Gérez vos équipes agiles sans qu’elles ne s’en rendent compte (avec Sarah Hoban de Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston :

Bienvenue sur le podcast PDM où nous allons au-delà de la théorie pour offrir des conseils d’experts en gestion de projets digitaux. Merci d’être à l’écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. « Oh, j’adore être managé. » Ça, personne ne le dit jamais, et même si on le disait, certainement personne ne parlerait de microgestion ! Le rôle du chef de projet peut donc s’avérer délicat. Comment bien manager nos équipes et nos projets sans tomber dans la microgestion ? Et comment manager des équipes qui n’ont pas envie de l’être ? Les projets deviennent de plus en plus agiles, le Scrum met en avant le Product Owner et le Scrum Master mais il n’y a plus de chef de projet. Quel est alors le futur du Project Manager ?

Toutes les réponses dans l’épisode d’aujourd’hui, où nous allons parler de l’art de manager en toute discrétion dans un contexte agile. Aujourd’hui, je reçois Sarah Hoban, cheffe de projet et de programme certifiée PMP. Elle est consultante en stratégie, forte de plus de dix ans d’expérience dans la direction de projets complexes de plusieurs millions de dollars et la gestion d’équipes mondiales et diverses.

Passionnée par la résilience face à l’incertitude, sa carrière consiste parfois à intégrer discrètement des techniques de gestion de projet pour améliorer les processus organisationnels ou métiers. Sarah est une référence en gestion de projet, elle tient un blog et un podcast hebdomadaires à découvrir absolument : la project manager furtive, consacrés à la gestion de projet et à la productivité. Sarah, pouvez-vous nous raconter votre histoire professionnelle et comment vous avez atterri dans la gestion de projet – et notamment chez Booz Allen ?

Sarah Hoban :

Bonjour Ben. Ravie d’être ici aujourd’hui. Je travaille comme consultante en stratégie depuis la fin de mes études et, comme beaucoup, je ne savais pas vraiment quoi faire au départ. J’ai découvert que les rôles dans lesquels j’étais placée correspondaient à ceux de cheffe de projet – et cela m’a réjouie ! J’ai trouvé extraordinaire qu’on me paie pour faire ce que j’aimais naturellement — organiser, rendre les choses efficaces — et ce dans quoi je me sentais compétente : la gestion de projet.

Ben Aston :

Chanceuse, dis donc ! On entend rarement quelqu’un dire qu’il a su très tôt vouloir devenir chef de projet. Pour toi, qu’est-ce qui s’est passé ? Comment as-tu eu ce déclic de vouloir organiser les gens, les équipes et les projets ? Tu te souviens d’un moment particulier ?

Sarah Hoban :

Je pense que mon petit frère dirait que cette tendance est née très tôt, mais selon moi, c’est vraiment quand j’ai été jetée dans le grand bain lors de ma première mission : face à un client et à un groupe de personnes qui ne s’entendaient pas vraiment. J’ai dû jouer le rôle de médiatrice, négociatrice, et j’ai tout de suite vu que je pouvais apporter de la valeur. C’était très gratifiant : parler à des gens, élaborer des stratégies, atteindre des objectifs et rechercher l’efficacité. J’ai adoré.

Ben Aston :

On sent que tu adores ça ! Peux-tu nous parler des types de projets sur lesquels tu travailles ? Que fais-tu en ce moment ?

Sarah Hoban :

En ce moment, je pilote des projets d’infrastructure pour deux clients fédéraux différents. L’un est un projet de transport basé en Afrique de l’Ouest, ce qui est très intéressant, car j’y ai déjà travaillé. L’autre est américain, il s’agit d’améliorer le programme de gestion des équipements dans une grande administration fédérale. Les deux projets sont très différents bien qu’il s’agisse tous deux d’infrastructure et, comme les clients sont très différents, je peux explorer divers domaines fonctionnels. C’est stimulant.

Ben Aston :

Nous ne parlons pas souvent d’infrastructure. Peux-tu expliquer en quoi cela consiste, et à quoi ressemble le cycle de vie projet ? Qu’est-ce que tu gères exactement ?

Sarah Hoban :

Bien sûr : le projet en Afrique de l’Ouest, par exemple, concerne la mise en place d’un programme d’entretien routier. Nous travaillons avec des administrations locales et des parties prenantes américaines pour développer des formations et renforcer les compétences, c’est-à-dire leur enseigner les éléments clés pour déployer un programme réussi. À terme, le projet aboutira à une liste priorisée de travaux à financer. C’est valorisant, car on voit l’impact de notre travail sur la vie des bénéficiaires du programme, mais aussi des utilisateurs des routes.

Ben Aston :

As-tu déjà pu voir le projet sur le terrain ?

Sarah Hoban :

Oui, j’ai eu l’occasion d’y aller deux fois et d’être sur le terrain, ce qui est très intéressant.

Ben Aston :

Super, alors, la route, elle se porte bien ?

Sarah Hoban :

Oui, je pense qu’il y a encore des axes d’amélioration (c’est d’ailleurs la raison d’être de ce programme), mais l’équipe locale est vraiment enthousiaste et profite pleinement de la formation, ce qui est très satisfaisant.

Ben Aston :

Avant de travailler sur l’infrastructure routière et les transports, avais-tu déjà une expérience dans la construction ? Comment fais-tu au sein de Booz Allen pour t’adapter à des projets aussi variés, parfois dans des pays différents ?

Comment appréhendes-tu un nouvel univers pour pouvoir manager efficacement ?

Sarah Hoban :

Un des points clefs, c’est l’équipe. Je ne suis pas ingénieure de formation, mais je travaille avec des experts techniques, des ingénieurs dont j’apprends énormément pour concevoir un projet pertinent. Côté pilotage, plus je fais de projets, plus je trouve qu’ils se ressemblent. Tous les chefs de projet connaissent les principes clés : la nécessité de communiquer, de gérer les parties prenantes, de suivre les risques (qui ne sont pas les mêmes si tu travailles à l’international ou aux États-Unis). Mais, au fond, c’est toujours une question de communication, d’engagement et de capacité de ton équipe à réussir ensemble.

Ben Aston :

Comment est structurée ton équipe ? Qui sont les personnes clefs du projet ?

Sarah Hoban :

Nous avons un éventail d’expériences : un ingénieur très chevronné, des jeunes diplômés, parfois issus du droit ou des affaires internationales pour apporter des regards divers. Mon parcours est dans l’économie internationale, donc nous avons vraiment une équipe très éclectique, ce qui fait la force de notre collectif.

Ben Aston :

Quels sont les défis que tu rencontres actuellement sur ce type de projet ?

Sarah Hoban :

L’un des défis, c’est d’être loin du terrain : nous allons parfois sur place, mais beaucoup du travail se fait à distance. Il faut savoir faire confiance à ceux qui sont sur site. Il faut aussi protéger son temps, car de nombreux imprévus surgissent chaque jour et il faut toujours anticiper le prochain « feu » à éteindre.

Il faut se rendre disponible pour son équipe aux moments les plus importants.

Ben Aston :

Quel est ton processus de triage des urgences ? C’est un vrai enjeu pour les chefs de projet, on se retrouve avec beaucoup de feux à éteindre. Comment fais-tu pour prioriser, différencier ce qui mérite qu’on s’implique ou qu’on délègue ?

Sarah Hoban :

J’essaie de me réserver du temps au moins une fois par semaine pour faire le point sur les feux rencontrés : pourquoi sont-ils critiques ? Peut-on les prévenir à l’avenir ? De là, j’ai édicté quelques règles pour mieux gérer mon temps.

Premièrement sur les attentes : il est crucial que l’équipe sache sur quels sujets elle doit venir me solliciter. Sur mon projet de transport, tout ce qui touche à la planification ou au budget doit passer par moi, le reste, ils peuvent le gérer en autonomie. Je pourrais réviser par la suite, mais ça ne doit pas bloquer la journée. Sur l’autre projet, j’ai un interlocuteur clé — tout ce qui le concerne, je dois valider. Le tout est de bien communiquer ces règles, de s’y tenir et ne pas s’immiscer dans ce qu’on a décidé de déléguer.

Ben Aston :

Ça me parle beaucoup. En début de carrière, tu voulais déjà faire ce métier ? Ou tu rêvais d’autre chose ? Est-ce que ce que tu fais aujourd’hui y ressemble ?

Sarah Hoban :

Enfant, on dit un peu ce qu’on voit à la télé. Ma première réponse était « menuisier », ce qui aurait été catastrophique ! Mais le déclic, c’était une visite de centre spatial en CM2, où nous avons rejoué le lancement d’une fusée. Mon rôle : opérateur du centre de commande. Je repense régulièrement à cette expérience — chacun a un rôle essentiel, aucun n’est plus important que l’autre. Donc oui, j’ai en quelque sorte réalisé ce rêve d’enfant.

Ben Aston :

Opérateur du centre, un bon parallèle avec la gestion de projet ! Et dans 10-15 ans, tu te vois où ?

Sarah Hoban :

Je veux continuer à être cheffe de projet, mais sur des sujets variés, de nouveaux secteurs, pour apprendre sans cesse. Peut-être un jour devenir coach de vie ou organisatrice professionnelle, parce que cela me passionne aussi en dehors du travail.

Ben Aston :

As-tu découvert récemment un outil digital ou une astuce qui a changé ta façon de travailler, que tout le monde devrait connaître ?

Sarah Hoban :

Ma réponse va être très basique, mais j’ai récemment découvert le bonheur d’éteindre les notifications de mon téléphone. Cela n’a l’air de rien, mais pendant ce podcast, je ne suis pas dérangée par 55 notifications ou messages ; je m’en occuperai plus tard et c’est libérateur !

Ben Aston :

Il ne faut juste pas oublier de les réactiver ensuite ! Retournons à ton article, c’est justement d’actualité : récemment, j’ai eu l’appel d’une personne inquiète face à l’émergence de l’agilité. On entend rarement un « agilovore » chanter les louanges « de son chef de projet ». L’agilité fait la part belle à la collaboration et l’auto-organisation, ce qui remet en cause le rôle du chef de projet. On parle de Scrum Master, Product Owner… alors, à quoi sert encore le chef de projet ?

Je lui ai répondu : quelqu’un doit continuer de voir la vue d’ensemble : budget, calendrier, gestion des parties prenantes, gestion du changement, gestion des ressources… La liste est longue ! Mais arrêtons-nous là pour aujourd’hui. Le véritable sujet, selon moi : le nouveau rôle du Project Manager dans un monde agile. Comment encadrer par exception ? Comment permettre à l’équipe de donner le meilleur d’elle-même ?

J’aime la vision d’Adam Pink qui propose d’utiliser nos leviers de motivation — autonomie, maîtrise, sens — pour manager différemment. Mais, Sarah, as-tu remarqué ce paradoxe sur les projets agiles ? Tout le monde veut la liberté, l’auto-organisation, mais personne ne veut la responsabilité du résultat. Est-ce que tu constates ça toi aussi ?

Sarah Hoban :

Absolument. Personne ne veut de la microgestion, mais il faut trouver l’équilibre entre autonomie et cadrage. Et souvent, par réflexe humain, quand ça tourne mal, on cherche un bouc émissaire, alors même que la décision était collective. Le PM endosse facilement ce rôle, surtout face au client. Il importe donc de motiver l’équipe à se soucier autant du client que nous-mêmes, à vraiment s’impliquer — même si c’est difficile, mais il y a des moyens d’y arriver.

Ben Aston :

Quels sont tes leviers pour exposer l’équipe à cette réalité et la faire s’impliquer au-delà de la simple livraison ?

Sarah Hoban :

Habituellement, on dit que le manager pose la vision, mais il pose aussi le cadre. Et je pousse mes équipes à remettre en cause les “habitudes”, à structurer nos processus pour éviter les crises de dernière minute. Connaître chacun permet aussi de lui confier le bon niveau de responsabilités. L’idée, ce n’est pas d’abandonner l’équipe, mais de libérer du temps pour tisser la relation client et décrocher la suite. Être transparent sur ce qu’on fait aide l’équipe à percevoir la valeur ajoutée du chef de projet. On utilise un Kanban pour visualiser toutes les tâches, y compris la gestion de projet. Ainsi, chacun voit le rôle de tous et la contribution du PM, qui est réelle, mais différente.

Ben Aston :

J’aime beaucoup cette notion de visibilité sur la gestion de projet, souvent reléguée en coulisses. Les outils (JIRA ou autres) mettent en avant les livrables, mais rarement le travail de pilotage pourtant crucial. Parle-nous de « stealth project management » que tu développes sur ton blog…

Sarah Hoban :

C’est un terme que j’ai inventé pour répondre à des clients réfractaires : « Je ne veux pas de chef de projet ! » Mais la réalité, c’est qu’un projet sans pilotage, ça n’existe pas. Il faut simplement cacher l’étiquette « gestion de projet ». Par exemple, j’organise un atelier avec le client pour trouver des solutions, au final je leur explique « Voilà, on a fait du plan stratégique ». Puis je produis la note de cadrage, et plus tard, ils sont bien contents de l’avoir pour défendre le budget. La gestion furtive, c’est aussi laisser l’équipe prendre des décisions et apprendre, tout en garantissant l’avancée du projet et la satisfaction des parties prenantes, et en continuant à faire grandir la mission et l’équipe.

Ben Aston :

Plus concrètement, quels sont tes conseils pour manager par exception — donner la liberté, mais intervenir seulement quand c’est nécessaire ? Comment fais-tu pour pousser l’équipe vers plus d’autonomie ?

Sarah Hoban :

J’en parle dans mon article : d’abord, définir les attentes, poser les règles sur ce que le chef de projet doit valider ou non. Puis, bien les communiquer et s’y tenir, sinon on passe pour un micro-manager. L’autre point, c’est la métaphore du pêcheur : former les équipes à résoudre elles-mêmes les problèmes. Exemple : sur un projet, après de nombreux commentaires nit-picking sur nos livrables, l’équipe a fini par créer un checklist qualité. Je ne leur ai pas soufflé l’idée, ils l’ont trouvée seuls. Autre chose : j’explique toujours le “pourquoi” de mes remarques, pour former les plus juniors à se mettre à la place du client. Je les invite aussi à assister aux réunions clients pour capter les bonnes questions, modéliser ces comportements, et je laisse parfois volontairement l’opportunité d’échouer (sur des tâches non vitales évidemment), pour qu’ils expérimentent, tirent des leçons et gagnent en autonomie. Enfin, vraiment se déconnecter quand c’est prévu, pour laisser l’équipe gérer, c’est aussi important.

Ça les pousse à se sentir concernés et responsables.

Ben Aston :

Très pertinent. Pour revenir à la fixation des règles du jeu : celles-ci varient-elles selon les projets, ou as-tu une méthode universelle ?

Sarah Hoban :

Elles varient effectivement, selon la taille, le client, l’expérience de l’équipe… J’aime coconstruire ces règles avec l’équipe au fil de l’eau : par exemple notre checklist QA, notre Kanban collectif, tout cela a émergé avec le temps. Et j’annonce d’emblée mes marottes : j’ai été relectrice technique, donc certains points de détail m’obsèdent, l’équipe est prévenue ! Mais l’idée générale est d’élaborer ces règles ensemble.

Ben Aston :

Revenons au cœur du sujet : l’émergence d’équipes auto-organisées. As-tu déjà connu une équipe vraiment 100 % auto-organisée ? Qu’est-ce que ça signifie pour toi ?

Sarah Hoban :

Honnêtement, je ne sais pas trop ce que c’est. Je pense que si une équipe était parfaitement auto-organisée, ce serait ennuyeux pour un chef de projet, et ça n’existe pas ! Les équipes évoluent, et à chaque nouveau membre ou changement de contexte, il faut réajuster. Cela relève d’un processus d’amélioration continue. Je ne crois pas à la perfection de l’auto-organisation, et le chef de projet garde selon moi un vrai rôle, car il est dans les tranchées avec l’équipe quand il faut, pas juste spectateur. L’évolution va continuer vers plus d’autonomie, mais jamais totalement.

Ben Aston :

C’est une idée séduisante, mais utopique. Quelqu’un doit fixer la vision, poser des décisions clés, arbitrer. Souvent, dans les équipes, personne ne décide vraiment, ça patine, rien n’avance. Le chef de projet doit poser le cadre, fixer un calendrier, donner des marges de manœuvre, définir les limites de la collaboration… Qu’en penses-tu ?

Sarah Hoban :

Je rejoins cette idée : fixer la vision et le cadre de collaboration fait partie du rôle du PM. Parfois, ce n’est pas toujours la même personne, on peut aussi désigner un autre leader pour briser une impasse et éviter l’immobilisme, mais il faut toujours quelqu’un pour assurer l’élan.

Ben Aston :

Dernière question : quels conseils pour établir la confiance et responsabiliser son équipe ? C’est délicat, car en cas de problème, c’est le chef de projet qui trinque… Quelle est la première étape pour instaurer cette confiance ?

Sarah Hoban :

J’ai appris que souvent quand on pense qu’un membre d’équipe ne fait pas son travail ou n’est pas intégré, c’est presque toujours un malentendu facile à lever. Beaucoup de choses se résolvent avec une simple discussion. Je privilégie donc une rencontre individuelle hebdomadaire avec chaque membre (si la taille de l’équipe le permet) pour qu’ils puissent régler leurs points en une fois, les encourager à résoudre seuls ce qui peut l’être entre ces échanges, et cela m’aide à mieux gérer mon temps. Et régulièrement, organiser un petit temps informel en équipe : la semaine dernière, on a pris le café pour l’anniversaire d’un collègue, ça paraît anodin mais ça compte pour le collectif.

C’est en connaissant les gens humainement qu’on bâtit la confiance.

Ben Aston :

C’est très juste ! La confiance naît de la connaissance et d’une communication franche : comprendre vraiment l’autre, son point de vue, avoir de la prévisibilité sur ses comportements, tout cela favorise la confiance. Sarah, merci beaucoup d’avoir été avec nous aujourd’hui, c’était vraiment —

Sarah Hoban :

Merci beaucoup, Ben. J'étais ravie d'être parmi vous.

Ben Aston :

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