L’évolution des principes Agile et comment les appliquer dans le monde d’aujourd’hui

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Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low, de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital ayant pour mission de s'entraider à acquérir des compétences, à prendre confiance et à se connecter, afin de maximiser la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Pour en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd'hui, nous embarquons pour un voyage afin de réimaginer Agile et explorer comment il peut être utilisé à l'avenir—ainsi que les adaptations nécessaires pour qu'il reste pertinent dans les modes de travail des équipes d'ici cinq, dix, quinze ans.

J'ai le plaisir d'accueillir aujourd'hui Jim Highsmith — LE Jim Highsmith — figure de proue de l'Agile, co-auteur du Manifeste Agile, membre fondateur de l’Agile Alliance, professionnel du projet technologique aux multiples casquettes avec plus de 60 ans d’expérience... Je pourrais continuer, mais je pense que son palmarès occuperait tout l'épisode.

Merci beaucoup, Jim, d’être avec nous aujourd'hui ! C’est un honneur.

Jim Highsmith : Merci Galen. J’attends cela avec impatience.

Galen Low : Nous échangeons depuis quelque temps déjà. J'ai adoré nos discussions. Nous avons parlé de l'avenir d’Agile, de la façon de repenser Agile.

Mais je pensais commencer directement par une question intéressante, tant que je vous ai ici. Vous êtes co-auteur du Manifeste Agile. Et vous avez été membre fondateur de nombreux groupes clés qui soutiennent ce qu’est Agile aujourd’hui. Autrement dit, vous avez eu l’un des meilleurs points de vue pour observer l’évolution d’Agile dès le tout début.

De quelle manière avez-vous vu le ton changer dans les discussions sur Agile aujourd'hui par rapport à ses débuts ? Est-ce toujours aussi passionnant d’en parler ?

Jim Highsmith : Pour moi, c’est toujours aussi passionnant. Je ne sais pas si c’est le cas pour tout le monde. Il faut comprendre que le Manifeste Agile est né à une autre époque.

Il y a 23 ans, il n'y avait pas énormément de médias sociaux à l’époque. Donc, pour faire connaître notre démarche, il fallait écrire des articles de magazine, intervenir dans des conférences et utiliser le wiki de Ward Cunningham. C’est à peu près tout. Nous avons essuyé de nombreuses critiques les premières années, car cela représentait un vrai changement.

Sauf dans certains milieux, par exemple dans la Silicon Valley où, lorsqu’on leur présentait de l’agilité, ils répondaient : « Oh, mais nous faisons déjà ça. Il nous fallait juste un nom. » J’ai visité à l’époque une entreprise dans la Silicon Valley qui disait faire de l’Agile. Je leur demande : combien durent vos itérations ? Ils répondent : trois ou quatre mois.

Donc, même là, il y avait divergence d’opinions. Il existe aussi un cycle d’adoption technologique qui a été publié il y a longtemps : innovateurs, majorité précoce, majorité tardive... Au départ, seules quelques personnes et entreprises innovatrices se sont vraiment impliquées dans l’Agile.

Maintenant, il y a des gens à tous ces stades. Certains commencent tout juste, d’autres ne veulent pas commencer. Vous recevez donc des retours variés de chacun. Dans le secteur de l’innovation, on retient ce qui paraît être une bonne idée.

Mais dès que la majorité tardive s'y met, ils veulent des preuves. Ils veulent même des preuves par secteur ou par type de projet. Et parfois on vous dira : impossible chez nous, à cause de X, Y, Z. Donc vous obtiendrez toujours des réactions contrastées. Une chose que j’ai remarquée, ayant tout expérimenté depuis l’absence de méthodologie jusqu’aux méthodes structurées puis à l’Agile, c’est que chacune fonctionne, et que chacune connaît aussi des ratés.

Tout dépend davantage des personnes que de la méthode. C’est avant tout une question d’état d’esprit. Récemment, je préfère utiliser les mots « réussites et déceptions » plutôt que « succès ou échec ». Parce que chaque projet, Agile, en cascade ou autre, apporte ses réussites. Beaucoup prétendent que la cascade ne marche pas.

Pourtant, dans les années 80, j’ai mené avec succès de nombreux projets sur le modèle de la cascade. On a accompli beaucoup de choses. Il y a eu aussi des déceptions, qui ont ressurgi vers le milieu des années 90. J’ai donné une définition de l’agilité dans un livre en 2002 : l’agilité, c’est la capacité à créer et à s’adapter au changement pour tirer parti d’un environnement commercial turbulent.

Je n’ai pas beaucoup changé cette définition aujourd’hui. C’est cela, l’agilité. Je pense que l’erreur courante, c’est de confondre méthodes, méthodologie et état d’esprit, alors que ce sont trois choses différentes. On pourra en reparler si vous le souhaitez. Mais dans l’ensemble, le ton a évolué concernant l’Agile.

Mon objectif, avec cette initiative de « réinvention de l’Agile », c’est justement de redonner un ton plus positif.

Galen Low : J’aime beaucoup ce point de vue : ce n’est plus seulement un club d’adopteurs précoces. On trouve désormais tout le spectre, y compris ceux qui adoptent tardivement et ont d’autres exigences de preuves.

La charge de la preuve n’est plus la même qu’avant. J’aime aussi cette idée : le monde continue de tourner, l’agilité est appréciée aujourd’hui, mais cela ne veut pas dire que la cascade ne fonctionne plus. Elle a simplement une autre finalité, d’autres espoirs, d’autres déceptions, mais elle n’est pas obsolète.

Jim Highsmith : On a parfois tendance à oublier qu’il faut regarder un projet dans son contexte, particulièrement en matière d’incertitude. Par exemple, le projet du télescope Webb est radicalement différent de la conception d’une application pour smartphone, en termes de cas d’usage. Il faut en avoir conscience quand on gère un projet.

Galen Low : J’adore cet exemple ! On cite souvent l’aéronautique ou l’espace, car dans le logiciel, avec l’intégration continue et les déploiements fréquents, c’est relativement simple.

Je ne dis pas que c’est simple, mais certainement plus que d’envoyer une navette approvisionner la station spatiale ou réparer un équipement qui dysfonctionne. Il faut planifier, budgétiser, penser le projet différemment.

Jim Highsmith : Oui, et c’est amusant que vous parliez d’aérospatiale. Au début des années 2000, j’ai eu une discussion avec la secrétaire de l’US Air Force. Elle avait lu mon premier livre et s’interrogeait : pour construire des projets aérospatiaux, ne pourrions-nous pas organiser des itérations, même si elles ne durent pas un ou deux ans ?

Elle a intégré l’idée de développement adaptatif dans un de ses discours. Donc, tous les projets aérospatiaux ne doivent pas obligatoirement être en cascade : ils peuvent être un peu adaptatifs ou agiles. Cette dimension de réinvention est importante.

Galen Low : Tantôt je trouvais absurde l’idée d’un sprint de 3 ou 4 mois, mais parfois, à cette échelle, c’est effectivement rapide : obtenir des résultats, apprendre et éviter de passer 15 ans à construire la mauvaise chose. C’est toujours le bon état d’esprit. En revenant sur ce que vous disiez : méthode, méthodologie, état d’esprit — on les confond sans cesse.

Parfois, on aimerait que ces états d’esprit soient accompagnés de règles à suivre à la lettre. Mais en réalité, il s’agit surtout de réfléchir autrement pour éviter certaines déceptions qui seraient survenues autrement.

Jim Highsmith : Par exemple, prenons le sprint planning. Selon la façon dont on s’y prend, on peut l’alourdir de documentation, de réunions, et il devient très prescriptif, ou au contraire, adaptatif. La même pratique peut s’avérer prescriptive ou adaptative selon l’approche.

Galen Low : Tous les avantages vantés pour Agile — ou pour n’importe quoi — peuvent aussi devenir ses faiblesses. Cela devient faux si c’est mal appliqué.

Jim Highsmith : Et puis, avec l’arrivée des réseaux sociaux, les 10% les plus bruyants l’emportent sur les 90%. Et ces 10% préfèrent souvent être négatifs. Vous vous souvenez peut-être de Spiro Agnew, vice-président sous Nixon : il était célèbre pour son expression, « les grandes gueules du négativisme ».

J’y ai pensé en préparant cette émission, car c’est le problème de ces 10% sur certains réseaux sociaux : ce sont des semeurs de négativité.

Galen Low : C’est drôle, et je suis content que vous évoquiez les réseaux sociaux, car beaucoup découvrent Agile à travers des débats ou des controverses — sur Reddit par exemple — généralement présentés sous un angle négatif. Pourquoi utiliser encore la cascade ? Ou qu’a d’extraordinaire Agile ? « Ça ne marche jamais ». On se retrouve alors avec des opinions extrêmes et, comme vous l’avez dit, elles sont très audibles.

Autrefois, seuls quelques-uns écoutaient une émission de radio ou lisaient un article académique ; désormais, tout le monde peut voir ces idées défiler dans son fil d’actus. Mais pour revenir à votre analogie politique…

On imaginait qu’une méthode de gestion de projet ne serait pas source de tant de controverses, mais… cela fait, on dirait, plus de 20 ans qu’on débat avec passion des mérites d’Agile. Pourquoi est-ce encore un sujet de discorde ?

Jim Highsmith : Oui. Il y a peu, j’ai vu un post sur LinkedIn critiquant les approches Agile, notamment l’absence supposée de documentation. Je me suis dit : « Mais ces questions, on y a déjà répondu il y a vingt ans ! Où étiez-vous ? »

Il y a un mois, je relisais mon livre Project Management publié en 2009, Agile Project Management, et je tombe sur un tableau concernant la documentation — un tableau que j’avais oublié. Je l’ai republié tel quel sur Internet. Résultat : 66 000 impressions et 96 partages, alors que ça ne me semblait pas passionnant.

Cela montre qu’il existe un public pour des informations équilibrées, loin des extrêmes. Mais j’ajouterais : nous avions besoin des extrêmes à l’époque, pour explorer les limites. Exemple : la documentation. Peut-être qu’à l’époque, certains disaient : testons sans aucune documentation. Evidemment, personne ne le pensait vraiment. En réalité, la documentation avait fini par remplacer la communication et la collaboration.

Le modèle Waterfall avait engendré une organisation par silos : groupe exigences, groupe conception, groupe développement, groupe tests… La communication inter-groupes se faisait uniquement via la documentation, sans collaboration réelle.

Ce que nous voulions, c’était redonner à la documentation le rôle de complément à la collaboration, et non l’inverse.

Galen Low : C’est amusant : on parle de « révolution Agile », de bouleversements… on ne mesure pas toujours le besoin de radicalité à l’époque. Mais à force d’extrémisme, certains ont peut-être trop littéralement cru qu’il s’agissait de supprimer toute documentation… alors que la vraie idée était « la communication prime sur la documentation ».

Jim Highsmith : C’est une question d’interprétation, comme pour la Constitution américaine. Certains juges en font une lecture stricte, littérale : si le Manifeste Agile évoque seulement les logiciels, alors c’est uniquement pour les logiciels.

D’autres interprètent plus librement, reconnaissant que l’Agile peut évoluer, que le Manifeste n’est pas gravé dans la pierre. C’était un instantané. Il faut donc savoir l’étendre à d’autres domaines sans se crisper sur chaque mot.

Galen Low : Ce n’est pas un problème Agile, mais humain. Interpréter à la lettre ou comprendre l’essence pour la faire avancer… En fait, Agile évolue constamment, c’est ce dont nous allons parler. Quelles sont, pour vous, les tendances émergentes ou pratiques qui retiennent votre attention en gestion de projet Agile ?

Jim Highsmith : Certains développent des extensions à l’approche Agile. En 2004-2005, lors de la création des conférences Agile, j’étais inquiet face au nombre de critiques internes envers la gestion de projet.

C’est pour cela qu’on a inventé le rôle de Scrum Master, entre autres : il ne nous fallait pas plus de chefs de projet, mais autre chose. J’ai donc créé The Agile Project Leadership Network dont la mission était d’amener la gestion de projet vers l’Agile, en mettant l’accent sur l’humain, la collaboration, etc. C’est ainsi que certains d’entre nous ont rejoint le PMI pour la certification Agile PMI.

Il y a toujours eu des extensions. Par exemple, David Pereira sort un livre sur le management produit : on ne trouve quasiment jamais le mot « Agile », mais c’est bien d’agilité qu’il s’agit. Chris Stone aussi développe ses approches sans toujours employer « Agile ».

Bien sûr, l’IA arrive massivement. Certains parlent même « d’Agile alourdi », ce qui n’est pas inapproprié pour l’époque.

Galen Low : Avez-vous constaté, comme à l’époque du Manifeste, que ceux qui proposent ces extensions se font aussi attaquer ? Proscrivent-ils volontairement le mot « Agile » pour éviter cette hostilité ?

Jim Highsmith : Oui, en partie, car il y a des gens qui délaissent le terme suite à une mauvaise image.

Fait intéressant : le terme jouit actuellement d’une meilleure image dans le monde des affaires. Plusieurs PDG l’utilisent dans leurs annonces (par exemple GM, Bayer). Dans le milieu business, l’agilité prend de l’essor.

Steve Denning a écrit, dans Forbes, plusieurs articles sur l’implémentation de méthodologies ou d’état d’esprit Agile dans les entreprises les plus performantes.

Galen Low : Je l’ai remarqué aussi. Cela suscite des discussions dans notre communauté : est-ce une adaptation des méthodes (comme le scrum au niveau exécutif) ou un état d’esprit ? À nouveau, méthodes, méthodologies, états d’esprit — il ne faut pas les confondre.

Jim Highsmith : Par exemple, l’Association Agile Marketing reprend ces principes pour les appliquer au marketing, avec succès. On verra d’autres extensions dans le marketing, l’IA, d’autres secteurs. Je ne pense pas que le C-level adoptera le sprint, mais il y aura des façons plus agiles, plus adaptatives de voir les choses.

J’ai écouté récemment une conférence fascinante du PDG de NVIDIA, parlant de leur nouvelle puce : 208 milliards de transistors. Si on multipliait la taille d’un transistor d’autrefois par 208 milliards, cela ferait 10 km². Il y a eu une évolution technologique phénoménale.

Après mes séminaires, certains viennent me voir : « C’était inspirant, et terrifiant. » J’ai évoqué l’éducation et la formation : quel que soit votre rôle (Scrum Master, chef de projet, coach Agile), il vous faut aujourd’hui une certaine culture technologique.

Galen Low : Parfois je dois me remettre en question, car, dans le Manifeste, il s’agissait de logiciels, mais pour bien d’autres secteurs aujourd’hui, cette efficacité, cette réactivité ne vont pas toujours de soi, et tant mieux si le business, le marketing osent ramener de la souplesse dans leurs processus.

Ils doivent trouver leur propre voie. Ce n’est pas en restant sur sa montagne qu’on peut faire progresser les autres.

La collaboration est clé. Comme vous le dites : où le changement se joue-t-il le plus ? C’est autour de la technologie, autour du business. Il y a de quoi être effrayé et inspiré, mais il faut avancer collectivement : c’est ça, réinventer Agile.

Jim Highsmith : Cela passe aussi par la réinvention du management. Le PDG de NVIDIA, dans sa présentation, évoquait ses 55 subordonnés directs. C’est ce qu’on appelle une organisation aplatie. Gérer autant de personnes requiert une autre façon de manager. Il expliquait comment il avait ajusté sa manière de gérer.

Un autre exemple : un ami consultant, chargé d’une transformation Agile, chez un client avec 100 développeurs et 98 chefs de projet. Un vrai déséquilibre, lié aux silos fonctionnels (analystes, concepteurs, développeurs, testeurs), chacun travaillant sur 7 ou 8 projets simultanés. Il a fallu rééquilibrer en réduisant les chefs de projet, augmentant les techniques.

Je pense qu’on accorde parfois trop d’importance au management par rapport aux aspects techniques de l’Agile.

Galen Low : Cela a du sens. Il faut trouver le bon équilibre. Parfois, il y a trop de managers ; parfois pas assez. Peut-être que la solution est dans la composition des équipes plus que dans l’opposition des rôles.

Alors que les projets technologiques deviennent plus complexes, l’équilibre et la configuration des rôles doivent évoluer, l’accent devant parfois être mis sur les techniques, mais aussi sur les compétences business et humaines.

Agile demeure prometteur mais fait face à de nouveaux défis. À votre avis, quels sont ceux qui guettent l’Agile d’aujourd’hui et de demain, et pourquoi faudrait-il repenser l’Agile ?

Jim Highsmith : Il faut repenser, parce que tout change : l’IA fait beaucoup parler, mais il y a aussi le Web3, la blockchain, le cloud, les mégadonnées… et peut-être bientôt l’informatique quantique, qui bouleversera beaucoup de choses.

Les évolutions technologiques exigent que les organisations intègrent et pilotent ces transformations — tâche complexe.

Prenons un autre changement majeur : les mégadonnées (big data). Un livre récent sur leur évolution constate que 90% des problèmes sont culturels, seulement 10% techniques.

Pour Agile, c’est similaire : le facteur humain prime. J’entends « mindset » au niveau individuel, « culture » pour l’ensemble de l’organisation. Nous n’excellons pas dans l’évolution des mentalités, il faut trouver comment accélérer cela.

Je réfléchis actuellement à la notion de « capacité » (capability) plutôt que de simple « connaissance » (knowledge). Car avec l’IA, la connaissance n’est qu’un volet : je l’utilise pour la recherche, mais la capacité c’est la somme de la connaissance, de l’expérience et de la prise de décision.

Ce n’est pas suffisant de décrocher deux-trois certifications Scrum ou Kanban. Il faut aussi de l’expérience. Comment accélérer cette acquisition d’expérience ? Par exemple, la Harvard Business School utilise les études de cas : des petits groupes dissèquent un problème, échangent, présentent leurs conclusions — cela développe l’apprentissage expérientiel, même sans expérience directe.

Puis, avec assez d’expérience et de connaissances, on peut prendre de bonnes décisions — mais quel type de décision ? AI influencera chacune de ces dimensions différemment. Cherchez-vous la simple prise de conscience, l’assistance, ou l’augmentation réelle de votre action par l’IA ? Le défi sera de jongler entre tous ces paramètres.

Galen Low : Je suis d’accord. Tout va très vite. Les itérations et les sprints servent-ils vraiment à l’apprentissage ? Généralement, nous voulons apprendre vite sur le plan technique, mais l’idée d’itérer doit surtout nous pousser à apprendre vite en tant qu’humains. C’est l’expérience — même brève — qui construit notre compétence et notre capacité à progresser. Le problème n’est guère d’ordre technique, mais d’adaptation culturelle : l’agilité déchaîne des polémiques principalement parce qu’elle bouscule notre besoin de sécurité, de prévisibilité ; passer à quelque chose de plus incertain trouble la nature humaine.

Jim Highsmith : L’intérêt des itérations, c’est justement l’apprentissage : un projet Waterfall d’un an vous fait parcourir les étapes (spécification, conception, développement, test) une seule fois ; Agile, en releases mensuelles, vous fait répéter ce cycle douze fois dans l’année.

Cela encourage l’apprentissage. Mais ce que je regrette parfois, c’est ce que j’appelle « l’agilité prescriptive » — un oxymore ! Certains en arrivent à imposer six étapes, des métriques précises... À force de prescription, l’agilité perd tout son sens, l’apprentissage est bloqué. À l’inverse, j’appelle de mes vœux une « agilité adaptative ».

Cette prescription est ce que beaucoup critiquent dans le secteur. D’autant que l’agilité s’est largement diffusée. Comme disait Jerry Weinberg à propos de sa confiture de framboises : plus on l’étale, plus elle s’amenuise ! On voit désormais des coachs scrum certifiés en deux jours enseigner Scrum, ce qui peut poser problème.

Galen Low : Oui…

Jim Highsmith : Ce n’est pas étonnant qu’il y ait parfois des dérives.

Galen Low : Il vaut sans doute mieux ne pas garder Agile pour soi… mais évidemment, la popularité entraîne des abus, parfois involontaires, des mauvaises pratiques ou interprétations. C’est un vrai enjeu.

Pour revenir à votre initiative de réinvention : quel plan d’action imaginez-vous pour affronter les défis à venir ?

Jim Highsmith : Nous avons lancé l’initiative « Reimagining Agile ». Il y a un groupe de lancement, notre but n’étant que de lancer la démarche, pas de la manager. Nous avons un site web, nous présentons dans diverses conférences sur le retour aux fondamentaux (mindset) et l’anticipation de l’avenir.

Je participe aussi à une conférence au Portugal cet automne sur la réinvention du management, pas seulement sur le développement Agile à l’ère de l’IA mais aussi sur la direction et le leadership dans cet environnement. J’expérimente plusieurs pistes car tout n’est pas simple. Avec l’effervescence actuelle, il faut avancer prudemment.

L’Agile de demain sera un « Agile augmenté ». L’IA impactera différemment chaque volet, du développement à l’identification des besoins, et il faudra adapter ou abandonner certaines pratiques. Martin Fowler a écrit un ouvrage sur le refactoring : c’était autrefois un vrai métier ; avec les outils de refactoring automatique, cela sera pris en charge — ce qui déplacera la valeur vers plus d’imagination (prompt imagination) que d’ingénierie de prompt.

L’essence du refactoring demeurera, mais les pratiques évolueront avec l’IA et d’autres technologies.

Galen Low : Cette dynamique de refactoring n’est-elle pas l’analogie même de la réinvention de l’Agile ? Vous constituez une équipe de lancement, vous initiez le refactoring d’Agile, mais surtout, vous mettez en place le mécanisme pour qu’Agile puisse se réinventer continuellement. Retour aux bases pour aller vers le futur, mais avec la capacité d’évoluer sans devoir tout recommencer dans 20 ans. Est-ce le rêve ?

Jim Highsmith : Oui, c’est exactement ça. On veut faire comprendre qu’Agile n’a pas été un désastre, au contraire : cela a très bien marché dans de nombreux domaines, mais il existe des déceptions qu’il faut adresser. L’enjeu, c’est donc d’identifier comment s’adapter, se refactorer à l’avenir. Notre site web s’enrichit petit à petit, et nous cherchons à impliquer d’autres organisations (Agile Alliance, sessions panels, etc.).

Ce serait super que, par exemple, la Scrum Organization participe à cette démarche « retour aux bases, avance vers le futur » : notre approche est œcuménique. Ce qui m’intéresse, c’est d’identifier les déceptions d’Agile à la racine, pour apprendre et appliquer ces mécaniques, que vous soyez sur Kanban, Scrum, XP, DevOps ou autre.

Galen Low : J’aime ce côté œcuménique. À l’échelle d’Agile, cela devient une entreprise de diplomatie : rassembler les associations, corps ou « factions » qui se perçoivent parfois comme séparées mais ont tout à gagner à s’unir, sans quoi on répand notre « confiture » trop finement, au risque d’oublier que chaque tranche de pain n’a pas la même base !

Jim Highsmith : Nous l’avons abordé sous plusieurs angles. Une compétence clé pour rester agile, à tous les niveaux, c’est l’équilibre : équilibre entre créativité et contrôle, collaboration et direction. Sur une échelle de 1 à 10 (1 : non agile, 10 : très agile), chaque organisation doit trouver le bon palier à franchir, et façonner sa culture en conséquence.

Passer de 1 à 3 ne ressemble pas à évoluer de 7 à 8. C’est parfois très dur. Carol Dweck a écrit sur le « mindset » (état d’esprit) : mindset de croissance (growth) contre mindset fixe (fixed). Les grandes organisations tendent vers un mindset fixe, c’est un vrai frein. Il faut donc s’assurer d’avoir suffisamment de personnes à « growth mindset » à tous les niveaux pour réussir la transformation culturelle.

Galen Low : C’est vrai que nous cherchons souvent un résultat binaire ou une transformation agile du jour au lendemain, alors qu’un progrès gradué (de 1 à 3, par exemple) est déjà bénéfique.

Jim Highsmith : J’animais jadis des conférences pour le PMI et je posais la question : avez-vous des projets aux exigences claires, avec technologies maîtrisées ? Oui ? D’autres projets à la frontière de l’innovation, avec de fortes incertitudes ? Oui aussi ? Mesurez-vous le succès de la même façon sur les deux ? Oups...

C’est ça le contexte et l’équilibre : comprendre sa situation, trouver le bon dosage. Entre surdocumentation et absence totale, ou entre planification à court et à long terme. J’ai une inquiétude face aux tendances à la planification ultra-courte tournant à la « feature-ite » : on peut y perdre de vue des objectifs à long terme. Il faut parfois « spéculer » sur l’avenir (formuler une vision), pas planifier chaque détail.

Galen Low : Quand vous l’expliquez, cela paraît si évident… Pourtant nous avons créé des camps plus que des méthodes, emmenant la dinde dans la même poêle que la salade — par fidélité aveugle à l’agilité. Au fond, s’il y a forte incertitude, il faut une approche, forte stabilité une autre : c’est moins une opposition outils/méthodes que le choix du bon outil au bon moment.

J’aime bien votre volonté de rassembler sans esprit de chapelle, pour refondre Agile et dépasser les sources identiques de déception et d’apprentissage.

D’une manière générale, comment imaginez-vous le futur de la gestion de projet et de la collaboration ? Comment s’y préparer ?

Jim Highsmith : Pour mon livre « Wild West to Agile », j’ai voulu conclure par une prédiction du futur. Mais j’ai finalement choisi de montrer que l’important, ce n’est pas la prédiction, mais la préparation pour ce futur.

Pour cela, il faut comprendre les schémas historiques. J’aime, lorsque j’écris sur un sujet actuel, revenir sur une période historique, pour rappeler que ce n’est pas la première fois que l’on traverse ce type de bouleversement. L’IA en est à sa quatrième ou cinquième vague d’engouement. Beaucoup n’ont pas ce sens de l’histoire, qui pourtant éclaire la suite.

Il faudra réussir à changer les mentalités et les cultures — et sur ce point, malgré la littérature abondante, on se heurte à la nature humaine. Peut-être faisons-nous au mieux, mais il est possible d’innover dans cette voie.

Je pense que l’un des leviers du futur sera la refondation des organisations : les aplatir, repenser la formation et l’expérience de chacun, augmenter la cadence de montée en compétence. Il n’y a plus un chemin de carrière mais un parcours d’obstacles, et chacun doit tracer sa propre route.

Prenons l’exemple de l’IA : comment acquérir les connaissances nécessaires ? Où trouver l’information et la formation adéquate ? Coursera propose une initiation à l’IA : 5 000 inscrits l’an dernier, 400 000 cette année ! Où puiser ces connaissances et les transformer réellement ? Il faudra accélérer le développement des « capacités », c’est-à-dire, conjuguer savoir, expérience et décision.

Avoir juste la connaissance ne suffit pas. Je me méfiais des certifications, mais je les vois aujourd’hui un peu comme des « badges » scouts : preuve d’une base, pas plus. Je souris quand je vois quelqu’un arborer 19 certifications ! Plus que jamais, la dimension technologique devra prendre sa place.

Un autre livre, « The Coming Wave », aborde l’IA ET la biotech : l’une et l’autre vont interagir. Si vous avez un moteur IA spécialisé dans la manipulation cellulaire, et des instruments bio peu coûteux, vous pouvez vite toucher à la génétique. C’est aussi effrayant que l’IA seule ! Ces enjeux toucheront tous les métiers, du chef de projet au CEO. Il faudra élargir sa culture technique (pas nécessairement apprendre à coder), bien au-delà de ce qui était exigé jadis.

Galen Low : Finalement, avancer grâce à la décision éclairée par notre expérience et nos connaissances, c’est la constante de l’histoire. J’aime bien ce trait d’union entre la figure presque fantomatique de l’IA (qui « surgit » mais existe depuis longtemps) et l’histoire, la culture, la transformation qui n’a jamais été parfaite mais avance par petites touches. Ce n’est pas l’Agile en soi qui y changera tout, mais l’exercice global de transformation.

Jim Highsmith : Nous nous améliorons, de façon incrémentale.

Galen Low : Incrémentalement, oui ! Bientôt nous « refactorerons » nous-mêmes en toute agilité, version bio-informatique, avec des sprints de deux semaines pour sortir des organismes…

Jim Highsmith : Pour conclure, je citerai Gerald Weinberg, auteur du livre « Secrets of Consulting » dans les années 80 : « Si vous pensez transformer une organisation de plus de 10 % à la fois, vous vous trompez. »

Galen Low : C'est tout à fait juste. Merci beaucoup Jim pour cet échange passionnant, véritable mine d'or. J'espère vous revoir sur le podcast, notamment pour approfondir le sujet des déceptions liées à l’Agile.

Jim Highsmith : Merci à vous, ce fut un plaisir, et je reviendrai avec joie une prochaine fois.

Galen Low : Avant de vous laisser, où peut-on se procurer votre dernier livre ?

Jim Highsmith : Chez tous les libraires : « Wild West to Agile ». C’est à la fois une histoire du développement logiciel et une autobiographie.

Galen Low : Génial, je l’ajoute aux notes du podcast !

Jim Highsmith : Merci !

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre notre collectif de plus de mille passionnés de gestion de projet, retrouvez-nous sur thedigitalprojectmanager.com/membership. Si vous avez aimé l’épisode, abonnez-vous et suivez l’actu sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine et merci de votre écoute !