Warum sollte ich Ihnen vertrauen? (mit Mike Clayton von OnlinePMCourses)

Lesen Sie das Transkript:

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Ben Aston:

In „Die 7 Wege zur Effektivität“ schreibt Stephen Covey, dass Vertrauen der Kitt des Lebens ist. Es ist die wichtigste Zutat für effektive Kommunikation. Es ist das grundlegende Prinzip, das alle Beziehungen zusammenhält, und als Projektmanager ist das Vertrauen unserer Kunden, unserer Teams und unserer Vorgesetzten entscheidend.

Für uns ist es bei der Umsetzung unserer Projekte entscheidend, denn wenn man uns vertraut, können wir unsere Arbeit erledigen und Projekte umsetzen, ohne ständig versuchen zu müssen, andere davon zu überzeugen, das zu tun, was wir von ihnen möchten.

Aber Vertrauen ist etwas, das wir als selbstverständlich ansehen können, und wir denken nur selten darüber nach, wie wir es gewinnen, erhalten oder – vielleicht am wichtigsten – verlieren können. Hören Sie also weiter, um im heutigen Podcast zu erfahren, wie Sie Vertrauen aufbauen und stärken können, damit die Verwaltung Ihrer Projekte leichter wird.

Danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston, Gründer des Digital Project Manager. Willkommen beim DPM-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Projektmanager zum Erfolg zu führen und Menschen, die Projekte verwalten, dabei zu helfen, bessere Ergebnisse zu liefern.

Wir möchten Ihnen helfen, Ihre Projektarbeit auf die nächste Stufe zu heben. Besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com, um mehr über die Schulungen und Ressourcen zu erfahren, die wir über unsere Mitgliedschaft anbieten. Dieser Podcast wird von Clarizen präsentiert, dem führenden Anbieter von Software für Unternehmensprojekt- und Portfoliomanagement. Besuchen Sie clarizen.com, um mehr zu erfahren.

Heute ist Mike Clayton bei mir. Mike ist promovierter Wissenschaftler und Gründer von onlinepmcourses.com. Die Website bietet Ressourcen für Projektmanager in allen Phasen ihrer Karriere sowie Kurse und Werkzeuge. Mike hat eine große Anzahl von Kursen erstellt, 14 gedruckte Bücher geschrieben und war 12 Jahre lang als Projektmanager bei Deloitte tätig. Hallo Mike, danke, dass du heute bei uns bist.

Mike:

Ben, guten Nachmittag. Es ist mir eine Freude, hier zu sein, und ein frohes neues Jahr.

Ben Aston:

Vielen Dank. Mike, ich möchte zunächst fragen: Was gibt es Neues bei dir? Es ist ein neues Jahr, wir haben 2020. Was ist neu bei dir?

Mike:

Es ist eine Menge los. Zunächst habe ich beschlossen, dass mein Schwerpunkt in diesem Jahr mein YouTube-Kanal sein wird. Einige Ihrer Zuhörer wissen vielleicht, dass ich einen YouTube-Kanal für Online-Projektmanagementkurse habe, der in den vergangenen zwölf Monaten deutlich erfolgreicher geworden ist. Ich habe dieses Wachstum gesehen und beschlossen, viel mehr Zeit darin zu investieren.

Ende des Herbstes habe ich die Frequenz von einem auf zwei Videos pro Woche erhöht. Das möchte ich das ganze Jahr über fortsetzen und außerdem in größere und bessere Videos investieren. Der andere Aspekt ist, dass ich tatsächlich einen weiteren YouTube-Kanal starte.

Zwei YouTube-Kanäle? Ja, denn mir ist schon vor langer Zeit aufgefallen, dass wir als Projektmanager nicht nur unsere Projekte leiten, sondern auch die Menschen in unseren Projekten. Für junge Projektmanager ist es schwierig, gute Kenntnisse über grundlegende Fähigkeiten im Umgang mit Menschen zu erwerben.

Nicht jeder hat das Glück, von seinem Arbeitgeber Schulungen zu erhalten. Im Internet gibt es zwar viele Inhalte, aber wenn man alle unterschiedlichen Managementdisziplinen betrachtet, wird es teuer. Auf YouTube gibt es ebenfalls viele Inhalte, aber sie sind sehr uneinheitlich.

Mein neuer YouTube-Kanal „Management Courses“ wird deshalb darauf ausgerichtet sein, strukturiertes Managementtraining für alle anzubieten. Besonders geeignet ist es für junge Berufstätige wie neue Projektmanager, denen noch Managementerfahrung fehlt. Es wird also ein arbeitsreiches Jahr.

Ben Aston:

Das klingt nach einem guten Jahr. Du hast offenbar alle Hände voll zu tun. Ich möchte aber noch einmal zurückgehen. Du bist jetzt Trainer, hast dich aber nicht einfach eines Tages entschieden, Trainer zu werden. Du hast zunächst einige Zeit gearbeitet und praktische Erfahrung gesammelt. Kannst du mir von deinem ersten Tag als Projektmanager erzählen, wie du dazu gekommen bist und wie es war?

Mike:

Damit bin ich wahrscheinlich nicht allein. Es ist sehr schwer, genau zu bestimmen, was mein erster Tag als Projektmanager war. Denn an meinem ersten Tag in der beruflichen Laufbahn, die mich zum Projektmanagement führte, hätte mein Chef gesagt: „Mike macht kein Projektmanagement.“ Ich habe meine Aufgaben nach und nach erweitert, und irgendwann hätte jeder gesagt: Das ist Projektmanagement.

Ich glaube, mein erster Tag als Projektmanager war, als ich an einem Projekt arbeitete. Ich war Mitglied des Projektteams, und wir führten ein sehr spezialisiertes Projekt durch. Der Projektleiter war jedoch kein ausgebildeter Projektmanager.

Er war ein technischer Spezialist für das Thema, bei dem wir unseren Kunden helfen wollten, und er hörte dem Kunden offensichtlich nicht zu. Der Kunde wurde sehr frustriert. Als wir ins Büro zurückkehrten, wollte der Projektleiter so weitermachen wie bisher. Ich musste mit einem erfahrenen Kollegen sprechen, dem ich vertraute, und sagen: „Ich glaube, wir sind kurz davor, das Projekt zu verlieren.“

Nach einem Gespräch mit dem Kunden stellte sich heraus, dass der Kunde erkannt hatte, dass auf unserer Seite nur eine Person tatsächlich verstand, was er sagte. Er wollte jemanden, der ihm bei der Verwaltung des Projekts half. Technische Experten brauchte er nicht, davon hatte er in seiner eigenen Organisation genug. Er sagte ganz konkret: „Ich möchte, dass Mike dieses Projekt leitet. Er ist der Einzige, der versteht, was wir wirklich brauchen.“

Am nächsten Tag ging ich also ins Büro, überging aus Sicht unserer Hierarchie das ranghöchste Teammitglied – ich war damals Berater bei Deloitte – und wurde offiziell zum Projektmanager. Plötzlich lag die gesamte Verantwortung auf meinen Schultern, zusammen mit einem Team von Menschen, von denen einige meinten, dass sie als ranghöhere Personen in unserer Organisation nicht für mich arbeiten und keine Anweisungen von mir entgegennehmen sollten. Aber der Kunde war eindeutig, und im professionellen Dienstleistungsbereich bekommt der Kunde, was er möchte.

Ben Aston:

Was würdest du deinem jüngeren Ich heute rückblickend sagen? Du wurdest nicht nur Teammitglied, sondern jemand, der das Projekt leitete. Welchen Rat würdest du dir selbst geben – insbesondere jemandem, der gerade als Projektmanager beginnt und plötzlich ein Projekt verwalten muss?

Mike:

Ich musste vor allem lernen, dass man, sobald man die Rolle des Projektmanagers übernimmt, den Wunsch beiseitelegen muss, sich in den technischen Details zu verstecken, in denen man gut ist. Egal, ob man aus der Softwareentwicklung, der Architektur, der Produktpflege, dem Bauingenieurwesen oder einem anderen technischen Bereich kommt: Sobald man die Führung eines Projekts übernimmt, wird das zweitrangig gegenüber der Verantwortung für das Projekt.

Man kann nicht weiterhin das tun, was ich eine Zeit lang getan habe: Mitarbeiter oder Kunden kommen mit Fragen auf einen zu, man beißt die Zähne zusammen und möchte zu seiner eigentlichen Arbeit zurückkehren. Das ist nicht mehr die eigene Aufgabe.

Die Aufgabe besteht nicht mehr darin, Dinge selbst zu erledigen. Ja, es gibt Dinge zu erledigen, aber die eigene Aufgabe ist es, ein Projekt zu verwalten, die Menschen im Projekt zu führen und alles andere diesem Ziel unterzuordnen. Der Erfolg hängt davon ab, wie gut man andere Menschen führt. Wenn man keine Zeit hat, die eigenen Aufgaben zu erledigen, muss man Lösungen finden, bei denen man die Arbeit nicht selbst macht, sondern sie delegiert und als Projektmanager steuert, anstatt weiterhin der Spezialist zu sein. Das ist für viele von uns, wenn wir erstmals ins Projektmanagement wechseln, zunächst die Komfortzone.

Ben Aston:

Es ist leicht, zu den fachlichen Fähigkeiten zurückzukehren, die uns ursprünglich in die Branche oder Rolle gebracht haben. Wie sieht es heute mit deinem persönlichen Werkzeugkasten aus? Was hast du früher verwendet und was nutzt du noch immer, um dich selbst und deine Projekte zu organisieren – insbesondere deine beiden neuen YouTube-Kanäle?

Mike:

Ich mag das Wort „Werkzeugkasten“ sehr. Wenn ich über Projektmanagement und meine Arbeit als Trainer spreche, denke ich daran, Menschen einen Werkzeugkasten zu geben. Niemand kann einen Menschen durch Schulungen darauf vorbereiten, was er genau brauchen wird, denn jede Situation und jeder Umgang damit ist anders.

Als Trainer kann man den Menschen also nur möglichst viele Werkzeuge geben, damit sie größtmögliche Flexibilität haben. Die Frage lautet daher nicht wirklich, was sich in meinem Werkzeugkasten befindet – ich hoffe, dass er nach jedem Maßstab riesig ist –, sondern welche Werkzeuge ich am häufigsten verwende.

Für einen jungen Projektmanager ist das wichtigste Werkzeug zugleich eines, das er zu Beginn seiner Laufbahn nur widerwillig einsetzen wird: die Werkzeuge für die Einbindung von Stakeholdern. Finden Sie wirklich heraus, was Ihre Kunden und Auftraggeber wollen und – im internen Kontext – was Ihre Nutzer wollen. Bleiben Sie mit ihnen in Kontakt und halten Sie sie informiert. Wir werden auch noch über Vertrauen im Projektmanagement sprechen, denn das ist ein wesentlicher Bestandteil davon.

Was meine persönliche Zeitplanung betrifft, bin ich sehr konsequent. Mein Ansatz leitet sich aus den Grundlagen des klassischen Projektmanagements ab. Ich verwende den sogenannten OATS-Prozess für meine Zeitplanung. Ich denke über die Ergebnisse nach, die ich am nächsten Tag oder in der nächsten Woche erreichen muss.

Welche Aktivitäten muss ich durchführen, um diese Ergebnisse zu erreichen? Wie lange werden sie dauern? Anschließend plane ich jede Aktivität ein. Ich nenne das den OATS-Prozess. Er funktioniert für mich sehr gut. Heute plane ich meist jeweils eine Woche. Ich beginne den Montagmorgen mit einem klaren Bild davon, was ich bis zum Ende der Woche erreichen muss, und plane ungefähr in halben Tagen, was ich an den einzelnen Tagen tun werde.

Ben Aston:

Das klingt interessant. Viele Projektmanager haben Schwierigkeiten damit, den Zeitaufwand zu schätzen. Wir kennen unsere Ergebnisse und die Aktivitäten, die wir dafür erledigen müssen. Was tust du, wenn die Aufgaben länger dauern als erwartet? Du hast einen schönen Wochenplan in halbtägige Abschnitte unterteilt, aber am Dienstagmorgen dauert eine Aufgabe, die du für einen halben Tag eingeplant hast, den ganzen Tag und ist immer noch nicht fertig. Wie gehst du damit um?

Mike:

Bei meiner Wochenplanung wende ich denselben Prozess an wie bei Kundenprojekten. Ich bin stolz darauf, noch nie ein Kundenprojekt verspätet geliefert zu haben, obwohl ich einige ziemlich große und anspruchsvolle Projekte umgesetzt habe. Das lag wahrscheinlich daran, dass ich keine Wahl hatte: Meine Spezialisierung als Projektmanager waren immer zeitkritische, fristgebundene Projekte.

Ich habe meinen Ruf unter anderem dadurch aufgebaut, dass ich das Jahr-2000-Projekt umgesetzt habe. Für jeden Zuhörer, der alt genug ist, sich daran zu erinnern: Zehn Minuten Verspätung wären für unseren Kunden katastrophal gewesen. Mein Vorgehen basiert weitgehend auf dem Prinzip der kritischen Kette.

Ich überlege mir zunächst alles, was erledigt werden muss. Danach plane ich am Ende einen Zeitblock ein, den ich „Inseln der Stabilität“ nenne. In diesem Zeitraum ist nichts Kritisches fest eingeplant. Es gibt zwar Dinge, die man erledigen könnte, aber nichts ist verbindlich terminiert. Wenn etwas länger dauert, entsteht dadurch kein Problem für die nächste Aufgabenfolge – es ist wie ein Brandschutzstreifen. Freitagnachmittage plane ich deshalb grundsätzlich nur für administrative Aufgaben ein.

Ben Aston:

Das bedeutet: Wenn alles gut läuft, kannst du am Freitag mit einem sehr aufgeräumten Schreibtisch und erledigten Verwaltungsaufgaben in das Wochenende gehen. Wenn etwas schiefläuft, kannst du die Aufgaben vom Dienstag am Freitagnachmittag abschließen oder den übrigen Plan verschieben. Dieser Puffer verhindert, dass sich Verzögerungen auf die nächste Woche auswirken.

Mike:

Genau. So erreiche ich das Ende der Woche, ohne dass etwas wirklich Katastrophales passiert, und habe eine große Reserve eingeplant. Und du hast recht: Schätzungen sind schwierig. Die schwierigste Disziplin im technischen Projektmanagement ist die Aufwandsschätzung. Sie wird meiner Meinung nach zu wenig gelehrt.

Ich mache mir Sorgen, dass Projektmanager den Gedanken „Keine Schätzungen“ hören und glauben, sie müssten diese Fähigkeit nicht erwerben. Das ist Unsinn. Wir müssen schätzen. Es geht darum, welcher Genauigkeitsgrad für die jeweilige Situation angemessen ist und welche Dinge überhaupt geschätzt werden müssen.

Ein Tipp lautet: Wenn du deine eigene Zeit planst, glaubst du wahrscheinlich, dass du besser, effektiver und effizienter bist als deine Kollegen. Wenn du mit Kollegen arbeitest, frage dich daher nicht: „Wie lange brauche ich, um diesen Projektbericht zu schreiben?“ Frag stattdessen: „Wie lange würde mein Kollege oder meine Kollegin für diesen Projektbericht brauchen?“ Für andere haben wir häufig eine realistischere Einschätzung als für uns selbst.

Wir halten uns für übermenschlich und sagen: „Das erledige ich in zwei Stunden.“ Wenn jemand anderes gefragt wird, würde er vielleicht sagen: „Dafür brauche ich drei oder vier Stunden.“ Schätze deine eigene Aufgabe so, wie du die Leistung eines qualifizierten Kollegen einschätzen würdest. Wenn du früher fertig wirst, kannst du dich freuen. Realistisch betrachtet ist es jedoch eher unwahrscheinlich, dass jeder Einzelne deutlich schneller ist als seine kompetenten Kollegen. Das ist mein wichtigster Tipp zum Schätzen.

Ben Aston:

Ich finde den Gedanken sehr hilfreich, am Ende der Woche einen Puffer einzuplanen und ihn als Verwaltung zu kennzeichnen. Wenn wir als Projektmanager überfordert sind, fällt in meiner Erfahrung oft gerade das Steuern und Kontrollieren des Projekts weg.

Wenn Dinge schlecht verwaltet werden oder außer Kontrolle geraten, wissen wir möglicherweise nicht, dass das Projekt in Schwierigkeiten steckt. Uns fehlt dann die Situationswahrnehmung, die wir haben sollten, und wir sagen dem Kunden: „Ja, alles läuft gut“, obwohl wir nicht wirklich wissen, was im Projekt passiert.

Unsere Zeit effektiv zu verwalten, damit Zeit für die Steuerung und Kontrolle der Projekte bleibt, ist deshalb sehr wichtig. So können wir Vertrauen aufbauen und sicherstellen, dass unsere Aussagen glaubwürdig sind. Kehren wir zu deinem Beitrag über den Aufbau von Vertrauen zurück. Du hast eine Gleichung genannt: Vertrauen entspricht der Summe aus Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Vertrautheit mit der anderen Person, geteilt durch die Selbstorientierung. Kannst du uns diese Gleichung erklären?

Mike:

Zunächst muss ich sagen: Ich habe sie vielleicht deinen Lesern vorgestellt, aber ich habe sie nicht entwickelt. Der Verdienst gebührt vor allem David Maister sowie seinen Mitautoren Charles Green und Robert Galford, die das wunderbare Buch „The Trusted Advisor“ geschrieben haben.

Das Buch konzentriert sich darauf, dass man das Vertrauen anderer braucht, wenn man jemanden beraten möchte. Als Projektmanager beraten wir unsere Kunden, Sponsoren, Vorgesetzten und die Unternehmensführung unserer Organisationen.

Die Autoren haben untersucht, aus welchen Bestandteilen Vertrauen besteht. Der erste Bestandteil ist Glaubwürdigkeit. Vertrauen ist nur möglich, wenn Menschen glauben, dass man weiß, wovon man spricht.

Für Projektmanager hat das zwei Elemente. Erstens müssen wir Projektmanagement beherrschen sowie über die entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen. Qualifikationen können dabei helfen, Glaubwürdigkeit zu schaffen. Zweitens müssen wir die Art des Projekts verstehen, das wir umsetzen.

Der zweite Bestandteil ist Zuverlässigkeit. Viele Projektmanager sagen: „Das ist unsere Stärke. Wir tun, was wir sagen, planen Aufgaben und erledigen sie.“ Das stimmt. Das Problem ist jedoch, dass Zuverlässigkeit nicht nur davon abhängt, wie zuverlässig man ist, sondern auch davon, wie zuverlässig die andere Person einen wahrnimmt.

Wenn man mit gesenktem Kopf am Computer arbeitet und nicht mit seinen Stakeholdern spricht, fragen diese sich, was vor sich geht. Vielleicht läuft alles planmäßig, aber wenn die Stakeholder nichts vom Projektmanager hören, nehmen sie an, dass etwas schiefgeht. Kommunikation ist daher entscheidend, um Zuverlässigkeit zu zeigen.

Wenn Veränderungen eintreten, werden Menschen oft nervös. Am schlimmsten ist es, wenn niemand weiß, was passiert. Dann entstehen Gerüchte und die Menschen erwarten das Schlimmste. Zuverlässigkeit bedeutet, den Menschen hochwertige Informationen zu geben, denen sie vertrauen können.

Der dritte Bestandteil ist Vertrautheit. Damit ist keine intime Beziehung zu Kunden, Sponsoren oder Kollegen gemeint. Es geht darum, in welchem Umfang sie das Gefühl haben, Informationen mit uns teilen zu können.

Zunächst müssen sie organisatorische und geschäftliche Informationen offen und ehrlich teilen können. Mit wachsendem Vertrauen werden sie vielleicht auch berufliche Ziele und Dinge mitteilen, die ihnen am Projekt wirklich wichtig sind. Wenn die Beziehung weiter wächst, können sie auch persönlichere Themen ansprechen. Je hochwertiger die Beziehungen zu Teammitgliedern, Kollegen, Sponsoren, Kunden und Stakeholdern sind, desto stärker wird das Vertrauen.

Der vierte Bestandteil ist die Selbstorientierung. Damit ist gemeint, in welchem Umfang man von den eigenen Bedürfnissen und Wünschen motiviert wird. Wir sind als Projektmanager nicht vollkommen selbstlos. Wir arbeiten auch, weil die Tätigkeit erfüllend ist und uns das Einkommen ermöglicht, das wir für unser Leben brauchen.

Wenn man jedoch aus egoistischen Motiven handelt oder den Eindruck erweckt, aus solchen Motiven zu handeln, wird das Vertrauen geschwächt. Wenn Menschen glauben, dass man seine Integrität aus persönlichen Gründen aufgibt, sinkt ihr Vertrauen.

Die Gleichung besagt also, dass Vertrauen aus Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Vertrautheit entsteht und durch Selbstorientierung geteilt wird. Wenn die Selbstorientierung zunimmt, sinkt das Vertrauen sehr schnell. Dabei geht es erneut um Wahrnehmung. Man kann vollständig im Interesse des Kunden handeln, aber wenn der Kunde vermutet, dass man aus Eigeninteresse handelt, wird er einem weniger vertrauen.

Man muss zeigen, dass die eigene Integrität vollständig ist. Man muss Entscheidungen erklären und zeigen, dass man sich von dem leiten lässt, was für Kunden, Organisation und Stakeholder wichtig ist – und nicht den einfachsten Weg für sich selbst wählt.

Im Grunde bedeutet das: Vertrauen hängt davon ab, wie integer man ist, wie gut man Beziehungen aufbaut, ob man tut, was man verspricht, und ob man weiß, was man tut. Für mich ist klar, dass all diese Dinge entscheidend dafür sind, wie ich Vertrauen zu anderen aufbaue – und vermutlich auch dafür, wie andere Vertrauen zu mir aufbauen.

Ben Aston:

Das ist eine sehr hilfreiche Betrachtungsweise der verschiedenen Bestandteile von Vertrauen. Besonders der Aspekt der Vertrautheit ist interessant. Man könnte ihn auch Transparenz oder Offenheit nennen. Es geht darum, die beruflichen Ziele des anderen zu verstehen und zu wissen, was das Unternehmen erreichen muss, damit diese Person erfolgreich ist.

Das sind nützliche Denkmodelle dafür, was nötig ist, um Vertrauen aufzubauen: Wie können wir glaubwürdiger und zuverlässiger werden? Wie schaffen wir Transparenz und Vertrautheit mit unseren Kunden? Wie stellen wir sicher, dass wir die Interessen unserer Kunden berücksichtigen und ihnen sowie ihren Teams einen Mehrwert liefern? Auch für Endnutzer und Kunden müssen wir Wert schaffen.

Hast du Geschichten über Situationen, in denen du weniger Vertrauen bei Kunden oder Stakeholdern erlebt hast? Warum ist Vertrauen deiner Meinung nach so wichtig?

Mike:

Ich hatte einen Fall, in dem Vertrauen zunächst nicht vorhanden war. Ich kam in ein Projekt mit einem sehr knappen Zeitplan. Der vorherige Projektmanager – damals trug diese Rolle den Titel „Launch Director“ – wurde nicht als erfolgreich angesehen. Ich wurde eingestellt, nachdem ich gerade erfolgreich mehrere Jahr-2000-Projekte abgeschlossen hatte.

Kurz nach meinem Einstieg traten große Probleme auf. Ich musste mich nicht nur vor dem Kunden, sondern auch vor einigen leitenden Personen in meiner Firma verantworten. Einer dieser Kollegen wollte verhindern, dass sein technisches Team die Schuld bekam, und machte mich zum Sündenbock.

Das Problem war nicht, dass ich keine Glaubwürdigkeit besaß oder keine Vertrautheit aufbauen konnte. Ich hatte einfach noch keine Zeit gehabt, mit dem Kunden und den leitenden Kollegen eine Beziehung aufzubauen. Deshalb konnten sie meiner Zuverlässigkeit nicht vertrauen. Nur weil ich ein bestimmtes Projekt erfolgreich umgesetzt hatte, bedeutete das nicht automatisch, dass ich auch ein völlig anderes Projekt erfolgreich liefern würde.

Ich hatte keine Zeit gehabt, Glaubwürdigkeit oder Vertrautheit aufzubauen. Deshalb musste ich einen großen Teil der Schuld übernehmen und brauchte lange, um das Vertrauen wiederherzustellen und das Projekt zurück auf Kurs zu bringen.

Interessanterweise nahm mich etwa einen Monat vor dem Start der Finanzdirektor des Kunden zum Mittagessen mit. Wenn ein Kunde einen zum Essen einlädt, möchte er normalerweise etwas sagen. Ich wusste, dass ich das Vertrauen dieses Finanzdirektors wiedergewonnen hatte. Wir sprachen über ein schwieriges internes Problem, das er wahrnahm, und konnten gemeinsam daran arbeiten. Ich war also durchaus in der Lage, Vertrautheit aufzubauen – es braucht nur Zeit.

Mein Rat an junge Projektmanager lautet daher: Beginnen Sie am ersten Tag damit. Wenn am zweiten Tag noch kein Vertrauen vorhanden ist, bedeutet das nicht, dass Sie kein guter oder vertrauenswürdiger Projektmanager sind. Es bedeutet, dass dieser Stakeholder mehr als einen Tag braucht – vielleicht sogar mehr als einen Monat.

Der Aufbau von Vertrauen ist eine nie endende Aufgabe. Man kann es immer weiter verbessern und muss stets auf Ereignisse achten, die möglicherweise nicht unter der eigenen Kontrolle liegen, aber die Wahrnehmung der eigenen Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrautheit oder Selbstorientierung schwächen. Darauf muss man schnell reagieren.

Ben Aston:

Ich habe Situationen erlebt, in denen in einer Beziehung überhaupt kein Vertrauen vorhanden war. Wir arbeiteten häufig auf Zeit- und Materialbasis, bei der der Kunde nur für die geleistete Zeit bezahlt. Das setzt Vertrauen voraus.

Wenn dieses Vertrauen fehlt, stellt der Kunde bei der Monatsabrechnung fest: „Das scheint eine große Zahl von Stunden zu sein.“ Man erklärt, dass die Stunden in den wöchentlichen Statusberichten enthalten waren, aber der Kunde möchte wissen, wofür sie verwendet wurden. Anschließend verbringt man zwei Wochen damit, über die Rechnung zu diskutieren und die einzelnen Stunden zu erklären.

Dann ist die Zeit aller Beteiligten verschwendet. Man hält Besprechungen ab und versucht zu analysieren, wofür die Stunden verwendet wurden. Das ist frustrierend und ineffizient – sowohl für das Team als auch für den Kunden.

Du sprichst in deinem Beitrag über verschiedene Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen: mit dem Kunden in Kontakt zu treten, zuzuhören, Verständnis zu zeigen, sich vorzustellen, was man gemeinsam erreichen kann, eine positive Zukunftsvision zu entwerfen und sich dazu zu verpflichten, seinen Teil beizutragen. Wie gehst du in der beschriebenen Situation vor, wenn der Kunde bereits schlechte Erfahrungen gemacht hat und glaubt, zu viel zu bezahlen?

Mike:

Als Erstes muss man erkennen, dass sich die Beziehung immer weiter verschlechtern wird, wenn man die Situation nicht richtig angeht. Ich beginne damit, den Vertrauensverlust anzusprechen: „Es klingt für mich so, als würden Sie diesen Zahlen nicht vollständig vertrauen. Das verstehe ich, und ich erkenne an, dass wir das Vertrauen wieder aufbauen müssen.“

Ben Aston:

Man sollte das Problem also ausdrücklich benennen.

Mike:

Genau. Es kann auch passieren, dass die andere Person sagt: „Nein, wir vertrauen Ihnen, aber jemand setzt mich unter Druck.“ Dadurch verändert sich die gesamte Situation, denn man hat plötzlich einen Verbündeten statt eines Gegners.

Anschließend beschreibe ich das gewünschte Ergebnis: „Es scheint, als würden Sie uns nicht vertrauen. Deshalb möchte ich in der nächsten Phase alles tun, um zu zeigen, dass wir Ihr Vertrauen verdienen. Wenn Ihre Wahrnehmung nicht zutrifft, werde ich das demonstrieren. Wenn wir Fehler gemacht haben, werde ich sie eingestehen und mit Ihnen gemeinsam eine Lösung finden.“

Dann frage ich die andere Person nach ihrem Ziel. Vielleicht braucht sie lediglich eine nachvollziehbare Aufstellung, mit der sie die Rechnung abgleichen kann. Vielleicht möchte sie auch wieder Vertrauen aufbauen. Wenn sich die Ziele überschneiden, hat man bereits begonnen, die Vertrauenslücke zu schließen.

Der nächste Schritt ist, die Fakten zusammenzutragen und zu teilen. Zuerst muss man sicherstellen, dass man die Fakten versteht, auf denen die andere Person ihre Sichtweise aufbaut. Falls Fehler enthalten sind, kann man sie korrigieren. Danach vergleicht man die eigenen Fakten mit denen des Gegenübers und erstellt eine dokumentierte Faktenbasis, der beide Seiten zustimmen können.

Das ist natürlich nicht das Ende, denn Vertrauen beruht auf Wahrnehmung und nicht nur auf Fakten. Es ist jedoch die Grundlage. Wenn beispielsweise eine Person eine Woche zu viel berechnet wurde, muss man sich dazu verpflichten, das Problem zu beheben. Man könnte die betreffende Woche abschreiben und aus Kulanz zusätzlich einen weiteren Teil der Rechnung erlassen.

Damit geht man eine Verpflichtung ein und lädt die andere Seite ein, ebenfalls eine Verpflichtung einzugehen. Wenn die Lösung nicht genügt, muss man offen fragen, was fehlt und was geschehen muss, um die Situation zufriedenstellend zu lösen. Suchen Sie nach Optionen, wägen Sie sie gemeinsam ab und vereinbaren Sie einen Plan.

Der letzte Schritt besteht darin, die Verpflichtung gegenüber diesem Plan zu wiederholen und ihn umzusetzen. Nun haben Sie die Möglichkeit, Ihre Zuverlässigkeit zu zeigen. Das Maß für eine Organisation ist nicht, ob sie Fehler macht, sondern wie sie auf Fehler reagiert.

Als Projektmanager müssen Sie die Organisation oder die Person sein, die Fehler erkennt und Verantwortung übernimmt. Vielleicht haben Sie den Fehler gar nicht verursacht. Vielleicht wurde nur ein Fehler wahrgenommen. Trotzdem müssen Sie die Situation richtigstellen, denn Recht zu haben ist nicht so wichtig wie etwas wiedergutzumachen.

Ihr Ruf hängt nicht davon ab, immer recht zu haben, sondern davon, wie andere Sie wahrnehmen. Wenn Sie jemanden schlecht fühlen lassen, weil Sie beweisen, dass Sie recht haben, wird diese Person Ihnen nicht vertrauen. Wenn Sie dagegen Fehler eingestehen, akzeptieren, dass jemand unzufrieden ist, und dafür sorgen, dass sich die Person wieder gut fühlt, kann erneut Vertrauen entstehen.

Ben Aston:

Das ist ein sehr guter Rat. Man kann leicht in ein kurzfristiges Denken geraten und nur den schnellen Streit gewinnen wollen. Dabei untergräbt man jedoch das Vertrauen. Du sprichst von einer langfristigen Perspektive auf die Beziehung zum Kunden oder zu den Stakeholdern. Wenn wir weiter mit dem Kunden arbeiten und die Beziehung über das unmittelbare Projekt und die Transaktion hinaus erhalten möchten, lohnt es sich, Vertrauen aufzubauen.

Mike:

Ja.

Ben Aston:

Gerade im digitalen Bereich arbeiten wir oft an einmaligen Projekten. Deshalb unterschätzen wir möglicherweise den Wert von Vertrauen. Deine Gedanken dazu, wie wir Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Vertrautheit aufbauen und dafür sorgen können, dass die Wahrnehmung entsteht, wir seien zuverlässig und vertrauenswürdig, waren sehr hilfreich. Vielen Dank, Mike, dass du heute bei uns warst.

Mike:

Es war mir eine Freude.

Ben Aston:

Was denken Sie? Welche Tipps und Tricks haben Sie, um Vertrauen aufzubauen? Wenn Sie Geschichten über erfolgreichen Vertrauensaufbau oder über erodiertes Vertrauen haben, durch das alles auseinandergefallen ist, schreiben Sie uns bitte unten in den Kommentaren. Hinterlassen Sie uns außerdem eine Bewertung bei Apple Podcasts.

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