Regeln für Führen auf Distanz (mit Wayne Turmel vom Remote Leadership Institute)

Lies das Transkript:

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Ben Aston:

Danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston und dies ist der Digital Project Manager Podcast. Dieser Podcast wird präsentiert von Clarizen, dem Marktführer für Unternehmenslösungen in Projekt- und Portfoliomanagement-Software. Besuche clarizen.com, um mehr zu erfahren.

Hörst du mich? Hörst du mich jetzt? Und jetzt? Ich frage mich, ob das für dich bekannt klingt. Für mich auf jeden Fall. Weil es als Projektmanager wirklich schwierig sein kann, Remote-Teams zu führen. Es kann schon schwierig sein, sich gegenseitig überhaupt zu hören, zusammenzuarbeiten, nachzuverfolgen, wo alle stehen – bevor wir überhaupt über Konferenzleitungen und Screen-Sharing und all die damit verbundenen Schwierigkeiten sprechen. Aber ist das Führen von Remote-Teams schwer, weil unsere Teams schlecht sind – oder weil wir unsere Teams auf Distanz nicht richtig führen?

Finde es in der heutigen Podcast-Folge heraus, wenn ich mit Wayne Turmel spreche, Mitgründer des Remote Leadership Institute. Er hat kürzlich ein Buch veröffentlicht, "The Long Distance Leader". Heute lernen wir einige seiner Regeln für Führung auf Distanz kennen – also bleib dran, um zu erfahren, wie du ein besserer Leader auf Distanz werden kannst. Und bleib auch deshalb dran, weil wir am Ende des Podcasts ein Buch verlosen – so kannst du dir ein Exemplar sichern. Hallo Wayne, danke, dass du dabei bist.

Wayne Turmel:

Danke für die Einladung. Wir freuen uns wirklich sehr. Um fair zu bleiben: Ich bin Co-Autor des Buches, gemeinsam mit Kevin Eikenberry – nicht, dass er denkt, ich nehme den ganzen Ruhm oder am Ende dieses Interviews die ganze Schuld auf mich.

Ben Aston:

Na, alles gut. Du bist eben „nur“ Co-Autor. Aber sag mal: Wie läuft das eigentlich ab? Mich interessiert, wie Co-Autorenschaft funktioniert?

Wayne Turmel:

Witzig – sowohl Kevin als auch ich haben schon mehrere Bücher geschrieben. Er hat beispielsweise sein Buch "Bud to Boss" mit Guy Harris gemeinsam geschrieben. Ich hatte davor noch nie ein Buch mit jemandem zusammen geschrieben, es war also ein interessantes Experiment.

Ben Aston:

Findet ihr einfach ein Google Doc und löscht immer gegenseitig die Abschnitte des anderen, bis ihr einen Kompromiss erreicht habt?

Wayne Turmel:

Nein, wir sind da schlauer vorgegangen. Da wir sehr unterschiedliche Stile haben, haben wir das Buch gemeinsam strukturiert und wussten, welche Kapitel anstehen. Dann haben wir uns die Kapitel aufgeteilt – ich habe einen Teil gemacht, er einen Teil, und anschließend haben wir alles gegenseitig durchgesehen. Die Herausforderung war, zwei ganz unterschiedliche Stilrichtungen zu einem einheitlichen Ton zu vereinen. Dem Feedback nach ist uns das gelungen. Das zeigt, wie gut Kevin und ich zusammenarbeiten – obwohl wir nicht am selben Ort sind. Ich bin in Chicago, er in Indianapolis. Es funktioniert, Leute!

Ben Aston:

Da habt ihr es! Der Trick ist also: Teilen und erobern, aber auf einen einheitlichen Ton achten. Wir haben jetzt über Co-Autorenschaft gesprochen, aber erzähl mal, was du sonst machst. Du hast offensichtlich ein Buch zu Remote Leadership geschrieben, aber was sind deine Qualifikationen, was gibt dir den Einblick in das Führen von Remote-Teams?

Wayne Turmel:

Das ist tatsächlich mein neuntes Buch, sieben davon sind Sachbücher. In den letzten 20 – ich rechne lieber nicht genau nach, wahrscheinlich sind es 21 – Jahren habe ich Trainings zu Kommunikation und Führung gegeben, mit Schwerpunkt auf Kommunikation. Ich bin im Trainingsgeschäft. Vor einigen Jahren habe ich die Firma greatwebmeetings.com gegründet, die sich vorrangig mit Kommunikation auf Distanz befasst hat. Also: Wie nutzt man Tools wie WebEx oder Skype for Business, um effektiv zu kommunizieren? Und dann, vor ein paar Jahren: Kevin Eikenberry und ich kennen uns schon ewig – er ist sehr bekannt, wenn es um Leadership geht, steht regelmäßig auf Listen der einflussreichsten Führungspersönlichkeiten. Sein Buch "Remarkable Leadership" ist ein Klassiker. Wir wollten immer mal zusammenarbeiten. Ich hatte viel mit Technologie, Projekmanagement-Teams und Kommunikation über Distanz zu tun, und plötzlich kamen immer mehr Anfragen à la: „Kannst du uns auch bei Führung helfen? Kannst du was zu Teams machen?“

Kevin wiederum ist seit 20 Jahren Experte in Führung, Teams, Management, aber bekam immer wieder die Frage: „Wie funktioniert das virtuell? Welche Tools brauche ich, was ist mit neuer Technik?“ Das war der perfekte Grund für uns, uns zusammenzutun. Anstatt dass jeder das Rad neu erfindet, haben wir unsere besten Ansätze gebündelt und das Remote Leadership Institute gegründet – das ist ein Teil der Kevin Eikenberry Group. Wenn du auf remoteleadershipinstitute.com gehst, findest du unsere Kurse, Blogbeiträge, Gratis-Downloads, Checklisten und viele hilfreiche Angebote.

Ben Aston:

Cool, schaut es euch mal an: remoteleadershipinstitute.com für jede Menge gute Ressourcen. Kommen wir zurück zur Grundaussage des Buches. Ich habe das schon in der Einleitung erwähnt: Ich glaube, alle von uns Projektmanagern stehen vor Herausforderungen, wenn wir mit Remote-Teams arbeiten. Es ist einfach nicht einfach! Wir haben auch mit unseren Teams Probleme, selbst wenn sie nicht remote sind. Aber auf Distanz scheinen die Probleme noch mal verstärkt zu werden. Manchmal verschwinden die Leute regelrecht.

Wayne Turmel:

Absolut. Es macht alles komplexer. Peter Drucker, ein großer Managementdenker, sagte mal: Das größte Projektmanagement-Projekt aller Zeiten war der Bau der Pyramiden. Seitdem versuchen wir nur, da ranzukommen. Aber das Problem: Der Projektmanager vor Ort war bei den Pyramiden, er musste die Sklaven nicht per Mail antreiben! Also denken wir, Remoteführung sei etwas völlig Eigenes, aber tatsächlich waren Projektmanager – neben Vertriebsmanagern vielleicht – die ersten, die auf Distanz arbeiten mussten. Es ist wahrscheinlicher, mitten in der Wildnis pandas bei der Paarung zu beobachten, als einen Projektmanager zu treffen, der sein komplettes Team an einem Ort sitzen hat.

Ben Aston:

Das ist ein schöner Vergleich.

Wayne Turmel:

Und das war nie geplant. Was passiert ist: „Jemand ist richtig gut, dann lassen wir ihn ein paar Tage die Woche von zu Hause arbeiten.“ „Jemand zieht nach Denver, wir wollen ihn aber nicht verlieren.“ „Die beste Entwicklerin sitzt in Brüssel, holen wir sie dazu.“ Das passiert meist zufällig und plötzlich stehen Projektmanager, die ohnehin kein leichtes Leben haben, vor zusätzlichen Herausforderungen: Sprache, Zeitzonen, fehlende persönliche Präsenz, fehlende Beziehungen. Ein Job, der ohnehin schon herausfordernd war, wird so noch komplizierter. Ob das schwerer ist? Weiß nicht. Auch Dschingis Khan hat die halbe Welt regiert, ohne je ein WebEx-Meeting abzuhalten!

Ben Aston:

Stimmt. Sehr wahr.

Wayne Turmel:

Es ist also machbar.

Ben Aston:

Reden wir über das Problem an sich. Denkst du, dass die Herausforderung remote Teams zu führen, primär an der Unerfahrenheit liegt? Ist dein Argument, dass das vor allem an den Führungskräften, also an den Projektmanagern liegt? Oder liegt die Schwierigkeit auch beim Team, z. B. am Unterschied zwischen flexiblem und remote Arbeiten? Was ist aus deiner Sicht die größte Herausforderung?

Wayne Turmel:

Es gibt zwei Dinge. Die Mitarbeiter sind natürlich ein ganz wichtiger Faktor. Es gibt die Vorstellung, es gibt Menschen, die remote arbeiten können und andere eben nicht – als müsste man nur die richtigen finden und alles läuft von allein. Aber niemand wird als perfekter Remote-Worker geboren. Selbst wenn du erfahrene Home-Office-Leute hast, passen sie vielleicht nicht zu deinem Teamstil. Es braucht sorgfältige Auswahl, Einarbeitung und Teambildung bei Remote-Teams. Trotzdem: Wenn Führungskräfte wirklich wissen, was sie tun, steigen die Erfolgsaussichten. Nur weil alle Mitarbeitenden talentiert sind, klappt das Projekt nicht automatisch.

Die Harvard Business Review hat interessante Studien gemacht. Ergebnis: Leute, die vom Büro entfernt arbeiten, erledigen mehr. Klingt super, aber sie kümmern sich eher um ihre eigenen Aufgaben – zum Nachteil für Teamaufgaben wie Zusammenarbeit, Informationsaustausch, proaktives Fragen usw. Also: Nur weil jemand remote viel schafft, heißt das ohne Führung nicht automatisch, dass sie auch „das Richtige“ tun oder Dinge, die dem ganzen Team helfen.

Ben Aston:

Erzähl mal: Was macht aus deiner Sicht eine gute Remote-Führungskraft aus – und unterscheidet sich das von einer Führungskraft vor Ort?

Wayne Turmel:

Kevin und ich haben da viel und heftig diskutiert – und vielleicht auch das ein oder andere Glas dabei geleert! Was wir festgestellt haben und was auch der Kern des Buches ist: Führung ist Führung. Die Aufgaben eines Projektleiters sind stets ähnlich – Vision setzen, Ressourcen zuteilen, Leistung überwachen, Erfolgskriterien im Blick behalten. Das alles bleibt gleich.

Der Unterschied – und der kann entscheidend sein – liegt im *Wie*. Viele sind an traditionelle Führung gewöhnt und sind es nicht gewohnt, die Führungsaufgaben auf Distanz oder mit anderer Technik zu lösen. Unsere erste Regel im Buch ist: Denke immer zuerst an Führung, dann an den Standort. Wenn ich also eine Aufgabe delegiere: das **Wie** hat sich geändert. Bei verteilten Teams ist es verführerisch, einfach der erstbesten Person im Büro eine Aufgabe zu geben, statt objektiv zu überlegen, wer wirklich am besten geeignet ist. Unser Zugang zu Kommunikation ist oft durch Technik geprägt und, fast noch mehr, durch unsere Wahrnehmung vor Ort. Wer im Büro präsent ist, ist sichtbar (früh da, spät weg), andere sieht man kaum – und hat daher ein anderes (oft weniger ausgeprägtes) Bild von ihnen.

Ben Aston:

Ja, definitiv.

Wayne Turmel:

Als Remote-Lead muss man aktiv Feedback einholen – sonst arbeitet man quasi blind.

Ben Aston:

Ja, genau, ja. Das scheint ein zentrales Thema zu sein.

Wayne Turmel:

Unbedingt aktiv darauf zugehen!

Ben Aston:

Ja, und ich finde, das ist ein generelles Leitmotiv von Remote-Führung: Die zusätzliche Intention, die nötig ist. Denn das „Was“ ändert sich weniger, es geht um das „Wie“. Vor Ort reicht manchmal ein Fünf-Minuten-Briefing im Vorbeigehen, das Tagesgeschäft bekommt man mit, kann nachjustieren – aber remote muss alles expliziter werden: Nach E-Mail nochmals nachfassen, ob alles verstanden wurde und Wege finden, den Fortschritt sicherzustellen. Sonst bleibt man in alten Mustern und erkennt nicht, dass ein anderer Ansatz notwendig ist.

Wayne Turmel:

Genau!

Ben Aston:

Der kritische Punkt, an dem es oft scheitert, ist der informelle Austausch. Ziele, Metriken, Meilensteine sind meist klar. Auch Check-Ins und Team-Meetings laufen. Was fehlt, sind die „Flurgespräche“. Etwa: „Wie läuft’s?“ – „Okay.“ Jeder weiß: Wer nur „okay“ sagt, ist meist nicht okay. Im Büro erkennt man das an Mimik, Haltung. Digital wird Kommunikation oft rein transaktional, jeder will niemandem zur Last fallen, schreibt kurz „ist in Ordnung“, und das war’s. Die eigentliche Ebene des Zuhörens und Nachfragens („Was hindert dich gerade? Was brauchst du?“) ist damit weg. Genau dort muss die Führungskraft besonders aufpassen.

Wayne Turmel:

Das ist genau das Problem!

Ben Aston:

Außerdem gibt es einen Trend zu asynchroner Kommunikation, etwa via Slack, Bots usw. Viele Updates, aber häufig wenig echtes Verständnis, weil keine direkte Rückkopplung geschieht. Das kann dazu führen, dass Dinge auseinanderlaufen.

Wayne Turmel:

Da sprichst du etwas an, das mich aktuell sehr beschäftigt. Ich weiß, dass ich dazu bald tiefer forschen werde. Ich bin alt genug, um mich an mein erstes Projekt in der Unternehmenswelt zu erinnern: die Einführung von E-Mail – das war etwa 1996, also vor 26 Jahren.

Ben Aston:

Das ist schon eine Weile her.

Wayne Turmel:

Genau. Damals wurde der Großteil der internen Kommunikation noch mündlich geführt – persönlich oder wenigstens telefonisch. Man bekam dadurch viele zusätzliche Hinweise: Stimmungsnuancen, Zögern, Tonlage. Heute ist fast alles textbasiert. Asynchrone Kommunikation ist bei internationalen Teams essenziell: Wenn eine Seite schläft, arbeitet die andere. Man möchte eine Dokumentation – alles super. Aber die „Reichhaltigkeit“ synchroner Kommunikation fehlt.

Wenn ich als Projektmanager eher introvertiert und konfliktscheu bin, ist es viel einfacher, eine E-Mail zu schicken oder eine Nachricht zu hinterlassen, als eine direkte Unterhaltung zu führen.

Ben Aston:

Ja, absolut.

Wayne Turmel:

Die Technik selbst ist nicht das eigentliche Problem – sondern, dass wir sie oft nicht richtig nutzen. Wer nicht die passenden Tools sinnvoll einsetzt, hat einen Nachteil.

Ben Aston:

In deinem Buch sprichst du viel über Tools; du schultest auch, wie man z. B. WebEx oder Skype richtig benutzt. Wie können wir als Leader Tools so einsetzen, dass sie unser Führen auf Distanz verbessern?

Wayne Turmel:

Mehrere Dinge: Erstens – greife nicht zum erstbesten, bequemsten Tool, nur weil es schnell geht. Geschwindigkeit bringt dir nichts, Überlegtheit schon. Welche Kommunikationsform ist sinnvoll? Muss es synchron sein, reicht eine E-Mail? Gibt es Rückfragen, oder nicht? Immer überlegen: Im Idealfall, wie müsste ich es vermitteln – und dann so nah wie möglich daranbleiben, mit den verfügbaren Mitteln.

Ein Beispiel: Skype ist ein gutes Tool. Die Businessvariante wird immer besser (heißt bald Microsoft Teams) – allerdings nutzen 80 % der Leute nur 20 % der Funktionen. Viele sagen, ein Skype-Meeting sei nie wie ein echtes. Aber warum? Zeigen lassen: Abstimmung per Handzeichen? Gibt’s als Umfrage, Chat, Emoticons. Mimik erkennen? Die Video-Funktion ist super. Whiteboard oder Flipchart? Gibt’s auch in Skype! Viele merken beim Nachfragen, was tatsächlich möglich ist.

Die Frage ist immer Form versus Funktion: Was will ich erreichen? Eine Telefonkonferenz ist bequem, aber besser wäre es, wenn alle auf denselben Bildschirm schauen und gemeinsam Dinge nachvollziehen können. Ist das unter den gegebenen Umständen möglich? Dann sollte man es nutzen.

Ben Aston:

Genau. Das bedeutet für uns Projektmanager: Wir müssen vorab viel mehr planen. Vor Ort kann man einfach einen Raum reservieren und improvisieren. Remote-Führung erfordert mehr Vorbereitung, um sicherzustellen, dass alle alles verstehen und mitgehen können. Effektive Kommunikation erfordert bewusste Überlegung und nicht nur, „wird schon irgendwie klappen“.

Wayne Turmel:

Du hast vollkommen recht – das trifft den Kern des Buchs. Ein kleiner Exkurs zu Projektmanager*innen: Wir sind meist gute Einzelkämpfer, daher werden wir zu PMs. Die Fähigkeiten, sich zu fokussieren und abzuschotten, bringen uns weit – aber als Projektleiter ist es wichtiger, das Team, nicht die Arbeit selbst, zum Erfolg zu führen. Kommunikation ist deswegen gerade für uns oft ein Problem, weil sie unserem gewohnten (Einzel-)Arbeitsstil widerspricht. Also ist Achtsamkeit nötig und der bewusste Wechsel: Ist ein Face-to-Face per Webcam zwingend, auch wenn ich’s hasse? Es gibt Momente, da ist es wichtiger, Mimik und menschliches Feedback zu erleben, als im Multitasking mal schnell durch die Stadt zu fahren und irgendwen telefonisch abzufertigen.

Ben Aston:

Ja, genau. Im Buch … Es heißt ja "The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership". Warum braucht es Regeln? Regeln klingen streng. Wofür sind sie gut? Wie viele gibt es?

Wayne Turmel:

Es gibt 19 Regeln. Streng genommen 18 – Regel 19 lautet: Wenn nicht sicher, siehe Regel 1.

Ben Aston:

Ja, geschummelt!

Wayne Turmel:

Um achtsam zu handeln, braucht man einen verlässlichen Rahmen. Gerade für Projektmanager und Technikaffine sind klassische Führungstipps oft zu diffus oder theoretisch. Der Nutzen der Regeln ist, dass sie das Handeln konkret und überprüfbar machen. Regel 1: Denke Führung zuerst, Standort zweitrangig. Dieses Prinzip hält davon ab, einfach reflexhaft E-Mails zu verschicken, und macht klar: Vielleicht sollte ich reden, statt mails schicken; vielleicht sollen zwei Teammitglieder direkt miteinander sprechen. Die Regeln sind also ein Denk- und Handlungsrahmen. Übrigens, bei Webcams: Wir unterrichten primär live online, der Dozent ist auf Video, Teilnehmende auch. Alle lieben daran, dass sie Mimik sehen und mehr eingebunden sind, aber selbst wollen die Wenigsten die Kamera nutzen: „Mein Büro ist chaotisch, ich trage ein AC/DC-T-Shirt und Kuschelhausschuhe, war gerade im Fitnessstudio.“ – Es ist unbequem. Wenn aber die Projektleitung nie auf Video ist, macht es der Rest auch nicht. Das ist ein simples Beispiel: Man weiß, man müsste … aber man sucht sich das Billigste, Schnellste.

Neun von zehn wissen, was zu tun ist. Wenn sie kurz innehalten, machen sie es auch. Im Alltag – voller Hektik – greift man aber zu Eigenheiten oder Bequemlichkeiten. Deshalb laufen E-Mail-Ketten aus dem Ruder.

Ben Aston:

Oft ist es auch Konfliktvermeidungsstrategie. Hauptsache, man hat es „irgendwie“ geregelt, selbst wenn es nicht der beste Weg war.

Wayne Turmel:

Das gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern: Hat das Team den Freiraum, bei Unklarheit einfach den Hörer in die Hand zu nehmen? Oder herrscht eine „Jeder für sich“-Kultur und alles läuft in E-Mails fest, ohne echte Lösung?

Ben Aston:

Lass uns über Regel 11 sprechen: Vertrauen auf Distanz entsteht nicht zufällig. Ich glaube, das ist eine der größten Herausforderungen, die Projektleiter haben – du sprichst im Buch ja auch eine Erhebung an, wo ein Drittel der Manager:innen Sorge hat, dass ihr Team nicht richtig arbeitet. Wie kann man überhaupt Vertrauen auf Distanz schaffen, besonders wenn man vielleicht schon enttäuscht wurde? Und was ist da Aufgabe des PMs?

Wayne Turmel:

Vertrauen basiert auf Evidenz – und wir neigen dazu, das Negative stärker zu gewichten. Im Kundenservice weiß man: Zehn gute Erfahrungen kompensieren gerade so eine schlechte. Vertrauen ist schwer zu gewinnen, leicht zu verspielen. Im Buch haben wir ein Modell: Erstens – Nachweis gemeinsamer Ziele, zweitens – Nachweis von Kompetenz, drittens – Nachweis positiver Motive. Wenn wir alle dieselbe Mission kennen und daran arbeiten, kann Vertrauen entstehen. Wenn jeder sein Handwerk versteht, ebenso. Und: Wenn ich weiß, dass alle im Team auch für die anderen „da sind“, stimmen die Motive. Schwierig wird es, wenn ich z. B. Alice nur aus Calls kenne, sie aber nie etwas sagt – dann neige ich zum negativen Urteil („interessiert sie nicht!“). Dabei nimmt sie vielleicht nur Notizen oder ist eben zurückhaltend. Passiert dann noch, dass sie eine Deadline verpasst, verstärkt das den Eindruck. Entscheidend ist Sichtbarkeit: Jeder sollte die Leistungen der anderen sehen können. Führung bedeutet hier: Positives transparent machen und das Team miteinander ins Gespräch bringen. Nur so entsteht Beziehungsgeflecht und Vertrauen.

Besonders herausfordernd wird das bei externen Mitarbeitenden, die keine Konzerngeschichte teilen. Wie werden sie trotzdem Teil des Teams? Wie bauen wir schnell Vertrauen auf? Das gelingt, indem man sie sichtbar macht, Leistung anerkennt, Verantwortungsübernahme und Austausch fördert.

Ben Aston:

Das Ziel ist also, Gelegenheiten zu schaffen, damit Teammitglieder belegen und erleben können, dass sie vertrauenswürdig sind – und damit für sich und für die PMs Vertrauen aufzubauen.

Wayne Turmel:

Das kann so einfach sein wie: Allen offen zugänglich machen, wer welche Ziele erreicht. Transparente Dashboards und Tools helfen allen, den Fortschritt zu sehen.

Ben Aston:

Meistens jedenfalls.

Wayne Turmel:

Natürlich gibt es sensible Informationen, aber grundsätzlich: Das Team sollte wissen, wie der aktuelle Stand ist.

Ben Aston:

Sehr gut. Wir müssen jetzt leider schon Schluss machen – danke, dass du zu Gast warst! Jetzt zur versprochenen Verlosung: Ich habe ein Exemplar von The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership, von Kevin Eikenberry und Wayne Turmel – das gibt es zu gewinnen! Einfach einen Kommentar unter dem Post hinterlassen, wo wir dieses Podcast veröffentlichen, wir warten sieben Tage und losen eine(n) Gewinner:in aus. Wayne, danke für das Gespräch!

Wayne Turmel:

Sehr gerne, es hat Spaß gemacht. Mit Projektmanagern über diese Themen zu sprechen, ist immer großartig.

Ben Aston:

Super! Wenn du dich an der Diskussion zu Remote Leadership und den Regeln beteiligen möchtest, schau dir Waynes Buch an. Den Link dazu findest du bei uns, ebenso den Zugriff auf den Ressourcenbereich auf thedigitalprojectmanager.com sowie unser Slack-Team für weitere spannende Diskussionen. Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!