Wie man die nächste Generation der besten Projektmanager entwickelt
Galen Low spricht mit Barbara Kephart – Gründerin von Projects Pivot – darüber, wer die „Projektmanager“ sind, die noch gar nicht wissen, dass sie Projektmanager sind, und wie Unternehmen solche Talente erkennen und fördern können, damit sie zu Spitzenkräften im Projektmanagement werden.
Interview-Highlights
- Barbaras Werdegang [1:55]
- Sie begann im Geschäftsleben mit der Leitung von Projekten. Ihre Kunden wollten, dass sie geklont wird – sie wandte sich an ihr Netzwerk an Projektmanagern und gemeinsam erledigten sie den Job. So entstand Projects Pivot.
- Heute bringt sie Unternehmen mit einer Projektmanager-Koordinatorin zusammen – und hat das Angebot auch auf Analysten ausgeweitet – damit sie ihre Prozesse langfristig verbessern und ihre Projekte erfolgreich managen, egal wie stark sie sich verändern.
- Projects Pivot – weil Projekte sich verändern (pivotieren).
- Sie übernehmen sämtliche PM-Aufgaben – erarbeiten Zusammenfassungen, bestimmen den Arbeitsaufwand, listen sämtliche nächsten Schritte auf, machen viele Iterationen und am Ende werden die Dinge erledigt.
- Schichtweise Einführung von Projektmanagement – viele sind nicht bereit, sofort völlig neue Projektmanagement-Praktiken einzuführen. [5:44]
- Kunden verändern sich häufig, sie brauchen also jemanden, der sich genauso flexibel anpassen kann. [7:19]
- Bei Firmen, die sich oft verändern, muss man etwas Praktischeres und Agileres einbringen – das heißt, wir können schnell handeln und uns ebenso schnell in eine neue Richtung bewegen, wenn das Unternehmen die Richtung ändert.
- Mit welchen Herausforderungen kommen die Kunden zu Barbara? [8:33]
- Sie haben Probleme damit, Projekte abzuschließen.
- Sie haben keinen klaren Überblick darüber, was in ihrem Unternehmen vor sich geht und worum es bei all diesen verschiedenen Projekten eigentlich geht. Mit „sie“ ist die Führungsebene gemeint.
- Sie wissen nicht, wer was macht.
- Sie bemerken auch viele Doppelarbeiten (z. B. wurde etwas abgeschlossen, und in der nächsten Woche stellt sich heraus, dass jemand anderes genau dasselbe noch einmal fertiggestellt hat)
- Die Unternehmensleitung wird in Projekt-Details eingebunden, mit denen sie sich eigentlich gar nicht beschäftigen wollen.
Die Führungskräfte der Unternehmen sind Visionäre. Ihre Aufgabe ist es, Ideen zu entwickeln. Als Projektmanager ist es unsere Aufgabe, ihnen zu helfen, die Realität dieser Ideen zu verstehen.
Barbara Kephart
- Wie hat Barbara Talente rekrutiert, um ihre Projektmanagement-Lücken zu schließen? [15:44]
- Der erste Schritt ist die Projektmanagement-Bereitschaft – das bedeutet, dass bereits etwas vorhanden sein muss, sei es auf der operativen Seite oder sogar auf der Projektseite.
- Es muss ein Wachstumsaspekt im Unternehmen vorhanden sein.
- Bewusstsein der Führungsebene – die Führungskräfte sollten wissen, wann sie nicht mehr in der Lage sind, die Projekte selbst zu leiten und bereit sind, Aufgaben zu übergeben. Sie erkennen, dass sie im Unternehmen noch andere Aufgaben haben.
- Situationsbeurteilung – Barbara geht verschiedene Projektmanagement-Szenarien mit der Person durch, die den Großteil der Arbeit übernehmen soll, und prüft, wie diese Person antworten würde.
- Als Nächstes wird geprüft, wie gut diese Person oder die bereits vorhandenen Personen im Unternehmen aufgrund ihrer Persönlichkeiten und Fähigkeiten ins Team passen. Zudem schauen sie sich deren aktuelle Kompetenzen an und ob sie lernwillig neue Fähigkeiten erwerben können.
- Nachdem entschieden wurde, ob jemand intern oder extern das Training oder Mentoring übernimmt, folgt die „Sicherheitsgurt-Sitzung“ – hierbei lädt man die Person mit dem meisten Wissen aus der Führungsetage für circa eine Stunde ein. Alle 15 bis 20 Minuten dürfen sie aufstehen, aber die restliche Zeit müssen sie sich sozusagen wie angeschnallt den Wissensaustausch konzentriert widmen.
- In der Regel starten Verträge mit einer Laufzeit von etwa drei Monaten, da dies eine gute Probezeit für beide – sowohl für den Auftraggeber als auch für die intern eingesetzte Person – darstellt, um herauszufinden, ob die Aufgabe passt.
- Sie haben eine neue Plattform namens “Projects Practice” – diese ermöglicht es dem Projektkoordinator und -analysten, Abläufe zu üben, ohne dass dies direkte Auswirkungen auf das Unternehmen hat.
- Woran erkannte Barbara, dass eine Organisation bereit ist, den nächsten Schritt im Projektmanagement-Prozess zu gehen? [22:34]
- Erfahrene Projektmanager neigen dazu, das zu tun, was sie in anderen Organisationen am besten konnten – das funktioniert jedoch nicht zwangsläufig in jedem Unternehmen.
- Eine Interviewfrage sollte lauten: „Wenn Sie neu anfangen, wenden Sie dann dieselben Methoden an, die Sie bereits in anderen Unternehmen genutzt haben?“
- Standardmethoden im Projektmanagement funktionieren prinzipiell. Dennoch müssen sie von Organisation zu Organisation angepasst werden und können nicht einfach übernommen werden.
- Es gibt viele, die sagen, dass sie gute Projektmanager sind, aber sie haben immer die gleiche Art von Projekten geleitet.
- Es sollte geklärt werden, wer aktuell existiert und wer welche Projekte berührt – und wer nicht.
- Ein guter Projektmanager stellt viele unterschiedliche Fragen.
- Ein Projektmanager denkt immer fünf oder sechs Schritte voraus, mit steigender Erfahrung oft sogar zehn Schritte voraus.
Gute Projektmanager werden gerne herausgefordert. Wir mögen es, unterschiedliche Projekte zu übernehmen. Uns reizt es, wenn uns ein chaotisches Projekt zugeteilt wird – wir lieben diese Art von Herausforderung.
Barbara Kephart
- Woran erkannte Barbara, dass sich jemand gut als Projektmanager eignet? [33:06]
- Sie empfiehlt Bewerbern von außen, ihren Lebenslauf aufzuräumen und ihre Projektmanagement-Erfahrung deutlich hervorzuheben.
- Allerdings zeigt der Lebenslauf nicht immer, was jemand im Bereich Projektmanagement tatsächlich leisten kann.
- Manche Projektmanager haben ursprünglich etwas ganz anderes studiert – sie können Mediziner oder Pharmazeuten sein oder mehrere Masterabschlüsse beziehungsweise Doktortitel haben.
- Sie müssen nicht zwingend genau die Fachkenntnis haben, die das Unternehmen benötigt, sie übernehmen aber diese Rollen und sind sehr clever.
- Sie können die Arbeit machen, wollen die Arbeit machen und sind sehr motiviert, Neues zu lernen.
- Es gibt zwei Gruppen – Quereinsteiger und diejenigen, die ihre Karriere verändern und etwas Neues ausprobieren möchten.
- Die andere Gruppe sind diejenigen, die Projektarbeit quasi nebenbei machen – oftmals sind das sehr gebildete Menschen.
- Wie wusste Barbara, wann es nicht funktioniert, und was passiert als Nächstes? [38:01]
- Am Ende der Probezeit hat der Kunde die Möglichkeit, die Person noch ein wenig länger zu behalten, um zu sehen, ob es klappt.
- Manchmal stellt sich bereits in dieser dreimonatigen Probezeit heraus, dass es nicht funktioniert. Barbara oder ihre leitenden Projektmanager erkennen innerhalb der ersten Wochen oft die Warnzeichen. Und ein guter Projektmanager bemerkt sie, wenn sie noch gelb sind, nicht erst, wenn sie rot sind.
- Gelbe Flaggen – die Person erwartet, dass jemand anderes Anweisungen gibt. Das ist keine Eigenschaft eines guten, langfristigen Projektmanagers. Sie müssen Eigeninitiative zeigen.
- Ein weiteres gelbes Warnzeichen – Menschen, die sich nur an der Oberfläche der Projekte bewegen wollen. Sie möchten sich nicht um die Details kümmern. Sie denken, dass sie gute Projektmanager wären, aber wenn es um die Details geht, sind sie ihnen eigentlich nicht so wichtig.
- Für die Person, bei der es nicht funktioniert hat, entwickeln sie Wege, diese wieder auf den richtigen Weg zu bringen – sei es, indem sie im Projektmanagement bleibt, oder sie dazu ermutigen, andere Jobs zu finden, die vielleicht besser zu ihr passen.
- Im Bereich Projektmanagement – Postmortem- oder Retrospektivenanalyse – fragen sie: „Was glauben Sie, ist hier passiert? Was hätte verbessert werden können? Wie hätten wir uns verbessern können? Wie hätte der Kunde den Prozess verbessern können?“ – um ihnen eine zweite Chance zu geben.
- Barbaras Ratschlag für jemanden, der glaubt, selbst (oder jemanden kennt, der) ein unentdeckter Projektmanager in seiner Organisation ist und den nächsten Schritt gehen möchte [43:52]
- Melden Sie sich freiwillig als Projektmanager und übernehmen Sie ein Projekt. Eine Definition von Projekt ist: Es besitzt ein einzigartiges Ergebnis, ist temporär und hat einen klaren Anfang und ein klares Ende.
- Nehmen Sie es in Ihren Lebenslauf auf – dass Sie Erfahrungen im Projektmanagement gesammelt haben.
- Es gibt bestimmte Eigenschaften, die Projektmanager auszeichnen. Wir sind sehr neugierige Menschen. Wir stellen viele Fragen und möchten vieles selbst überprüfen.
- Ein weiteres Merkmal von Projektmanagern ist, dass uns monotone Aufgaben schnell langweilen. Wir möchten gefordert werden.
- Wir sind außerdem gute Zuhörer – insbesondere aktives Zuhören. Und wir müssen nicht immer gesagt bekommen, was wir als Nächstes tun sollen.
- Sprechen Sie mit einem erfahrenen Projektmanager und bringen Sie Ihre Fragen mit. Das ist der beste Weg, um herauszufinden, ob dieser Beruf zu Ihnen passt oder nicht.
Lernen Sie unseren Gast kennen
Barbara ist eine erfahrene Projektmanagerin mit zwanzig Jahren tiefgreifender Erfahrung in verschiedenen Branchen. Heute ist sie Gründerin von Projects Pivot, wo sie Kundenprojekte mit talentierten Projektkoordinatoren und -managern zusammenbringt – und diese zudem betreut und unterstützt. Barbaras Führungsstil basiert auf Zusammenarbeit, innovativem Problemlösen und der Umsetzung langfristiger Unternehmensziele in greifbare Ergebnisse. Sie gilt bei ihren Kunden als „C-suite-Flüsterin“, bekannt für ihre „Gurtsitzungen“, in denen sie das „Was“ und „Warum“ herausfindet, bevor sie sich mit dem „Wie“ befasst – und so Ruhe in das Leben vieler gestresster Geschäftsinhaber bringt.
Projektmanagement dreht sich um Iteration und darum, stetig Verbesserungen zu erzielen – kleine Verbesserungen über die Zeit hinweg.
Barbara Kephart
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Lesen Sie das Transkript:
Wir probieren aus, unsere Podcasts mit einem Softwareprogramm zu transkribieren. Bitte entschuldigen Sie etwaige Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100% korrekt ist.
Galen Low: Sie sollen das Projektmanagement-Team ausbauen. Finden Sie einfach ein paar großartige Kandidaten. Jemanden, den Sie mögen. Jemanden wie Sie. Gut. Aber nach wochenlangem Durchsehen von Lebensläufen und Bewerbungsgesprächen stehen Sie immer noch mit leeren Händen da. Sie können sich entweder diese Leute nicht leisten, oder sie bringen einfach nicht genug Erfahrung mit.
Und eines Tages, als Sie die Stellenausschreibung erneut lesen, fällt Ihnen auf, dass all die Eigenschaften, nach denen Sie suchen, Sie an jemanden erinnern. An... Diego aus der Buchhaltung? Wenn es sich anfühlt, als suche man die Nadel im Heuhaufen, um kompetente Projektmanager für Ihr Team zu finden, bleiben Sie dran! Wir werden die Persönlichkeitsmerkmale eines starken Projektmanagers beleuchten und was zu tun ist, wenn die Person, die Sie suchen, direkt vor Ihrer Nase sitzt—und noch gar nicht weiß, dass sie eine Projektmanagerin oder ein Projektmanager ist.
Hallo, danke, dass Sie eingeschaltet haben. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft von Digitalprofis mit einer gemeinsamen Mission: Wir unterstützen uns gegenseitig darin, Kompetenzen zu entwickeln, selbstbewusst zu werden und uns zu vernetzen, sodass wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, schauen Sie auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.
Heute sprechen wir über diejenigen, die gar nicht wissen, dass sie bereits Projektmanager sind und wie Unternehmen sie identifizieren und fördern können, um echte Spitzenkräfte im Projektgeschäft zu werden. Bei mir ist heute Barbara Kephart, Mentorin im Projektmanagement und Unternehmerin, deren Unternehmen Projects Pivot einen praxisnahen Ansatz verfolgt, um Organisationen mit aufstrebenden und bislang unentdeckten Talenten zusammenzubringen und projektbezogene Rockstars zu machen.
Barb, vielen Dank, dass du heute hier bist.
Barbara Kephart: Danke, Galen, und danke für die Einladung zum DPM-Podcast.
Galen Low: Es ist großartig, dich hier zu haben. Für unsere Zuhörer: Barb und ich haben im Vorfeld schon viel gesprochen, manche dieser Gespräche dauerten sogar mehrere Stunden, aber wir geben euch die Essenz.
Barb, ich finde deine Geschichte wirklich spannend. Vielleicht beginnst du kurz damit, unseren Zuhörern zu erzählen, was Projects Pivot macht und wem dein Team hilft?
Barbara Kephart: Projects Pivot entstand, weil ich ursprünglich bei meinen ersten unternehmerischen Schritten einfach Projekte gemanagt habe.
Ich war draußen, habe für meine Kunden Projekte übernommen und abgewickelt. Nach einer Weile sagten meine Kunden: ‚Wir möchten, dass Sie sich klonen. Geht das?‘ Ich dachte mir: Ich bin nun Unternehmerin, also klar, das kann ich tun! Doch dann fragte ich mich: Wie mache ich das nur?
Also habe ich mein Netzwerk kontaktiert und festgestellt, dass ich ein großes Umfeld aus Leuten habe, die entweder am Anfang ihrer Projektmanagement-Laufbahn stehen oder als Projektkoordinatoren arbeiten, also noch lernen.
Ich ging also zu ihnen, sagte: ‚Ich habe einen Kunden, da gibt es Arbeit für euch. Ich bleibe dabei, aber ihr macht diesen Teil.‘ Sie sagten: Klar. Und sie haben es gemacht. Mein Kunde war zufrieden. Da dachte ich: Das ist es! Denn bei wirklich komplexen Projekten kann ich viele Aufgaben abgeben, damit Nachwuchs-PMs diese lernen. Schritt für Schritt übernehmen sie mehr Verantwortung—genau das, was Projektmanager lieben: Herausforderungen.
So entstand Projects Pivot. Nun bringe ich Unternehmen mit Projektmanager-Koordinatoren zusammen. Ich habe zudem auf Analytiker (wie Business-, Daten- oder System-Analysten) erweitert und helfe ihnen, die Prozesse langfristig zu verbessern und Projekte erfolgreich zu managen, egal wie sehr sie sich verändern.
Deshalb heißt mein Unternehmen Projects Pivot—weil Projekte sich oft verändern müssen. Wenn ich Projektkoordinatoren vermittele, arbeite ich oft mit Leuten, die schon in der Firma sind und ohnehin Projekte betreuen, sodass sie auch trainiert und gecoacht werden können.
Ich platziere also entweder einen eigenen Koordinator oder nutze vorhandenes Personal und biete Mentoring und Coaching—durch mich oder andere erfahrene Projektmanager. So werden Projekte besser auf die Firmenziele abgestimmt. Wir erarbeiten die Zusammenfassung, besprechen nächste Schritte, führen zahlreiche Iterationen durch—und bringen die Dinge zu Ende.
Galen Low: Ich mag diesen Tandem-Ansatz sehr. Die meisten denken bei „Clonen“ ja an jemanden mit gleich viel (20-25) Jahren Erfahrung wie sie selbst—statt jemandem, der am Anfang steht, als unterstützende rechte Hand, um gemeinsam zu lernen und Wissen weiterzugeben. Gerade wenn Projekte sich verändern müssen, ist das Modell hervorragend geeignet.
Viele Organisationen kommen gar nicht auf diese Idee und vertrauen eher Routinen und Seniorität. Sie wollen für wichtige Projekte nur die erfahrensten Leute. Es klingt ungewohnt, gezielt Nachwuchstalente hereinzuholen und sie zu entwickeln. Aber wie kann ich dieses Talent im Unternehmen fördern statt immer nur zu versuchen, es extern einzukaufen?
Barbara Kephart: Ich nenne das „Projektmanagement schichten“, denn viele sind nicht bereit, sofort ganze neue Strukturen für das Projektmanagement einzuführen.
Viele meine Kunden wachsen stark, haben große (oder kleinere) Projekte oder erkennen oft nicht den gesamten Umfang und wissen gar nicht, wer was macht. Ich sehe mir an, was vorhanden ist und baue darauf auf—das ist die erste Schicht, dann kommen weitere dazu: durch mich und die, die ich begleite und trainiere.
Wir haben auch andere erfahrene Projektmanager, die Trainings und Mentoring übernehmen.
Galen Low: Ich finde, du hast den Begriff „Pivot“ noch aus einer anderen Perspektive getroffen: Nicht nur die Projekte, auch die Kunden pivotieren. Sie sind an einem Wendepunkt, es gibt viele Baustellen, wissen nicht, dass sie eigentlich Projekte haben und brauchen jemanden, der alles zusammenhält und organisiert. Vielleicht ist ein nächster Schritt im Projektmanagment nötig—vielleicht sogar der allererste.
Barbara Kephart: Genau so ist es. Unsere Kunden verändern sich selbst ständig. Das zeichnet fast alle unsere Projekte aus: Sie brauchen jemanden, der selbst mitziehen und flexibel bleiben kann.
Dafür reichen klassische Methoden nicht aus—die sind eher für große, etablierte Unternehmen gedacht, die immer gleich arbeiten. Organisationen, die ständig pivotieren, brauchen eine praktischere, flexiblere (agilere) Herangehensweise—Tempo und Anpassung zählen!
Galen Low: Das waren jetzt wohl drei Pivots für die Zuhörer! Und aktuell, Mai 2023, macht die Wirtschaft Dinge, die niemand erwartet hat. Überall gibt es Entlassungen—gerade in der Tech-Branche. Viele suchen neue Wege, auch Unternehmen müssen sich umstellen und alles zusammenhalten.
Was sind gerade jetzt die relevantesten Herausforderungen, mit denen deine Kunden zu dir kommen?
Barbara Kephart: Das größte Problem ist, Projekte überhaupt fertigzustellen. Was bedeutet „fertig“? Mir ist aufgefallen, dass ich nicht „erfolgreich“ sage. Erfolg hat viele Dimensionen—es zählt nicht nur das Projektende, sondern auch, was in sechs Monaten, in einem oder in fünf Jahren passiert. Den Erfolg blenden wir häufig aus; es geht erst einmal darum, Projekte überhaupt abzuschließen.
Oft fehlt Transparenz: Ein Projekt wird erledigt, eine Woche später macht ein anderes Team dasselbe nochmal, weil niemand kommuniziert. Zu viele Projekte laufen parallel ohne Übersicht, wer was tut. Manager verlieren den Überblick, es gibt unnötige Doppelarbeit. Führungskräfte werden in Details verwickelt, in denen sie nichts zu suchen haben, weil ihnen Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben fehlt.
Sie wollen nur Statusberichte und bei Problemen informiert werden—dafür braucht es verlässliche Projektleiter, um Druck vom oberen Management zu nehmen. Dann kann sich die Führung auf das Wachstum konzentrieren und das PM-Team übernimmt das Tagesgeschäft.
Die nächste Frage ist: Was bedeutet eigentlich Erfolg? Viele Projekte scheitern, weil Anforderungen und Ziele nicht klar sind. Besonders in schwierigen Zeiten sollten Prioritäten gesetzt werden: Muss dieses Projekt jetzt laufen, oder vielleicht erst im nächsten Jahr? Das Projektmanagement-Team muss mit klaren Anforderungen und messbaren Erfolgskriterien arbeiten—und Projekte ggf. verschieben, um wichtigere Vorhaben anzugehen.
Galen Low: Mir gefällt dieses Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit, Sichtbarkeit und Priorisierung. Viele Unternehmen können das Tempo kaum halten, verpassen Abstimmungen und verlieren durch zu viele Einzelinitiativen ihre Ziele aus dem Blick.
Barbara Kephart: Genau so ist es. Führungspersönlichkeiten sind Visionäre—sie bringen Ideen, das ist ihr Job. Wir übersetzen diese Ideen in umsetzbare Pläne (Anforderungsanalyse, Kosten etc.) und liefern Lösungen: „Ja, das geht—mit kleinen Änderungen“ oder „Teile davon, alles oder nichts“ etc.
Projektmanager müssen ihren Chefs helfen, ihre Stärken zu behalten, anstatt jedes Projekt zwanghaft umzusetzen. Viele Projekte scheitern, ohne dass jemand merkt, warum, oder erst sehr viel später wird klar: Das war keine gute Idee.
Galen Low: Priorisierung bedeutet, nicht alle Projekte unbedingt weiterzuführen. Ich sehe genau das, auch in Unternehmen: Man sucht die erfahrenen Projektmanager, braucht aber auch Leute im Team, die Dinge ordnen, weiterentwickeln, organisieren. Nicht jeder muss alles können.
Es gibt viele mit 4 Jahren oder weniger Erfahrung, die noch an der Schwelle stehen. Wie läuft so eine Integration? Wie bewertest du die Situation, machst das Matching, und wie läuft ein typisches Projekt?
Barbara Kephart: Nicht jeder ist bereit, sofort einen „Einhornerfolg“ zu holen. Erstmal muss es Strukturen im Unternehmen geben. Ich nenne das „Projektmanagement-Bereitschaft“. Es sollten Prozesse (egal ob operativ oder projektbezogen) und Onboarding-Abläufe existieren, damit Mitarbeitende die nötigen Wege kennen. Sonst wird’s schwierig.
Wachstumsgeschwindigkeit ist dabei individuell—Unternehmen, die schnell wachsen, vollziehen diesen Entwicklungsschritt oft rascher. Außerdem muss die Führungsetage bereit sein, wirklich abzugeben. Gibt es ein Machtvakuum, leidet die Zusammenarbeit.
Wir machen also ein Match. Intern, extern: Ich führe ein Situationsbeurteilungs-Gespräch—kein Test im klassischen Sinn, sondern verschiedene Praxis-Szenarien, wie man im Projektmanagement vorgeht. Motivation zählt mehr als perfekte Antworten. Wer sich gern einbringt, hat hohe Chancen.
Dann suchen wir den bestmöglichen Fit – fachlich, persönlich, lernwillig. Danach gibt es unser „Sicherheitsgurt“-Gespräch: Das ist ein (manchmal wörtlich) fest eingeplantes Treffen, in dem wir Kernwissen, Strukturen und Aufgabenpakete aufnehmen. So bauen wir den Überblick, kommende Aufgaben und wichtige To Dos auf. Die Führungskräfte werden nach kurzer Zeit entlastet, während wir übernehmen.
Meist dauern die ersten Verträge etwa drei Monate, um zu prüfen, ob die Zusammenarbeit für beide Seiten passt—intern oder extern. Parallel läuft unser Mentoring: Senior-Projektmanager stehen den Koordinatoren zur Seite, im Praxislabor Projects Practice kann stressfrei geübt werden. Es gibt jede Woche Besprechungen, dazu Hausaufgaben mit direktem Bezug zum echten Projektalltag im Unternehmen.
Galen Low: Mir gefällt daran vieles: von der Reifegrad-Prüfung über das On-the-Job-Lernen bis zur klaren Übergabe. Auch dass das Training auf das Unternehmen und die echten Aufgaben zugeschnitten ist und nicht abstrakt bleibt, sondern praktisch wirkt.
Wer aufsteigt, wächst nicht nur an Methoden, sondern auch am Geschäftsverständnis. Holt man dagegen einen sehr erfahrenen PM, passt dessen Erfahrung vielleicht nicht zur Unternehmenskultur und -strategie. Die tiefe Bindung von internen Nachwuchskräften kann langfristig mehr bewirken.
Barbara Kephart: Viele fragen, wie man überhaupt einen Projektmanager einstellen und beschreiben soll. Die Antwort: Überlegen Sie, was diese Person wirklich tun wird! Ältere PMs bringen oft ihre Routinen mit, doch das funktioniert selten eins zu eins. Es muss immer auf Ihr Unternehmen angepasst werden.
Jemand kann ein hervorragender PM für eine spezielle Aufgabe sein, aber nicht zwangsläufig für wechselnde, komplexe Anforderungen. Die Leidenschaft und Neugier, sich ständig neuen Herausforderungen zu stellen, ist entscheidender als Routine.
Galen Low: Diese Flexibilität macht den Reiz aus. Und zurück zu deinem Ausgangspunkt: Oft erkennt man an einem Funken in den Augen, ob jemand „brennt“ für das Lösen von Problemen oder für Projektmanagement. Kannst du erläutern, wie du intern Talente identifizierst, die (vielleicht ohne formale PM-Titel) doch das Zeug dazu haben?
Barbara Kephart: Im ersten Kundengespräch finde ich heraus, wer schon mit Projekten zu tun hat. Durch gezieltes Nachfragen werden oft versteckte Talente entdeckt. Manche wollen gar nicht wechseln oder mehr Verantwortung, das ist okay, aber viele warten auf eine Chance, ihre Fähigkeiten zu zeigen. Solche internen Talente können Unternehmen sehr schnell weiterbringen.
Ich selbst kam aus dem Gesundheitssystem und wusste zunächst nicht, was Projektmanagement ist, bis mich jemand darauf hinwies. Eigentlich hatte ich es bereits mein Leben lang getan—im Job und privat. Darauf kommt es an: Mehrere Schritte vorausdenken, Verbesserungen erkennen und Verantwortung übernehmen.
Wenn man diesen Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, sich zu beweisen, bleiben sie nicht nur dem Unternehmen treu, sondern bringen es auch weiter. Verpassen Sie diese Chance, gehen sie zu anderen Unternehmen.
Galen Low: Es ist auch ein Thema Mitarbeiterbindung, gerade im aktuellen Arbeitsmarkt. Manchmal sitzt der künftige Spitzen-PM schon im eigenen Haus.
Barbara Kephart: Auf jeden Fall. Und dabei ist der Abteilungsstatus oft egal: Vom Doktor bis zur Assistentin—wer für Details im Projektmanagement brennt, kann ungeahnte Synergien schaffen. Wichtig ist, gemeinsam dieselbe Sprache und Werte zu sprechen.
Galen Low: Gerade mit Blick auf Migration und internationale Talente sind viele unentdeckte Spitzenkräfte unterwegs, deren Erfahrung und Motivation nach ganz anderem aussieht als nach ein paar Jahren in Nordamerika im gleichen Bereich.
Passt dein Modell also auch für Quereinsteiger oder Zuwanderer, die als PMs vielleicht unterschätzt werden?
Barbara Kephart: Ja. Ich unterstütze externe Bewerber dabei, ihre PM-Erfahrung im Lebenslauf sichtbar zu machen, denn viele wissen gar nicht, dass sie es schon waren. Aber Lebensläufe zeigen selten das wahre Potenzial. Migranten bringen Kompetenzen und Organisationstalent mit, die enorm wertvoll sind—allein hierher zu kommen, ist schon ein Projekt.
Viele sind hochgebildet, etwa Ärzte oder Apotheker, können ihre ursprünglichen Berufe aber nicht ausüben. Oft sind sie überdurchschnittlich motiviert, lern- und leistungsbereit. Gerade diesen neuen Blick brauchen Unternehmen oftmals.
Gleichzeitig gibt es auch viele Berufsumsteiger und solche, die „Projekte nebenbei“ machen und eigentlich keine PMs sein möchten. Sie benötigen Unterstützung, um ihre Aufgaben schnell und effizient zu machen. Auch solche Menschen integrieren wir—egal ob Senior, Migrant oder neue Assistenzkraft: Alle können gemeinsam an der Projektmanagement-Kompetenz des Unternehmens bauen.
Galen Low: Es gibt sicherlich Risiken, viele Variablen müssen passen. Was kann bei diesem Modell schiefgehen und woran merkt man rechtzeitig, dass es nicht funktioniert?
Barbara Kephart: Die Probezeit liegt meist bei drei Monaten. Funktioniert es nicht, verlängern wir oder ersetzen die Person schnell. Früh zeigen sich Warnzeichen: Wer auf Anweisungen wartet, ist kein passender Projektmanager—Eigeninitiative und Fragen stellen sind entscheidend. Oberflächliches Arbeiten ohne Leidenschaft für Details zeigt, dass PM keine gute Wahl ist.
Sind nach ca. zwei bis drei Wochen keine Resultate sichtbar, wechseln wir. Wir analysieren, woran es lag, und unterstützen die Person ggf. bei der Neuorientierung. Das Scheitern ist also ein Lernprozess—für alle Beteiligten.
Galen Low: Interessant finde ich die Retrospektive auch bei der Vermittlung selbst. Und hast du schon mal Kunden abgelehnt, weil die Voraussetzungen nicht stimmten?
Barbara Kephart: Nein, aber in manchen Fällen müssen wir das Tempo drosseln und erst Bedingungen schaffen (Strukturen, Rollen, Prozesse), bevor wir richtig durchstarten können. Kleinere Trainings laufen oft weiter, damit die Belegschaft motiviert bleibt. Der Zielzustand soll nachhaltig sein.
Prozesse, die wir einführen, sind so gestaltet, dass sie auch nach unserem Ausscheiden funktionieren. Oft begleiten wir Unternehmen mehrfach auf verschiedenen Reifegraden. Projektmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
Galen Low: Wer sich oder andere als „unentdeckten Projektmanager“ identifiziert, wie kann so jemand den nächsten Schritt machen? Welchen Rat hast du?
Barbara Kephart: Mein Rat: Engagieren Sie sich ehrenamtlich in einem Projekt—schauen Sie nach Aufgaben mit einem klaren Anfang und Ende und einem einzigartigen Ergebnis. Das bietet Praxiserfahrung und punktet im Lebenslauf. Wer bei Details aufblüht und immer neue Aufgaben übernimmt, ist auf dem richtigen Weg.
Typische Eigenschaften von PMs sind Neugier, Vorausdenken, Verbesserungswille, aktives Zuhören und Selbstständigkeit. Oft haben diese Menschen ihr ganzes Leben schon Aufgaben im PM übernommen. Sprechen Sie mit erfahrenen Projektmanagern—stellen Sie Fragen, holen Sie sich Eindrücke aus erster Hand.
Galen Low: Das gilt auch umgekehrt für Organisationen: Wer bei der nächsten Schulung die Übungspuppe auseinanderschraubt, ist vermutlich PM.
Barbara Kephart: Ganz genau.
Galen Low: Barb, herzlichen Dank für deine Einblicke und Geschichten! Wer mehr über dich und Projects Pivot erfahren möchte, findet Infos auf projectspivot.com.
Galen Low: Wenn Sie sich mit mehr als tausend Gleichgesinnten austauschen möchten, kommen Sie in unseren Kreis! Weitere Infos unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, bleiben Sie gerne dran und besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.
Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.
