Wie KI-Führung die Projektabwicklung prägt (und wann Sie sie brauchen)

Galen Low: Was macht ein VP für KI eigentlich?

Tim Fisher: Dieser Titel kann, denke ich, vieles bedeuten. Diese Rolle sollte pragmatisch sein. Sie sollte nicht nur spektakulär klingen, so nach dem Motto: Ich hab Geschäftserfolge auf Lager. Es geht nicht darum, coole Sachen mit KI zu machen, was viele Leute wohl für die Jobbeschreibung halten. Ich glaube nicht, dass das für einen CEO oder CFO wertvoll ist.

Galen Low: Wann ist der richtige Zeitpunkt – oder der falsche – für ein Unternehmen, eine KI-Führungskraft wie dich ins Führungsteam zu holen?

Tim Fisher: Es könnte zu früh sein, wenn sich die Führung noch darüber streitet, ob KI nur ein Hype ist, keine Dateninfrastruktur vorhanden ist oder die Unternehmenskultur Experimente bestraft.

Galen Low: Was siehst du als die größte Herausforderung vor dir?

Tim Fisher: Die größte Herausforderung ist, eine Veränderungskultur zu schaffen, eine Kultur, in der schnelles Scheitern okay ist und in der man sich mit Ambiguität wohlfühlt. KI-Einführung in Unternehmen ist weit mehr ein menschliches Thema als ein technisches.

Galen Low: Willkommen beim Digital Project Manager Podcast — der Podcast, der Delivery Leadern hilft, im KI-Zeitalter effizienter, schneller und besser zu führen.

Ich bin Galen und jede Woche tauchen wir in realitätsnahe Strategien, neue Tools, bewährte Methoden und ab und zu echte Geschichten direkt aus der Projektfront ein. Ob Sie riesige Transformationsprojekte steuern, KI-Workflows koordinieren oder einfach nur das Chaos im Griff behalten wollen – Sie sind hier richtig. Los geht’s.

Heute sprechen wir über KI-Führungsrollen in digitalen Unternehmen und wie die Einstellung eines KI-Managers Projekte und das operative Geschäft verändern kann – im Positiven wie im Negativen. Bei mir ist heute Tim Fisher, neuer VP für KI beim Mutterunternehmen des Digital Project Managers, Black & White Zebra.

Tim ist ein erfahrener Medientech-Manager, Unternehmer, Datenwissenschafts-Enthusiast und Pragmatiker. Er kommt von Unternehmen wie People Inc. (früher Dotdash Meredith) und der Einzelhandelsgröße Target. Doch vor allem ist Tim jemand, der gern Probleme mit Menschen, Technologie und etwas Kreativität löst.

Seine Rolle als VP für KI bei Black & White Zebra ist neu in unserem Medienunternehmen. Wir setzen Tim heute etwas auf den heißen Stuhl und klären, worum es in seiner Rolle eigentlich geht und was im Unternehmen gegeben sein sollte, bevor man daraus echten Mehrwert zieht.

Tim, danke, dass du da bist.

Tim Fisher: Vielen Dank, Galen.

Galen Low: Und willkommen an Bord. Ja, zur Offenlegung – Tim und ich arbeiten zusammen. Er ist neu in unserem Team und als Teil unseres Onboarding-Rituals habe ich ihn direkt für den Podcast verpflichtet. Ich glaube aber, das ist ein guter Ansatz, denn aktuell sind viele Unternehmen auf der Suche nach KI-Führung, um ihre KI-Strategie zu entwickeln oder bestehende Strategien zu entwirren.

Ich denke, es herrscht viel Unklarheit darüber, was das bedeutet. Es gibt Skepsis, Optimismus, Enthusiasten – und ich glaube, wir können das heute gemeinsam entwirren. Spaß beiseite mit dem Onboarding-Witz – als wir das erste Mal telefonierten, wusste ich, ich brauche dich im Podcast, denn du hast gleich zugegeben, dass du mindestens so nerdig bist, wie erhofft.

Und ich weiß, dass meine Hörer den ungefilterten, ego-befreiten Einblick wollen, wie KI-Führung Unternehmen prägen kann. Bislang sind wir beide ziemlich hit or miss, wenn es um festgelegte Agenden geht versus einfach spannenden Themen nachzugehen. Aber folgenden groben Fahrplan habe ich heute aufgestellt:

Ich will zuerst eine große, brennende Frage klären, also die schwierige, direkte, vielleicht etwas freche, die alle beantwortet haben wollen. Dann möchte ich auf drei Themen eingehen. Erstens: über die Fähigkeiten sprechen, die jemand in einer KI-Führungsrolle braucht – und über das richtige Timing für so eine Einstellung.

Dann die Auswirkungen von KI-Führung auf diejenigen, die an der Projektfront stehen und operativ arbeiten. Und schließlich ein Blick in die Zukunft: wie KI die Arbeitswelt verändert, wie das Projekte und Prozesse beeinflusst und worauf wir achten sollten.

Tim Fisher: Das klingt wunderbar.

Galen Low: Wie schon anfangs erwähnt, wird in meinen Projektmanagement-Communities aktuell viel diskutiert, ob KI-Fachleute unbedingt an den Führungstisch gehören. Doch ebenso viele sagen, dass ein Chief AI Officer oder eine KI-Führungsrolle eigentlich gar kein echter Job sei – oder zumindest noch nicht.

Manche meinen, das sei „vor dem Pferd den Karren gespannt“, eher ein Show-Move als wirklich sinnvoll. Lass mich also direkt fragen: Was macht ein VP für KI? Was bedeutet das für digitale Projektleiter und wie führt das zu neuen, KI-gestützten Arbeitsweisen in Unternehmen?

Tim Fisher: Zunächst: Das mit dem „kein echter Job“ habe ich so noch nicht gehört – vielleicht ist das dein spezieller Onboarding-Scherz? Aber ehrlich gesagt, klingt auch für mich „VP für KI“ manchmal ein wenig ausgedacht. Bei meinem letzten Job habe ich den Titel tatsächlich selbst erfunden.

Aber – dieser Titel kann vieles bedeuten: stark technikorientiert, produkt- oder geschäftsgetrieben, oder eine Mischung davon – so wie ich meinen Job beschreiben würde. Und dieses „Karren-vor-dem-Pferd“-Thema kommt ständig auf. Das ist eben alles neu: Es gibt noch keinen klaren KI-Prozess, kein Mitarbeiter-Rubrum für KI-Rollen. Keine feste Definition, wo das im Unternehmen verankert ist, aber wie bei allem Neuen mit KI muss man irgendwo starten. Und ja, Unternehmen werden Fehler machen, das ist in Ordnung.

Wie du gesagt hast, die Rolle sollte praktisch sein – nicht einfach nur attraktiv klingen. Es geht um echte, messbare Geschäftserfolge, hier bei BWZ und auch schon bei People Inc. Es geht nicht darum, „coole Sachen“ mit KI zu machen, sondern um echte Wertschöpfung.

Für CEO oder CFO ist das „coole Zeug“ nicht relevant. Das sorgt auch für Augenrollen. Eine gute, praxisnahe KI-Rolle im Führungsteam baut Fähigkeiten auf, startet Initiativen – das ist der eigentliche Job –, mit Fokus auf echte Geschäftsergebnisse.

Ich habe viele Aufgaben: Schulung auf allen Ebenen, Automatisierung, Strategie, operative Strenge, wo sie bei KI bisher fehlt, Beratung in allen Firmenbereichen, Change Management, Recht und Risikomanagement … das hört nicht auf. Die Rolle kann helfen, all das zu bündeln. Je nach Größe, Bedarf und Hintergrund wird das unterschiedlich aussehen: Aufbau eines Teams wie bei People Inc., enge Zusammenarbeit mit Produkt- und Rechtsabteilungen in großen Unternehmen oder eher als Einzelkämpfer. Das Wortspiel: KI und Führungstitel wirken aktuell noch surreal, aber richtig eingesetzt bringen sie mehr Klarheit, Struktur und messbare KPIs in eine derzeit noch unklare Welt. Für digitale Projektleiter bedeutet das die Chance, aus Chaos einfache Werkzeuge und Workflows zu machen – für reibungslosere Projekte.

Galen Low: Mir gefällt die Rolle als „Change Agent“, der irgendwo dazwischen sitzt. Es ist oft niemandes expliziter Job – vielleicht noch ein COO, aber es geht darüber hinaus.

Es wandelt die Art zu arbeiten. Und „Change Leadership“ passt: Wir scherzen zwar über erfundene Titel, aber sie entstehen, weil sie gebraucht werden, um Veränderungen rund um die KI anzugehen. Es geht nicht nur um Technik, sondern wirklich um operative Veränderungen, Change Management, Personalführung – und irgendwo mittendrin steht die Technik.

Bildung ist ein Kernpunkt: Die Leute für die Veränderung mitnehmen, gerade weil KI und neue Technologien so rasend schnell voranschreiten. Das ist heutzutage ein Fulltime-Job – und das gezielt zu steuern, ist wertvoller, als sich dazu einfach ziellos durchs Internet zu klicken. Es geht darum, Ideen in Workflows mit messbarem Geschäftswert zu verwandeln.

Tim Fisher: Da hast du viele wichtige Punkte getroffen. Besonders das Thema, dass Leute an unterschiedlichen Ausgangspunkten abgeholt werden müssen. Das ist eine echte Herausforderung dieser Rolle: zu erkennen, wo alle stehen, und sie in eine KI-Zukunft mitzunehmen.

Innerhalb jeder Organisation gibt es ein Spektrum: manche starten gerade erst, andere agieren schon vorausschauend. Die Vielzahl der unterschiedlichen Positionen gleichzeitig zu verbinden, ist eine große Herausforderung.

Galen Low: Ja, das ist eine Art „Vereinigung“ – ohne alle über einen Kamm zu scheren, sondern alle mitzunehmen. Die Unternehmen, die kopflos agieren, sind oft auch die, über die wir in Memes lachen: „Macht jetzt KI! Wir brauchen KI, und zwar gestern!“ Das ist keine KI-Führung, sondern einfach Getriebenheit. Danke für die Klarstellung.

Können wir vielleicht noch etwas herauszoomen? Denn manche sagen vielleicht: Naja, Veränderung können viele leiten, nicht nur ein KI-Leiter. Doch ich will den Technik-Anteil nicht unter den Tisch kehren. Beim Thema KI sagt man oft: Da ist noch niemand wirklich Experte, weil alles so neu ist. Was qualifiziert dich, als Führungskraft in Sachen KI zu gelten?

Tim Fisher: Mein Hintergrund in Physik und Mathematik hilft dabei. Ich bin überzeugter Wissenschafts-Nerd, bin irgendwann aber ins Business gewechselt. In einem früheren Job musste ich Prozesse dokumentieren und Workflows gestalten – und habe dabei festgestellt, dass dies genau mein Ding ist. Ich kommuniziere seit 30 Jahren über komplexe Themen und verbinde Technik und Menschen – das ist bei dieser Rolle enorm wichtig.

Bei People Inc. habe ich in zwei Jahrzehnten fast aus dem Nichts eine Top-10-Tech-Webseite aufgebaut. Da ging es darum, Technik zu entmystifizieren und den Menschen nahezubringen. Ich habe mehrere kleine Unternehmen gegründet, ein Dutzend Medienmarken geführt – ich kenne das Business in- und auswendig. Die Kombination aus tiefem technischem Verständnis und der Fähigkeit, es verschiedenen Zielgruppen zu erklären, ist entscheidend.

Es gibt diese „Nerd-Ebene“ – ich weiß, wie Sprachmodelle trainiert und genutzt werden –, aber auch diese Business-Ebene, auf der ich erklären kann, wann ein LLM für X taugt, aber für Y nicht, und wie man von Null auf Eins kommt. Es gibt übrigens keine „KI-Führungsschule“ – zumindest nicht, dass ich wüsste.

Galen Low: Das 2-Tages-Bootcamp ...

Tim Fisher: Gibt's vielleicht wirklich, ohne mein Wissen. Aber das entsteht gerade erst alles.

Galen Low: Was du beschreibst, klingt nach einer seltenen Kombination (fast schon ein „Einhorn“): Unternehmerisches Verständnis, tiefes Tech-Knowhow und starke Kommunikationsfähigkeit – als Übersetzer zwischen Technologie, Wirtschaft und Menschen. Du hast bewiesen, dass du Teams und Operations skalieren kannst, oft als Konsequenz technischer Fortschritte – KI war da die natürliche Weiterentwicklung.

Du hast zum Beispiel Physik und Mathe erwähnt – mich erinnert das an Wissenschaftskommunikatoren wie Neil deGrasse Tyson oder Hannah Fry, die Komplexes einfach erklären und andere mitnehmen können. Das ist ein schmaler Grat und eine echte Hürde bei der Personalsuche.

Tim Fisher: Es ist auf jeden Fall schwer. Aber danke für den Vergleich – Neil deGrasse Tyson, ich nehme das als Kompliment …

Galen Low: Ja, diese Personen können Kompliziertes erklären – aber ohne es zu verfälschen oder zu sehr zu vereinfachen. Sie holen die Menschen auf ihrem Level ab, egal wie viel sie wissen. Und das brauchst du auch: Manche wollen wissen, wie ein Sprachmodell trainiert wird, andere wollen einfach wissen, ob sie zu viel Kontext in ihre Prompts geben. Und dann musst du individuell aufklären können.

Es gibt auf YouTube das Format „fünf Erklärlevel“, bei dem Themen von ganz einfach bis Spezialist erklärt werden. Manchmal ist „erklär’s mir wie einem Fünfjährigen“ das Hilfreichste, um eine Einstiegshürde zu nehmen.

Tim Fisher: Manchmal definitiv.

Galen Low: Zum Timing: Ich sah ein Meme, in dem CEOs sagen: „Was wollen wir? KI! Wann wollen wir es? Jetzt! Wofür? Äh ...“ Das zeigt, dass viele zwar KI wollen, aber nicht wissen, welches Ziel sie damit verfolgen. Konkurrenzdruck spielt mit hinein: Wer nicht macht, bleibt vielleicht zurück. Aber viele Unternehmen sind auf dem Papier bereit – aber in Wahrheit eben nicht. Wann ist der richtige oder falsche Zeitpunkt, eine KI-Führungskraft zu holen, und welche Ziele hat man dann?

Tim Fisher: Viele Faktoren spielen eine Rolle: Unterstützung durch CEO und Führung, Agilität der Organisation, Bereitschaft für große Veränderungen. Wenn die Gespräche von „Lasst uns mal ausprobieren“ zu „Wir skalieren das“ übergehen – das ist ein gutes Zeichen. Wenn überall punktuell KI-Anwendungen auftauchen, die Koordination und Struktur brauchen – auch gut.

Zu früh wäre es, wenn die Führung noch debattiert, ob KI ein Trend ist, es keine Dateninfrastruktur gibt (Daten sind das A und O bei KI) oder die Kultur keine Experimente erlaubt. Sehr wichtig ist auch der Digitalisierungsgrad: Wer noch Aktenkeller hat, braucht erst Digitalisierung, bevor eine KI-Strategie Sinn ergibt.

Auch repetitive Arbeitslast, Automatisierungsbedarf oder Wettbewerbsdruck sind Indikatoren. Manchmal wird das Zögern riskanter als der Einstieg.

Die Ziele: Wenn man selbst kein KI-Startup oder Modellentwickler ist, geht es nicht um KI als Selbstzweck. Für Unternehmen ist das Ziel, mit modernen Technologien das Geschäft zu transformieren und zu optimieren. Die Unternehmensziele bleiben, nur die Wege ändern sich. Das heißt: Für die meisten Unternehmen ist KI der Auslöser (Trigger) für Automatisierung und Transformation – 25% meiner bisherigen KI-Projekte hätte man auch vor Sprachmodellen umsetzen können, sie wurden aber nicht priorisiert. Deshalb werden solche Rollen künftig wohl eher „Transformation“ als „KI“ im Titel haben.

Galen Low: Titel sind in den letzten Jahren schon mehrfach gewandelt, etwa im Bereich Cybersecurity, DevSecOps oder Prozessautomation. Am Ende geht es um Effizienz und Zielerreichung. Die konkreten Metriken ändern sich, aber das Kernziel ist nicht „Become an AI company“, sondern den Kunden besser zu bedienen, intern besser zu arbeiten.

Du hast gesagt: Es gibt diese Reife nicht in Form von „perfekt vorbereitet“. Entweder gibt es Support und Infrastruktur, oder es brodelt chaotisch von unten – und das Bündeln dieser Energie ist Führungsaufgabe. Wichtig ist eine Kultur psychologischer Sicherheit, in der Experimente offen möglich sind. Sonst finden sie heimlich statt, ohne Governance, mit großen Risiken für die Firma.

Tim Fisher: Absolut.

Galen Low: Das ist wirklich spannend. Mein Bild war eher eine KI-Utopie, aber tatsächliche KI-Transformation ist auch chaotisch und benötigt Führung, um Energie zu bündeln und echte Veränderung messbar zu machen.

Tim Fisher: Genau so ist es.

Galen Low: Lassen wir uns mal auf das Leben „an der Front“ eingehen – mein Background ist Projekt- und Businessmanagement, also Tagesgeschäft. Ist KI-Adoption eine Aufgabe für das Top-Down-Management – also extra KI-Führung?

Tim Fisher: Es braucht beides: Top-down und Bottom-up. Und eine gute KI-Führung kann beides unterstützen. Top-down ist klarer: Ziele, Strategien, große Projekte, systemische Veränderungen. Bottom-up wird oft unterschätzt, ist aber zentral – Bildung, Empowerment. Ein Beispiel: Wir hatten zuletzt ein Ideen-Intake-Formular. Viele Probleme sind individuell, nicht alle lohnen umfassende Ressourcen, doch sie können für Einzelne transformierend sein. Befähigen, Low- und No-Code-Tools nutzen lassen – das wirkt enorm.

Beides muss zusammenspielen, das Meeting in der Mitte ist entscheidend.

Galen Low: Das erinnert mich an eine zentrale/unterstützende Einheit wie ein PMO: Ist es ein Projekt? Dann helfen wir, ansonsten coachen wir dich. Die Grenze zwischen individuellem No-Code-Selbstbau und komplexer Entwicklung samt Abwägung von Ethik und Governance ist fließend. Es gilt der Unterschied zwischen Business-skalierenden Lösungen und individueller Produktivitätssteigerung. Viele im Team nutzen z.B. Lovable oder n8n und bauen ihre eigenen Helferlein. Die Frage ist: Wann lohnt es sich, eine Idee als Projekt zu „institutionalisieren“, und wann ist es ein individuelles Tool?

Tim Fisher: Ein sehr individueller Prozess, je nach Organisation und Reifegrad. Oft wissen Mitarbeiter wenig darüber, wie ihr Handeln aufs Business wirkt. Deshalb ist die Verbindung zwischen oben und unten, von Strategie zu individueller Tätigkeit, enorm wichtig.

Es braucht einen Prozess, mit dem Ideen aus Eigenversuchen quantifiziert und evaluiert werden können. Bei People Inc. etwa wurde genau analysiert, welche Aufgaben welchen Wert und welche Kosten haben. So konnten wir gezielt identifizieren, welche Themen skalierbar sind. Ohne jemanden mit einem Auge auf diesen Prozess passiert das nicht von alleine.

Ich glaube, viele Unternehmen werden nach ihrer KI-Experimentierphase vielleicht keine spektakulären KI-Produkte, aber ein ganz neues Level an Reife mitnehmen – etwa in Bezug auf Innovationsbewertung und Entscheidungskultur.

Galen Low: Du hast erwähnt, dass KI-Führung einen Beratungsaspekt hat – und dass so ein „Audit“ sonst schnell zur Drohung wird. Die Leute fürchten um ihren Wert oder Job – dabei geht es gerade auch darum, monotone Aufgaben, die sie eh hassen, zu automatisieren. Das benötigt Vertrauen! Aber Vertrauen entsteht nur, wenn man echte Transparenz und Ehrlichkeit lebt, nicht mit der Metapher Kettensäge auftritt. Der KI-Führende muss beides können: Business- und People-Impact ehrlich vermitteln. Ansonsten droht Chaos und Widerstand.

Tim Fisher: Absolut.

Galen Low: Ich hoffe, du bist nochmal im Podcast. Denn ich würde gern darüber sprechen, wie aus solchen Ideenvorschlägen tatsächlich Projekte werden. Gutes Business Casing sorgt für „grüne Welle“, und das ist für die Hörer natürlich besonders interessant ...

Das eigentliche Fazit dieses Gesprächs für mich: Die Rolle ist wirklich herausfordernd. Sie wird oft als „ausgedacht“ gesehen, aber sie ist sehr anspruchsvoll. Was ist aktuell deine größte Herausforderung bei Black & White Zebra und wie planst du, sie zu lösen?

Tim Fisher: Die große Frage. Die größte Herausforderung ist, eine Kultur der Veränderungsbereitschaft, des schnellen Scheiterns und des sicheren Umgangs mit Unsicherheit zu schaffen. Beachte: Kein einziges Technik-Thema! Die Schlagzeilen sind voll von Themen wie Halluzinationen, Datenqualität oder Prompting, aber all das sind lösbare Probleme. KI-Implementierung ist vor allem ein menschliches Thema.

Die Aufgabe eines KI-Führungsteams besteht darin, die Erwartungshaltung oben zu managen („Es gibt keinen magischen KI-Button!“) und im Rest der Organisation Veränderungen zu moderieren. Es gibt viele kommerzielle Change-Methoden, aber ich glaube, die taugen für das rasante KI-Tempo nicht mehr. Das ist schneller und einschneidender als das Internet. KI verändert grundsätzlich das „Was“ und „Wie“ der Arbeit und macht die Zukunft unvorhersehbar. Das verunsichert.

Ich war vor einiger Zeit bei OpenAI. Im Raum viele C-Level-Manager. Interessant: Es wurde kaum über Geschäft oder Branchen gesprochen, sondern über Studienwahl der Kinder! Das zeigt: Die Veränderung ist so groß, dass alle, selbst im Chefsessel, sehr menschlich darauf reagieren. Keiner weiß genau, wie die Zukunft aussieht.

Heißt: Das Potenzial liegt in der Angst. Menschen und Unternehmen, die wandlungsfähig sind, werden daraus als Gewinner hervorgehen. Und: Ich glaube nicht an eine Universalvorlage für KI-Einführung, aber es gibt wichtige Prinzipien: KI normalisieren, offen und ehrlich darüber sprechen, Führung einbinden und dies transparent leben. Radikale Transparenz ist für mich der absolute „Trust Turbo“.

Auch: Wandel permanent machen und Scheitern normalisieren. Fehler öffentlich machen heißt, dass alle daraus lernen können. Und besonders wichtig: Das Eingeständnis „Ich weiß es nicht.“ Wer hier Überheblichkeit zeigt, verkauft meist etwas – oft sich selbst. Führung in der KI muss Unsicherheit aushalten und eingestehen.

Galen Low: Besonders dieser Punkt: Hier geht es nicht um ein singuläres Change-Projekt, sondern um einen Generationenwechsel. Führungskräfte machen sich Sorgen um die Studienwahl ihrer Kinder – weil die Umbrüche alles betreffen: Arbeit, Bildung, Karrierewege. KI ist der Auslöser für eine so grundlegende Veränderung, dass ein neuer Titel gerechtfertigt ist – nicht nur „Change Manager“, sondern z.B. CAIO, Chief AI Officer. "AI Leadership" steht für diese fundamentale Transformation. Der eigentliche Mehrwert steckt nicht in der Technik, sondern in Transparenz, Vertrauen und echter Sicherheit, Fehler machen zu dürfen. Aus meiner Erfahrung: Psychologische Sicherheit wird häufig propagiert, aber selten gelebt. Führung ist eben nicht Allwissen, sondern sich aufs Unbekannte einlassen.

Tim Fisher: Zustimmung.

Galen Low: Tim, danke dir! Zum Spaß: Hast du auch eine Frage an mich?

Tim Fisher: Wäre es zu direkt, dich zu fragen: Wird der Job des Projektmanagers zur erfundenen Rolle? Wird er sich so stark verändern, dass er nicht mehr passt bzw. sich zu etwas Größerem entwickelt? Wo siehst du das Projektmanagement in Zukunft?

Galen Low: Touché, Tim Fisher! Aber das habe ich verdient. Meine ehrliche, unpopuläre Meinung: Ja, die Funktion wird aufsteigen, aber Rolle und Bezeichnung könnten verschwinden. Ich mache dieses „Jobtitel der Zukunft“-Spiel oft bei Vorträgen („Director of Human and Machine Ways of Working“ …), Stellen, die dringen gebraucht werden, weil die Komplexität steigt. Projektleiter sind schon heute weit mehr, als der Titel vermuten lässt – sie verdienen eine Aufwertung. Die Aufgabe ist: Wertrealisierung in der Mensch-Maschine-Kooperation. Die klassischen Methoden (Plan machen, 18 Monate ausharren) sind überholt. Ich glaube, das Projektmanager-Dasein wird zum Anachronismus – im positiven Sinne. Wandel kommt schnell, und das ist gut so.

Tim Fisher: Zustimmung.

Galen Low: Danke für’s Mitmachen. Tim, danke dir für deine Zeit! Wo können Leute mehr über dich erfahren?

Tim Fisher: Am besten einfach bei LinkedIn nach Tim Fisher, BWZ suchen – Fisher ohne C, dann findet man mich.

Galen Low: Danke nochmal, Tim, das weiß ich echt zu schätzen.

Tim Fisher: Vielen Dank, Galen.

Galen Low: Das war’s für diese Episode des Digital Project Manager Podcasts. Wenn Ihnen das Gespräch gefallen hat, abonnieren Sie gerne den Podcast und für noch mehr praxisnahe Einblicke, Fallstudien und Playbooks besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.