Les 3 leviers de croissance de la stratégie agile

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Galen Low : Vous voilà à nouveau dans une réunion de planification stratégique. Les diapositives à l’écran expliquent que les objectifs définis au début du dernier trimestre ne sont plus d’actualité. Cela signifie que les 10 prochaines diapositives sur le suivi des indicateurs n’ont plus de sens non plus. À la place, il faut repartir de zéro et définir de nouveaux objectifs avec différents indicateurs clés (KPIs) pour les 12 semaines à venir.

Et il y a fort à parier que vous assisterez à la même réunion dans 12 semaines.

Avec tout ce qu’on dit de l’agilité et de la capacité à s’adapter, pourquoi les organisations digitales peinent-elles autant à adopter une approche agile de la stratégie d’entreprise ?

Si votre organisation ressemble à une charrette sur un circuit de Formule 1, restez avec nous. Nous allons analyser les processus derrière une entreprise agile — et comment vous pouvez concrétiser la stratégie agile chez vous.

Bonjour à tous, merci d’être présents. Je suis Galen Low pour The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital avec une mission : s’entraider à développer ses compétences, gagner en confiance et se connecter pour donner encore plus de valeur à la gestion de projet dans le monde numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous nous plongeons dans le monde de la stratégie d’entreprise et de ce que les dirigeants peuvent apprendre des principes agiles.

Je reçois aujourd’hui un coach en stratégie d’entreprise, auteur et créateur du cadre Strategy Sprint, Simon Severino.

Simon, merci d’être avec nous aujourd’hui !

Simon Severino : Galen, merci pour ton invitation et bonjour à tous !

Galen Low : Merci d’être là. C’est un vrai honneur, mais aussi, pour nos auditeurs, il est déjà tard pour Simon en Autriche. Merci encore, et je sais que tu voyages pas mal pour partager la philosophie de la stratégie agile. Je suis reconnaissant que tu sois là pour nous éclairer.

Je me disais que tu pouvais jouer le rôle du stratège d’entreprise. Je regarderai tout cela à travers le prisme de la gestion de projet. Mais je sais que beaucoup d’auditeurs sont aussi des propriétaires d’agence, et cette conversation devrait vraiment les aider, que ce soit dirigeants, opérationnels ou chefs de projet.

Mais tout d’abord, pourrais-tu donner à nos auditeurs un peu de ton parcours et expliquer comment ton entreprise Strategy Sprints aide les agences digitales et autres organisations ?

Simon Severino : Oui, chaque jour nous coachons plusieurs dizaines d’équipes. Et par « équipe », j’entends : des cabinets-conseils, agences marketing, agences RP, cabinets de recrutement, agences UX/UI, agences de design. L’équipe type : le dirigeant, quelqu’un des opérations, quelqu’un du marketing, quelqu’un des ventes.

En 90 jours, on agit comme suit : le premier mois, on libère 10 à 14 heures de leur temps via une meilleure organisation et de meilleurs processus. Le deuxième mois, on améliore le taux de conversion, donc on augmente les ventes. Le troisième mois, maintenant que la machine tourne, que les opérations et les ventes fonctionnent, on passe à l’échelle grâce au marketing.

C’est ça, le Strategy Sprint sur 90 jours.

Galen Low : J’adore ce cadre qui vise à libérer du temps. Parce que beaucoup pensent que la stratégie, de façon générale, ça va prendre encore plus de temps. On a déjà son travail, et en plus de ça il y a une couche de planification stratégique... Or j’adore ce modèle !

On va creuser un peu, mais je me demande : ce modèle Strategy Sprints, ce format sur 90 jours, trois mois pour travailler avec agilité… comment as-tu eu cette idée ?

Simon Severino : Parce que j’étais frustré par les plans stratégiques traditionnels, qui sont une perte de temps.

Et c’est compliqué à faire évoluer. Comme tu le dis, la planification stratégique prend du temps. Si tu penses à la planification classique, genre les cinq forces de Porter, tu fais ta liste de tâches. Sauf qu’alors, tu as des interdépendances et tu perds déjà six heures juste à planifier.

Après, même si tu sketches en huit heures, tu passes à la mise en œuvre. Mais sept jours passent, et le monde change. Tu dois tout re-chambouler, réadapter les interdépendances : si tu modifies une dépendance, tu modifies la tâche parente…

J’étais frustré sur deux aspects. D’abord, je ne veux pas m’arrêter pour faire de la stratégie. Je veux faire la stratégie dans l’action. Donnez-moi une stratégie en temps réel ! Je suis Ironman, je veux mon JARVIS !

Galen Low : J’adore cette image.

Simon Severino : C’est ce dont l’entrepreneur a besoin.

Galen Low : Honnêtement, même ce que tu disais avant… Je ne veux pas m’arrêter pour faire de la stratégie, c'est exactement ce qu'on ressent ! C’est tellement devenu la norme de devoir tout arrêter pour planifier. Même mentalement, il faut faire une pause, passer en mode stratégique et prier pour ne pas s’être trompé, tout en sachant que le contexte global va vite bouger. Difficile alors d’être sûr qu’on prendra toujours les bonnes décisions pour la prochaine session stratégique…

Simon Severino : Oui, et avant, c’était vraiment ça. On prenait l’avion six heures pour un atelier, huit heures dans un Marriott, huit heures de planification, puis six heures de retour… Un monde déjà dépassé, mais ces trois dernières années ont changé la donne.

Maintenant, la vie c’est quoi ? C’est : on se lève, je fais mon sport perso, puis je joue avec mes enfants, je les prépare pour l’école. Ensuite, si on a de la chance, une heure de vrai travail concentré. Mais huit heures d’affilée à l’hôtel sur un sujet ? Oublié. C’est plutôt : une demi-heure de planification, puis on agit.

Puis on réalise que ça ne marche pas, il faut passer des appels. Là, tu voudrais cliquer pour taguer ton coach : voici mon brouillon, donne-moi vite un retour avant que j’envoie ce mail. Et il te faut cette réponse maintenant, pas dans trois semaines à l’atelier à l’hôtel. Donc, il te faut ton JARVIS !

Dois-je faire A ou B ? Tu as besoin d’une réponse tout de suite. C’est rapide, c’est de l’SMS. Je montre : fais A plutôt que B ? OK, je fais A, merci, je te recontacte… Pour les trois prochaines heures, je n’ai plus besoin de coach, mais je veux du suivi temps réel, un peu comme avec un entraîneur sportif, qui regarde ton plan d’entraînement et te donne instantanément la mesure (« tu cours trop vite ! »). Tu n’as pas envie de ralentir, mais tu sais que c’est nécessaire.

Galen Low : J’adore à quel point tout ça est disponible « à la demande ». En venant à cette discussion, je voyais plutôt une mission de 90 jours, avec quelques rendez-vous virtuels chaque semaine, où on reste en mode planification. Mais ce que tu décris, c’est beaucoup plus fluide : un vrai coach sur la ligne directe...

Je constate que tel levier n’a pas autant d’effet que prévu, si on change ça, qu’est-ce que ça donne ? Et tu as le retour en temps réel. C’est super.

Simon Severino : Donc c’est né de la frustration : des délais arbitraires, huit heures, trois semaines, et en plus le besoin de bouger vite, mais empêtré dans les dépendances... Comment simplifier ? Je voulais pouvoir changer n’importe quoi en une demi-heure, même la stratégie complète de General Motors dans trois pays. Si je dois l’expliquer à 20 personnes pour exécuter, il faut que ce soit simple.

C’est comme ça que sont nées les trois habitudes : habitude quotidienne, hebdomadaire, mensuelle. La mensuelle, c’est la planification. L’hebdo, c’est la mesure. La quotidienne, c’est la gestion du temps.

Ces trois rituels sont devenus simples et rapides. Jamais plus de 30 minutes sur chacun, mais tu as tout ce qu’il te faut. Orientation (la direction) et la vitesse requise. Les deux ensemble, c’est la vélocité : la vitesse, parce qu’elle tient compte de la direction.

Résultat, on se concentre sur l’essentiel, le reste c’est exécution + boucles de contrôle qualité : on vérifie qu’on va dans la bonne direction, on fait de l’itératif, des revues post-action : pourquoi, qu’a-t-on appris, que faire ensuite ? Beaucoup de petites boucles, fréquentes. Quand tout ça peut évoluer en 30 minutes, on est vraiment agile.

Si tu as déjà joué avec Duplo et Lego, c’est la différence. Avec Duplo, tu as juste un cow-boy. Tu peux rien en faire. Avec Lego, tu as un cow-boy et tu peux en faire rapidement un alligator, puis recombiner en maison, avion, etc. La magie des petites briques ! Donc planification en petits pas, réunions courtes, chaque tâche limitée à la prochaine action, pas d’interdépendance. Il suffit d’une vision à 3 ans, et de la prochaine étape. Et il y a ce tableau de bord sur 7 jours : 90 jours, 3 objectifs, 3 chiffres suivis chaque semaine. Simple, non ?

Galen Low : Génial ! Je voudrais que tu nous montres un exemple. Mais, en tant que chef de projet, je demande : ton cadre est-il inspiré par la gestion de projet agile ? Et si oui, comment ?

Simon Severino : Absolument. On se tient sur les épaules de géants. Il y a des décennies de lean management, de design sprints au niveau produit, de prototypage rapide, de scrum… Ça marche super au niveau produit. Notre question, c’était : comment utiliser tout ça pour piloter une entreprise ? C’est quoi l’agilité pour le CEO, pour l’agence digitale qui ne veut pas juste tester un produit avant de le lancer, mais décider si elle avance dans la bonne direction, au bon rythme, et quelle est la prochaine étape à faire ? On a adapté tout ça à la stratégie, aux ventes et au marketing.

Galen Low : J’adore la notion que tu expliques. Surtout parce qu’en gestion de projet, il y a une distinction très nette entre gestion d’entreprise et gestion de projet/produit. Sur le projet, on se demande si on construit toujours le bon truc après quelques sprints, si on doit pivoter… Et toi, tu proposes de tout opérer ainsi côté entreprise.

Tu disais en coulisses que tout est projet !

Simon Severino : La vie est un projet. J’ai reçu David Allen (GTD) sur ma chaîne YouTube ; il disait : « Simon, il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des projets. »

Galen Low : J’adore !

Simon Severino : Pour lui, un projet a plus de trois étapes. Si c’est une seule tâche, c’est une next action. Si c’est trois étapes, c’est un projet. Même sortir la poubelle : il faut la prendre, ouvrir la porte, vider, revenir, 4 étapes. C’est un projet selon lui.

Pour moi, c’est un peu plus souple. Je pense que tout est projet : la différence, c’est que si ça a un objectif, une échéance, une définition de « fini », c’est un projet. Sinon, c’est un programme de maintien (c’est le standard minimum, on doit juste le tenir). Par exemple, le recrutement est un programme (toujours en cours), mais si j’ai un projet ponctuel (« on a perdu un commercial, il en faut un nouveau demain ! »), là c’est un projet.

Galen Low : Oui, opérationnellement ça paraît cyclique mais il y a des sous-ensembles « projets ».

Simon Severino : La semaine dernière, expérience vécue : c’est vendredi, je reçois un mail du Canada, quelqu’un quitte mon équipe sales. Catastrophe, on est une petite équipe (sales et marketing, 5 chacun), donc 1 personne perdue, c’est énorme.

Je dis « je pars courir » ; vite un message à l’équipe : on en parle plus tard. Je reviens après 3h (j’entraîne un marathon), et là, session debrief : que fait-on au Canada ?

Ma collègue Michelle me dit : Simon, j’ai déjà 3 nouveaux candidats, programmés pour vos entretiens finaux dans 3, 5 et 8 heures. Comment as-tu trouvé 3 personnes en 3h ? Elle répond : J’ai suivi le process de recrutement. Je demande : on a un process ? (Le CEO crée des trucs et les oublie aussitôt... voilà l’utilité d’une équipe.)

Elle : oui, c’est le chapitre 12 et 13 du livre. On l’a dans Notion, checklist LinkedIn, templates… sur 14 candidats, 3 retenus, vidéos faites, programmés. On les onboarde vendredi. Aujourd’hui jeudi suivant, 2 ont déjà signé des contrats !

Épaté. Comment être productif dès la première semaine ? Réponse : checklist claire. Script de vente, checklist dialer, script d’appel à froid avec objections, process déjà optimisé. En cas de crise, ce n’est pas l’objectif qui vous sauve, ce sont les process : « on chute au niveau de ses processus, pas vers le niveau de ses objectifs ».

Galen Low : C’est excellent ! Même ton propre cadre t’a sauvé alors qu’à la limite tu avais presque oublié ses bénéfices…

Simon Severino : Oui. C’est le chapitre 12 et 2 du livre Strategy Sprints… Je devrais le savoir, mais on passe vite au prochain projet et on oublie la checklist qui fonctionnait déjà il y a deux ans !

Galen Low : Preuve à l’appui. Pourrais-tu détailler le cadre étape par étape ? Je suis curieux de comprendre concrètement comment cela fonctionne et son rapport avec la gestion de projet.

Tu le disais : un process en 12 sprints sur 90 jours, des cycles d’une semaine, et le focus : 3 objectifs seulement, pas trop d’ambition, du concret dans le quotidien au lieu de « gros cycles stratégiques »… Peux-tu nous guider dans le processus avec quelques exemples ?

Simon Severino : Un sprint de 90 jours type, c’est trois objectifs : raccourcir le cycle de vente, négocier des prix plus élevés, avoir plus de bons prospects et moins de mauvais dans la pipeline de vente. Objectifs de documentation des process, mais aussi retrouver du temps (moins de stress, passer de 50/60h à 40h semaine). Déléguer, automatiser, systématiser. Ça, ce sont des objectifs fréquents.

Le premier mois : 4 sprints (un par semaine), on mesure l’avancée toutes les semaines sur un nombre marketing, un nombre sales, un nombre ops ; chaque semaine, une occasion de rectifier le tir, il faut résoudre 4 goulots d’étranglement. Le premier, c’est toujours le temps. L’équipe (un ops, un marketing, un sales, et le boss) est sous pression. En semaine zéro, il faut libérer 10–14h par membre et par semaine, sinon on n’aura pas assez de temps pour supprimer des blocages ensemble.

Comment ? Par l’habitude quotidienne : chacun note son utilisation du temps, puis identifie une tâche à déléguer le lendemain (à une personne ou automatisé). « Si demain je vis plus librement, qu’est-ce que je change ? » En s’appuyant là-dessus, chacun prépare sa journée du lendemain. 5 minutes tous les soirs pour réfléchir à ce qu’on délègue et ajuster son flow du lendemain. Cette habitude génère de la documentation (la première étape pour déléguer, c’est d’écrire un process, créer une vidéo rapide, puis confier la tâche, voire automatiser avec un logiciel ou l’IA, fiable et pas cher !).

En semaine 2, il faut détecter très vite le goulot du moment (processus de 8 minutes : « Si je recevais cinq fois plus de clients dès la semaine prochaine, où ça craque en premier ? »). Dès qu’on a le goulot, le coach sort le template adéquat parmi 274 de la Sprint University. L’équipe bosse dessus 30 minutes, tag son coach sur son téléphone pour feedback instantané (le côté JARVIS/Ironman), et avance. On boucle plusieurs cycles de 2–3 jours chaque semaine, puis le bilan des résultats chaque vendredi : qu’est-ce qui a marché, que retient-on, quel goulot pour la semaine suivante, et on recommence (12 fois sur 90j).

Galen Low : Super. Donc, la semaine zéro : libérer du temps, puis l’attaque du premier goulot, l’étape qui limite le passage à l’échelle. On le retire, on avance.

C’est de la vraie itération : on résout en boucle les blocages pour réellement pouvoir atteindre l’objectif commercial (et beaucoup s’y prennent mal : ils investissent massivement en sales, ils génèrent trop de leads, puis s’écrasent sur le goulot suivant sans oser l’attaquer, croyant que la stratégie était mauvaise alors que c’est juste une question de progression dans la chaîne !).

Simon Severino : Exactement. Si tu balances un max d’argent dans l’achat de leads, tu penses avoir résolu le souci, mais tu te retrouves avec 25 calls découverte chaque semaine, planning blindé… Prochain goulot : le taux de conversion. Beaucoup d’équipes ont un faible taux de conversion parce qu’elles ne connaissent pas les 11 éléments nécessaires pour conclure une vente. Sauter ne serait-ce qu’un de ces éléments, et ton client finit par décrocher à la dernière minute (« ghosting »). En analysant les enregistrements, on retrouve toujours l’élément sauté. Si tu le rates, il manque une info clé, tu n’as plus assez d’ouverture de la part du client, et il t’échappe.

Tu règles ça, puis le goulot passe côté opérations (« j’ai vendu, mais je n’arrive pas à livrer ! »).

Galen Low : Effectivement…

Simon Severino : Du coup, ops = goulot. Il faut alors écrire le process d’onboarding client. « Comment on fait habituellement jour 1, jour 2… ? » Tu peux leur faire enregistrer leurs réponses, les donner à ChatGPT qui va transcrire et structurer tout ça en process étape par étape.

Galen Low : Ce que j’adore, c’est qu’on sent l’inclinaison agile (tu as cité la vélocité, scrum, etc.) mais qu’au final c’est beaucoup plus profond que ça : 274 modèles, 11 étapes dans le funnel, tout pour que la créativité soit mobilisée uniquement là où elle compte, sur la valeur ajoutée (pas à réinventer la roue chaque fois, chaque agence a à 90 % la même procédure commerciale !).

Simon Severino : Le contenu est unique, mais le process identique : pense au yoga, 6 000 ans d’histoire, mêmes enchaînements, et pourtant tu es unique, je suis unique ; mais cela fonctionne pour nous deux. Ce qui importe, c’est la structure, pas la personne.

Galen Low : Super exemple. On est tous uniques, mais une entreprise reste une entreprise.

Simon Severino : Exactement. Parfois, un patron d’agence me dit : « Je ne peux pas me virer des opérations, je suis la marque ! » Je leur demande s’ils ont un prof de yoga : si tu déménages, tu trouveras un autre prof, et ça marche, car c’est la méthode qui prône.

Galen Low : J’aime cette métaphore.

Simon Severino : Tu peux changer n’importe qui dans la structure, si le process est bon, la machine tourne. Prof à Los Angeles, puis à Londres, le process reste : la valeur algébrique de la méthode.

Galen Low : Pour aller plus loin, tu parlais d’être « deux niveaux » au-dessus de l’opérationnel, qui sont les profils autour de la table durant les Strategy Sprints. Le modèle ancien voulait que ces dirigeants fassent de la planification en silo, puis transmettent à un chef de projet pour exécution sur le terrain. Mais dans ton modèle, sont-ils eux-mêmes les porteurs du projet, annulent-ils la nécessité de projets internes traditionnels, ou faut-il simplement acculturer tout le monde à la gestion de projet ?

Simon Severino : Les bons projets sont end-to-end, jamais purement internes ou externes. On vise à gagner tous ensemble (c’est-à-dire, faire réussir nos clients), donc toute action interne est au service du client. Même embaucher, un process interne, n’est achevé que lorsque le client a été servi efficacement. La définition du « fini » est toujours l’atteinte de l’objectif client, même en onboarding ou delivery, d’ailleurs tout fait partie du même projet (par exemple, embauche d’un commercial = projet finalisé quand il vend).

Je déteste la séparation ops/marketing/sales : voilà pourquoi chaque vendredi on tient un unique dashboard pour tous. Sinon, marketing crée des brochures, sales ne sait pas pourquoi, refuse d’en avoir besoin, etc. Quand tu crées un échange, tout le monde s’améliore. Sales vend, mais sans parler à ops alors qu'une mauvaise passation nuit à tout le monde. Avant, sur un whiteboard, l’engagement d’objectifs communs lors d’un atelier ; en digital, dashboard hebdo, alignement constant entre les 3 métiers.

Le deuxième commercial (fidélisation / upsell) est assuré par les opérations, le premier par la vente. Nous visons à éliminer les silos pour être vraiment alignés end-to-end.

Galen Low : Ce qui est top dans tout ça, c’est que tu fais bosser les dirigeants comme une vraie équipe projet. Finalement, plutôt qu’écluser la gestion de projet tout en bas de la hiérarchie, on la monte à l’échelle où l’agilité apporte le plus à la stratégie. Cela a forcément un effet d’entraînement sur toute l’organisation. Mais j’imagine que tout n’est pas tout rose : quels défis rencontres-tu le plus souvent ?

Simon Severino : Il y en a des centaines, d’où les 274 modules ! Un exemple : « Mais Simon, je ne peux pas avoir mes datas toutes les semaines, mon CRM n’est qu’au trimestre. » Or, combien de décisions tu prends par trimestre ? Aucune, tout est au quotidien… Sur quoi se basent-elles ? L’intuition : au hasard. Donc tu veux bâtir une boîte sur le hasard ? Non. Voilà ce que tu changes dans le CRM : taguer le passage des prospects à chaque étape chaque jour. S’il manque le CRM, on recommande trois (installation en 30 minutes). Pareil avec les comités — peut-on rendre leurs réunions plus courtes, plus fréquentes ? Bref, on résout chaque semaine un problème.

Galen Low : On ressent dans tout ça une vraie transformation digitale pas à pas, objectif par objectif, problème par problème, pour donner des bases agiles durables au business. On évite la grande refonte à plusieurs millions, on transforme en continu, on avance vite et concrètement, c’est bien plus séduisant que l’approche « big bang » annuelle.

Simon Severino : Exact. On vit à l’ère du temps réel. Avoir 2 millions de budget sur 2 ans avec 11 consultants à plein temps, pourquoi pas, mais encore mieux : process end-to-end, suivi hebdo, exécution quotidienne.

Galen Low : Simplicité redoutable. Mais y a-t-il des cas où le cadre n’est pas adapté ? Je pense aux boîtes figées avec leurs comités, l’impossibilité d’installer un CRM en dessous de 6 mois. Est-ce une question de taille… ou de mentalités ?

Simon Severino : Ce n’est pas une question de taille, mais d’état d’esprit. Google fonctionne comme un Strategy Sprint : sprints, cycles courts, mesures. La Fed, qui n’a que quelques centaines de personnes, travaille avec un retard de 6 mois – aberrant au regard de leur impact. Ce n’est pas la taille : c’est le mindset. Tesla est massif… et super agile. Wifi pour l’Ukraine en 20h, de la promesse au déploiement. Vivre en temps réel, ou dans le XXe siècle, c’est un choix mental.

Galen Low : Voilà le vrai cœur de l’Agile : ne pas subir la latence et risquer tous ses objectifs, mais vivre et agir en temps réel.

Simon Severino : La Fed pourrait utiliser Truflation (site open data en temps réel)… Le problème n’est pas l’outil, mais le processus et l’état d’esprit.

Galen Low : Clairement. Vous inspirez l’agilité côté stratégie, mais sens-tu que cela diffuse aussi vers la gestion de projet, produit, opérations, etc. Une sorte de boucle de feedback, où l’on réapprend des leçons puisées dans d’autres domaines de l’organisation ?

Simon Severino : Tout à fait. On a récemment bossé avec les militaires. Et devine quoi : l’armée, c’est ultra-agile, « team of teams », tout découpé en microprocess, accountability, décision immédiate, à chaud et sur le terrain. Les principes agiles n’ont rien inventé, ils existent depuis toujours. Les Romains, les Carthaginois… Quand il leur a fallu des bateaux, ils ont démonté un navire ennemi, modélisé, puis construit 60 répliques en un temps record. Pure agilité.

Galen Low : C’est fou comme certaines pratiques itératives ou en temps réel existent depuis des millénaires, mais c’est le mindset/silos/lenteur qui freinent toute l’organisation moderne — alors que la méthode est là depuis toujours.

Simon Severino : Exactement. Les Romains sont un exemple, mais c’est vrai partout.

Galen Low : Je pourrais en parler des heures, mais il se fait tard pour toi… Alors pour finir, si quelqu’un veut se lancer dans la stratégie agile (chef de projet, product owner, CEO, ops…), où l’envoies-tu ?

Simon Severino : Il peut acheter le livre "Strategy Sprints" sur Amazon, en cours de traduction en chinois. Beaucoup de process sont open source et téléchargables gratuitement sur notre site : strategysprints.com. Pour échanger, rendez-vous sur strategysprints.com, cliquez quelque part, prenez rendez-vous, et discutons-en !

Galen Low : Super. Je partagerai ces liens dans les notes du podcast ci-dessous. Vraiment passionnant. Même si on parle ici de stratégie (niveau parfois plus élevé que la gestion de projet), tout est lié : entreprises, équipes, projets… tout peut s’améliorer ensemble. Merci infiniment de tes lumières et ravi de t’avoir reçu.

Simon Severino : Merci à toi pour ta régularité auprès de la communauté, et bon courage à tous !

Galen Low : Merci !

Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Comme toujours, si vous voulez rejoindre la conversation avec plus de mille chefs de projet et propriétaires d’agences passionnés, rejoignez notre collectif.

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À la prochaine, et merci pour votre écoute.