedoch beanspruchen die zusätzlichen Verhandlungen sowie die verstärkte Kommunikation mit Stakeholdern zur Abstimmung des Projektziels und der Anforderungen anderthalb Wochen auf einem bereits engen Zeitplan. Der Umfang schleicht sich wieder ein!

Beispiel für Scope Creep #2

Es ist ebenfalls wichtig zu erkennen, dass Scope Creep nicht immer auf einen Kundenwunsch zurückzuführen ist.

Stellen Sie sich vor, Sie sind Projektmanager und übernehmen ein Projekt mit einem klassischen Wasserfall-Ansatz: Wireframes und Designphase, gefolgt von der Entwicklung.

Sie steigen zu Beginn der Entwicklungsphase ein. Die Aufgabe ist klar – Sie bauen das Frontend auf einem White-Label-Backend einer anderen Agentur auf.

Sie hatten die Wireframes und Designs abgenommen und alles mit dem Kunden und der Agentur durchgesprochen... Was könnte schon schiefgehen? Nun! Es stellt sich heraus, dass die andere Agentur kontinuierlich an ihrem Backend gearbeitet und regelmäßig neuen Code veröffentlicht hat.

Witzigerweise haben sie nicht berücksichtigt, dass Ihre Agentur auf der alten Codebasis aufbaut, sodass Ihr Code bei jedem neuen Release nicht mehr funktioniert.

Zur Behebung entscheiden Sie, dass Ihr Team den Code aktualisieren muss, um mit den laufenden Änderungen der anderen Agentur kompatibel zu bleiben. Das war nicht vorgesehen – aber notwendig.

Anfangs handelte es sich um sporadische, kleinere Anpassungen, doch allmählich häuften sich die Probleme. Obwohl Sie dies beim Kunden ansprachen, versuchten Sie, die Mehrarbeit im Projekt „unterzubringen“, anstatt gemeinsam mit dem Kunden eine Lösung zu finden, bevor die Arbeiten fortgesetzt wurden.

Wie hilfreich wäre hier der Blick zurück! Was ist passiert? Sie sind immer tiefer in das Überarbeiten des bestehenden Codes geraten – Zeitpläne verschoben sich, Fristen wurden verpasst, und gegen Projektende geriet Ihre Agentur stark unter Druck. Das Team war demotiviert, der Kunde unzufrieden, und am Ende verzögerte sich das Projekt um zwei Monate.

Wie man Scope Creep vermeidet

Hier sind einige Strategien, um das Risiko von Scope Creep in Ihren Projekten zu vermindern:

• Definieren Sie den Projektumfang klar von Anfang an, idealerweise unter Einbeziehung des gesamten Projektteams, um Akzeptanz zu schaffen. Verwenden Sie ein Statement of Work, um festzuhalten, was im und außerhalb des Umfangs liegt. Kommunizieren Sie den Umfang anschließend an Teammitglieder und Projektbeteiligte, einschließlich des Kunden.
• Beziehen Sie das gesamte Team ein, um fundierte Schätzungen auf Basis der Anforderungen zu erstellen. Um das Risiko von Fehleinschätzungen zu verringern: 1) Planen Sie Zeit für eine Entdeckungsphase ein, um festzustellen, was gebaut werden soll, 2) verwenden Sie einen Zeit- und Materialvertrag statt eines Festpreisvertrags und 3) seien Sie weniger vorschreibend bezüglich der Funktionen, die realisiert werden. Konzentrieren Sie sich auf die gewünschten Ergebnisse.
• Planen Sie Puffer und Notfallmaßnahmen ein, damit Sie ausreichend Zeit für die Qualitätssicherung vorsehen. Ziehen Sie außerdem den Einsatz von automatisierten Tests in Betracht, um Zeit zu sparen – die Artikel Vorteile und Nachteile manueller und automatisierter Tests und Die besten Automatisierungstools sind nützliche Referenzen.
• Erstellen Sie zu Projektbeginn einen Change Management-Plan, der festlegt, wie Sie mit Änderungen des Projektumfangs umgehen werden. Falls Sie Change Requests nutzen möchten, erläutern Sie den Change Control-Prozess, den Sie anwenden.
• Arbeiten Sie während der Projektdurchführung eng mit Ihrem Kunden zusammen. Zeigen Sie dem Kunden den Projektfortschritt oder den Projektstatusbericht, iterieren Sie und beziehen Sie ihn kontinuierlich mit ein, damit es keine bösen Überraschungen gibt.
• Adressieren Sie Probleme proaktiv, entweder sobald sie auftreten oder im Idealfall bevor sie eintreten (vorausgesetzt, Sie haben bereits eine Lösung erarbeitet!). Nutzen Sie einen Risikomanagement-Plan zur Dokumentation Ihres Risikomanagementprozesses. Führen und überprüfen Sie ein Risikoregister, in dem potenzielle Risiken nachgehalten werden.
• Stellen Sie Fragen, um neue Anfragen zu priorisieren. Stellen Sie sicher, dass diese Anfragen nicht versehentlich den Scope erweitern, Arbeiten doppeln oder unnötige Zusatzfunktionen verursachen. Tauschen Sie sich mit dem Team darüber aus, welche Auswirkung jede Anfrage auf Projektbudget, Zeitplan und erwartetes Nutzerergebnis hat, damit Sie dementsprechend priorisieren können.
• Binden Sie die Nutzer frühzeitig ein. Es ist verlockend, sich einzureden, dass wir (Kunden, Business, Team) die Nutzer schon gut genug kennen, um ohne deren Input auszukommen. Aber die Realität ist, dass Sie viel Zeit verschwenden können, wenn Sie nicht frühzeitig auf Nutzerfeedback setzen und einen Weg einschlagen, der keinen Mehrwert bringt. Der Projektumfang kann dann schnell außer Kontrolle geraten.

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Wie man Scope Creep begegnet

Wenn Ihr Projekt Opfer von Scope Creep wird (oder Sie übernehmen bereits ein überladenes Vorhaben), geraten Sie nicht in Panik. Sie haben immer noch die Möglichkeit, sich aus der Situation herauszuarbeiten. 

Hier sind einige Schritte, die ich befolgt habe, als ich ein Problemprojekt übernommen habe, das in Scope Creep geraten war:

• Beginnen Sie damit, dem Kunden oder Stakeholder die Situation zu erläutern. Erklären Sie, wie es zu der Situation gekommen ist und welche Maßnahmen Sie zur Behebung ergreifen. Es bringt nichts, hier etwas zu beschönigen. Die Situation ist, wie sie ist.
• Schlagen Sie Wege vor, wie sich Abkürzungen nehmen lassen, ohne an Wert einzubüßen. Das kann bedeuten, bestimmte Funktionen zurückzustellen oder bei „Nice to have“-Features Kompromisse zu machen, bis Sie zeitnah etwas veröffentlichen können. Bereiten Sie eine Präsentation für den Kunden vor, in der Sie die jeweiligen Kompromisse und deren Auswirkungen klar darlegen.
• Optimieren Sie das Team. Das kann bedeuten, jemanden abzulösen, der nicht die gewünschte Leistung bringt, oder einen kostenintensiveren Mitarbeiter durch eine kostengünstigere Kraft zu ersetzen, um das Budget zu schonen. Diese Gespräche sind unangenehm, aber die Alternative ist möglicherweise der Verlust des Kunden, was größere Folgen für das Unternehmen hätte.
• Bewältigen Sie die Konsequenzen. Manchmal erfordert es, zur Rettung eines Projekts den eigenen Stolz herunterzuschlucken und einen Teil der Projektrentabilität zu opfern, um eine wichtige Kundenbeziehung zu erhalten. Es kann sein, dass man Überstunden einlegen muss, um früher als geplant ein Ergebnis zu liefern und so wieder gut zu machen. Wichtig ist, diesen Mehraufwand auf einen kurzen Zeitraum zu begrenzen, damit er nicht zur schlechten Gewohnheit wird.

Beachten Sie auch, dass Scope Creep manchmal vorteilhaft sein kann. Statt es als „schleichenden Feind“ zu sehen, kann man es auch als Veränderung betrachten. Und Veränderung kann dem Produkt, das Sie entwickeln, großen Nutzen bringen. Entscheidend ist, wie Sie mit dieser Veränderung umgehen – nicht die Änderungsanfrage selbst.

Sie müssen lediglich darauf achten, Scope Creep rechtzeitig zu bemerken, vor allem, wenn er nicht sofort offensichtlich ist – und ihn ansprechen, bevor ohne jegliche Nachplanung weitergearbeitet wird.

Wie funktioniert Scope Management im agilen Umfeld?

Scope Creep tritt typischerweise bei Projekten mit fest definiertem Umfang auf. Aber wie verhält es sich, wenn Sie eine agile Methodik einsetzen?

Agilität heißt, Veränderungen zu begrüßen – und offen gesagt, sollten das auch agile Projektmanager tun. Eines der zentralen Prinzipien agiler Methoden besagt:

Heißen Sie Änderungen der Anforderungen willkommen, selbst in späten Entwicklungsphasen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Wenn Sie beispielsweise mit der Scrum-Methodik arbeiten und eine neue Anforderung eintrifft, fügen Sie diese dem Backlog hinzu, um sie gemeinsam mit dem Product Owner und dem Team zu priorisieren. Falls diese Anforderung es in das Sprint-Backlog während des Sprint-Planungsmeetings schafft, sollten Sie dafür eine andere Aufgabe depriorisieren.

Der Kern von Agile ist das Iterieren, was bedeutet: Planen, Bauen, Testen, Lernen und dann den Zyklus wiederholen. Da agile Projekte Details nicht im Voraus komplett festlegen, bleibt Raum für Veränderungen – Sie können eine User Story gegen eine andere mit gleichem Aufwand austauschen. Veränderungen führen dazu, dass in der vorhandenen Zeit das bestmögliche Produkt entsteht.

Was gilt also als Scope Creep in einem agilen Projekt? Scope Creep kann auftreten, wenn Ihr Product Owner es versäumt, Features oder Aufgaben zu depriorisieren, wenn eine neue Anforderung hinzukommt.

Außerdem kann es passieren, dass der benötigte Aufwand zwischen der neuen und der depriorisierten Aufgabe nicht richtig abgewogen wird – das könnte dazu führen, dass zusätzlicher Aufwand in einen ohnehin schon zu vollen Zyklus gepackt wird.

Stellen Sie sicher, dass, wenn neue Features ins Backlog aufgenommen werden, diese in User Stories unterteilt werden und Sie den Aufwand einschätzen, um entsprechend zu priorisieren.

Meist ist es deutlich einfacher, Scope Creep in einem agilen Projekt zu vermeiden, gerade weil die agile Methodik Veränderungen fördert und in die Struktur der Methodik selbst einbezieht.

In einem Wasserfall-Projekt wird Ihr Produkt vermutlich Schritt für Schritt gebaut, bis Sie am Ende das glänzende neue Produkt fertigstellen. Dies kann dazu führen, dass alles als Priorität betrachtet wird.

Wenn Sie keine klaren Prioritäten für die Features haben, ist es schwierig zu erkennen, was herausgenommen werden muss, wenn Änderungen an den Projektanforderungen auftauchen.

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