Guide d’initiation de projet : 6 étapes pour bien démarrer
La phase de lancement du projet est la première étape du cycle de vie d'un projet. Elle donne le coup d’envoi au projet, à la fois pour votre équipe et pour tous les clients et parties prenantes.
À cette étape, toutes les informations dont vous disposez (par exemple issues du pitch, de la proposition de projet, de la demande de proposition ; provenant du client ; ou issues de recherches préalables) sont regroupées afin de définir et fixer le périmètre, le calendrier et le coût du projet.
Fort de mon expérience personnelle à la tête de projets dans le domaine technologique au cours des 10 dernières années, je vais vous présenter les aspects fondamentaux de la phase d’initiation de projet, comment fixer les bonnes attentes et sur quels points se concentrer pour réussir tout au long du cycle de vie du projet.
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Qu'est-ce que l'initiation de projet ?
L’initiation de projet est la première phase du cycle de vie de gestion de projet, dans laquelle les équipes définissent les objectifs, le périmètre, les parties prenantes, le budget, le calendrier et la faisabilité générale du projet avant le démarrage des travaux.
Le but de l'initiation de projet est d'aligner les équipes, de rassembler les bonnes ressources et logiciels de gestion de projet, de clarifier les attentes, d’identifier les risques et de créer une base solide pour la réussite du projet.
Pourquoi la phase d’initiation est-elle importante ?
La phase d’initiation est essentielle car elle constitue la base de votre projet. Vous identifiez les parties prenantes, l’équipe, les buts et objectifs du projet, ainsi que les livrables attendus. La phase d’initiation est importante car elle vous aide à :
- Comprendre avec succès les besoins du projet
- Fixer des attentes réalistes pour la suite du déroulement du projet
- Établir la confiance avec le groupe, y compris le sponsor, le client et les parties prenantes
- Éviter la surcharge de travail, la reprise, l’élargissement incontrôlé du périmètre ou une mauvaise exécution
Le processus d’initiation de projet : 6 étapes
Voici les six étapes clés du processus d’initiation de projet.
1. Comprendre le périmètre du projet
La première étape pour initier un projet consiste à bien comprendre le périmètre du projet, généralement auprès du sponsor ou du contact clé chez le client. Comprendre le périmètre du projet consiste à obtenir des réponses claires aux questions suivantes :
- Qu’attendez-vous exactement de nous [sponsor du projet ou demandeur] ?
- Pourquoi cela est-il important ?
- Pourquoi est-ce important de traiter cette question maintenant ?
- Quels sont les bénéfices à mener ce projet ? Comment ces bénéfices sont-ils générés ?
- Que se passerait-il si nous ne réalisions pas ce projet ?
- Qui est censé être impliqué dans ce projet ? Comment ce projet les impacte-t-il ?
- Qui sponsorise le projet ?
- Que se passe-t-il si nous avons besoin de plus de ressources ou si le problème est plus important que prévu initialement ?
- Quels sont les problèmes connus autour de ce projet ?
- Quelqu’un a-t-il déjà tenté de mener ce projet auparavant ? Si oui, qu’est-il arrivé ?
Une fois que vous avez obtenu les réponses à ces questions d’initiation de projet, vous pouvez commencer à comprendre la raison d’être du projet, les objectifs principaux de ce dernier, ainsi que ce qui sera nécessaire pour démarrer.
2. Valider le périmètre du projet
La deuxième étape consiste à présenter votre version et compréhension du projet devant les différentes parties prenantes concernées. Cette étape est parfois appelée « étude de faisabilité », mais pour ma part, je préfère qu’elle soit un peu plus ouverte et flexible.
Vous validez le périmètre avec les parties prenantes impactées et obtenez ainsi beaucoup plus d’informations sur la façon dont tout s’imbrique, ainsi que sur la manière dont le projet demandé influencera l’évolution de l’organisation.
Par exemple, un projet de mise en place d’un nouveau système peut paraître simple pour la personne qui souhaite l’outil, mais ses effets à l’échelle de l’organisation — notamment pour des processus qui s’appuient historiquement sur un autre outil — peuvent engendrer des craintes, de l’inquiétude et des débats sur la pertinence de la mise en œuvre.
Une fois que vous avez une compréhension plus claire et étayée par une preuve de concept du problème et du périmètre du projet, transmettez vos retours et conclusions au commanditaire du projet. Faites-leur part de vos découvertes, puis passez à l'étape suivante : rassembler les ressources nécessaires et collecter encore plus de retours.
3. Rassemblez les ressources nécessaires et collectez les retours
Il est temps de réunir les ressources requises pour faciliter le projet et obtenir davantage de retours de la part des personnes concernées. Commencez par contacter les responsables des membres d’équipe dont vous pensez avoir besoin sur le projet, présentez l’initiative et demandez de l’aide à eux ainsi qu’à leur équipe.
À ce stade, vous disposez probablement de suffisamment d’informations pour commencer à élaborer un plan de projet général, ou bien il y a suffisamment d’obstacles potentiels pour que vous deviez revenir vers le sponsor du projet.
4. Fixez des attentes réalistes pour le projet
Après avoir collecté les retours de toutes les parties prenantes proches du projet, il est temps de définir des attentes sur la manière dont le projet va se dérouler, ou du moins comment il va démarrer. Cette étape implique beaucoup de négociations et de documentation—c’est une sorte de pré-planification du projet.
Définir qui est impliqué dans le projet et quand
À ce stade, vous allez préciser et formaliser l’implication des parties prenantes. Qu’il s’agisse de clients ou de parties prenantes internes, il est important d’identifier clairement qui exécute les tâches, qui valide les livrables, ou qui assure la relecture et le retour.
La création d’un tableau RACI est une excellente manière de procéder. J’ai rédigé un article approfondissant les tableaux RACI et vous expliquant comment construire un RACI pertinent.
Définir les livrables du projet
À ce stade du projet, vous avez une idée de ce que sont les livrables. Il est temps de développer ces éléments et de délimiter précisément leur périmètre, afin de les valider dans le SoW ou le PID.
Collectez les informations dont vous disposez et organisez une réunion interne pour passer en revue les livrables avec votre équipe. Si votre équipe n’est pas encore constituée et que vous devez avancer dans la définition des livrables, rencontrez les responsables de chaque discipline.
Lors de la revue avec votre équipe, veillez à examiner pour chaque livrable les aspects suivants :
- Qu’est-ce que c’est ?
- Sous quel format existera-t-il ?
- Des allers-retours de modifications seront-ils nécessaires ?
- Qui sera impliqué ?
- Quand ce livrable doit-il être remis ?
- Dépend-il d’un autre livrable ?
Voici un exemple, issu d’un de mes projets récents (je l’ai volontairement rendu plus générique) :
| Livrable | Description | |
|---|---|---|
| 1. | Première approche du design fondamental Format : Fichiers de design (Sketch), envoyés pour retours via InVision Modifications : Itératif jusqu’au 16/02/18 | [Mon agence] définira une première approche du design fondamental nécessaire à l’étape 1 de ce projet. Les fondamentaux nécessaires seront déterminés à partir des 3 plateformes convenues, qui sont le cœur de la première étape. Les fondamentaux incluront la typographie, la grille, les couleurs et les icônes. L’objectif est de valider ces fondamentaux pour guider le traitement du design initial, mais également les conceptions futures dans les étapes ultérieures. |
| 2. | Inventaire et priorisation des composants Format : Documentation Modifications : Itératif jusqu’au 16/02/18 | [Le client] fournira un inventaire des composants à [mon agence], et [mon agence] analysera cela ainsi que les 3 plateformes identifiées afin d’élaborer une liste des composants. [Mon agence] priorisera ensuite ces composants selon les critères « supprimer, améliorer, réutiliser », puis les regroupera en familles. Les composants seront vérifiés sur les 3 plateformes pour identifier les éléments communs. Cet inventaire et cette priorisation permettront de déterminer quels sont les composants essentiels nécessaires pour le contenu à livrer dans le prototype. |
Définir les budgets et le calendrier du projet
Après avoir dressé votre liste de livrables, vous disposez désormais d’un périmètre de projet approximatif et devez y associer des échéances et des rôles. Travaillez avec vos responsables de discipline pour estimer les délais et la composition de l’équipe correspondante.
Selon le processus, vous pourriez faire vos estimations en sprints ou en phases avec des validations. Veillez à travailler en équipe sur ces points afin de fixer les bons paramètres.
Définir les mesures de réussite
N’oubliez pas que votre projet doit également comporter des indicateurs, afin que vous puissiez analyser et comprendre ce qui a fonctionné ou non, et dans quelle mesure vous avez réussi. Définissez des critères de mesure que vous examinerez à la fin (ou à certaines étapes du projet).
Pensez à des domaines tels que :
- Indicateurs clés de performance (KPI) principaux, ex. augmentation du nombre de visiteurs sur un site
- Satisfaction du client, c.-à-d. dans quelle mesure les clients ont-ils été satisfaits du déroulement du projet ?
- Satisfaction de l’équipe, c.-à-d. dans quelle mesure l’équipe a-t-elle été satisfaite du déroulement du projet ?
- Écarts de délai
- Écarts de budget
Prendre en compte les risques
Anticiper est l’une des meilleures choses que vous puissiez faire lors de la phase d’initiation de projet. Identifier dès le début les risques qui pourraient empêcher la réussite du projet est essentiel.
Créez un journal RAID pour mettre en évidence les risques, hypothèses, problèmes et dépendances, et travaillez également sur la façon de les atténuer.
Assurez-vous d’impliquer votre équipe et envisagez de tenir une séance de prémortem avec elle pour identifier collectivement les zones de risque — il est fréquent que l’équipe soulève des points auxquels vous n’auriez pas pensé.
5. Organisez votre équipe et vos outils
L’objectif de l’étape 5 est de préparer votre équipe, votre méthodologie et vos outils afin que vous puissiez commencer efficacement avec votre équipe.
Publiez les documents sur lesquels vous avez travaillé dans les étapes précédentes, et assurez-vous que les personnes de l’équipe ayant exprimé des préoccupations voient celles-ci reflétées comme des risques que l’équipe surveillera et gérera activement.
Dans le cadre du SoW ou du PID, il est utile de préciser quand et comment les communications auront lieu avec les parties prenantes. Voici un exemple :
| Réunion/Comms | Qui | Quand |
|---|---|---|
| Stand up | Toutes les personnes en interne impliquées dans cette phase du projet | Quotidien |
| Rapport d’état hebdomadaire | Envoyé au chef de projet, qui le diffuse à l’équipe élargie | Hebdomadaire, lundi fin de journée |
| Revue hebdomadaire | Chef de projet et principales parties prenantes | Hebdomadaire, vendredi 10h |
| Point d’avancement bimensuel | Équipe élargie | Toutes les deux semaines, mardi 10h |
6. Lancement !
La dernière étape de la phase d’initiation consiste à réunir l’équipe et tenir une réunion de lancement officielle ! Il s’agit d’un moment excitant dans le cycle de vie de la gestion de projet et d’un jalon pour vous en tant que responsable du projet ainsi que pour l’équipe, car c’est l’engagement de ce à quoi chacun adhère.
Sujets à aborder lors de la réunion :
- Présentations
- Rôles et responsabilités
- Acteurs clés et décideurs
- Objectifs du projet, livrables et jalons
- Hypothèses
- Risques du projet, positifs comme négatifs
- Dépendances et contraintes du projet
- Délais et autres considérations liées au changement
- Coûts et retour sur investissement attendu
- Métriques
- Composition de l’équipe
Avec cette réunion de lancement, vous êtes bien parti pour livrer des résultats de projet réussis. Vous pouvez désormais clore la phase d’initiation du management de projet et passer à l’étape suivante du processus décrit par le Project Management Institute (PMI) : la phase de planification.
Liste de contrôle pour l’initiation de projet
Voici une liste de contrôle pratique couvrant les éléments clés à ne pas négliger lors de l’initiation d’un projet.
| Quoi ? | Éléments à vérifier |
|---|---|
| Personnes | Interne Définir la composition de l’équipe Se mettre d’accord sur les modes de fonctionnement Réserver des ressources provisoires Organiser un lancement interne Externe Définir les parties prenantes impliquées Créer et valider le RACI pour les rôles et responsabilités Organiser un lancement avec le client |
| Processus | Définir le processus du projet Se mettre d’accord sur les outils et les mettre en place Créer un registre RAID pour les risques Créer une SoW ou un PID |
| Produit | Besoins Recueillir les besoins déjà connus Définir les objectifs et buts du projet Revoir et définir les livrables Plan de livraison Créer un planning de haut niveau Établir une estimation basée sur les livrables, le planning et la composition de l’équipe |
8 documents clés dans la phase d’initiation du projet
Le résultat de la phase d’initiation d’un projet est généralement constitué de huit documents spécifiques :
- Dossier de justification : Les raisons pour lesquelles le projet devrait être envisagé
- Charte de projet : Un aperçu du projet, du point de vue du chef de projet
- Document d’initiation de projet (PID) : Informations de base sur le projet
- Énoncé des travaux (SoW) : Documents destinés au client qui décrivent le produit, les échéances, etc. Il s’agit parfois d’un document contractuel, notamment dans le cas de clients externes.
- Liste des hypothèses : Documentation des hypothèses prises en compte lors de la création des documents du projet et des plans initiaux.
- Tableau RACI : Liste des personnes responsables, décisionnaires, consultées et informées tout au long du cycle de vie du projet ; cela peut évoluer au fil du temps.
- Registre des risques et journal des problèmes : Liste des principaux risques (positifs et négatifs) identifiés lors de la phase d’initiation ; cela peut évoluer avec le temps.
- Plan de communication du projet : Décrit qui sera informé de quoi, quand, par qui, et par quel moyen.
Bien qu’il ne s’agisse pas d’une liste exhaustive, ce sont des éléments courants de l’étape d’initialisation. Lorsque vous débutez un projet, ne vous limitez pas à ces documents.
Tout ce que vous apprenez sur le projet que vous allez entreprendre est précieux, et je vous conseille vivement de capturer autant d’informations que possible, même si vous ne savez pas encore quoi en faire. Au fur et à mesure que vous découvrirez les défis en jeu, les informations collectées au départ prendront tout leur sens.
5 défis de la phase d’initiation d’un projet et comment les surmonter
De nombreux défis peuvent se présenter au cours de la phase d’initialisation d’un projet. Ci-dessous, j’ai répertorié cinq défis majeurs auxquels j’ai souvent été confronté lors de l’initiation de projets, ainsi que des moyens de les atténuer.
1. La phase d’initialisation du projet avance trop lentement
Parfois, l’initialisation d’un projet peut s’éterniser. J’ai vu cette situation de nombreuses fois, et cela peut réellement impacter le projet par la suite lorsque vous aurez du mal à respecter les échéances promises.
Comment avancer au bon rythme
Voici quelques conseils pour vous assurer de progresser à la bonne vitesse :
- Organisez des appels ou des réunions pour discuter et valider les points essentiels. Cela peut souvent accélérer les choses plutôt que de multiplier les échanges par e-mail.
- Assurez-vous que le client et l’équipe savent quels sont leurs livrables pour la phase d’initialisation et comprennent toutes les dépendances qui en découlent. Signalez immédiatement si l’un d’entre eux bloque l’avancement du projet.
- Fixez une durée globale pour cette étape. Avant le lancement, il est facile de traîner, alors veillez à établir un objectif clair à atteindre.
- Pensez à l’élan de l’équipe et du client. Comment susciter l’engagement et la motivation, et montrer que des avancées sont réalisées ? Comme la phase d’initiation d’un projet consiste moins à exécuter qu’à poser le cadre, essayez de trouver des actions concrètes pour rendre le projet plus tangible pour vous et votre équipe.
2. Prendre en main un projet en cours de route
Souvent, de nombreux conseils en gestion de projets partent du principe que vous démarrez le projet dès le début et pouvez le mener de A à Z.
Mais que faire si vous arrivez en milieu de projet, ou au début d’une nouvelle phase ? Cela peut être délicat si vous n’avez pas participé à la phase d’initialisation.
Comment prendre en main un projet en cours de route
Essayez ces astuces lorsque vous reprenez un projet en cours :
- Assurez-vous de bien comprendre tout ce qui s’est passé auparavant. Si quelqu’un vous transmet le projet, demandez-lui de vous fournir une liste de liens, de livrables et leur statut associé, ainsi que tous les liens vers des documents importants.
- Organisez des réunions de lancement du projet avec votre équipe, puis avec les parties prenantes, comme vous le feriez lors du vrai début du projet. Même si vous ne voulez pas que votre équipe ou votre client répète certaines choses, ils apprécieront que vous deviez vous mettre à jour. C’est aussi une bonne manière de redynamiser l’équipe et d’aller de l’avant avec un nouveau chef de projet.
- C’est aussi un bon moment pour faire une revue de mi-parcours du projet—vous pouvez passer en revue les risques existants ou le rythme actuel de dépense budgétaire, afin de vous assurer que tout le monde reste aligné.
3. Avoir une seule phase d’initiation pour un projet en plusieurs étapes
Un des principaux problèmes d’un projet large et de longue durée est de n’avoir qu’une seule phase d’initialisation dès le début, sans jamais refaire de reset lors du passage à d’autres phases. Ce qui est décidé pour une phase ne vaut pas forcément pour toutes les autres et tout au long de la vie du projet.
Comment gérer un projet en plusieurs phases
Essayez ce qui suit pour un projet à phases multiples :
- Si votre projet comporte des phases bien distinctes, par exemple une phase de découverte séparée du développement, traitez chaque phase comme un mini-projet, plutôt que de tout prévoir à l'avance. Cela apporte des points de départ-clé à chaque phase, plutôt que de faire trop d’hypothèses dès le début.
- Organisez des minis réunions de lancement à chaque étape et assurez-vous de parcourir la checklist d’initialisation projet, en validant chaque point pour la phase concernée.
4. Le projet manque de clarté
Parfois, quand vous débutez la phase d’initialisation, les choses peuvent sembler un peu floues et les membres de l’équipe projet sont désorientés sur la vraie nature du projet.
Comment clarifier un projet
Assurez-vous d'examiner les points suivants pour créer de l’alignement dans votre équipe :
- Assurez-vous d’avoir une liste claire des besoins du client. Veillez à inclure dans celle-ci les exigences métier, utilisateur, et techniques.
- Passez en revue ces exigences avec votre équipe si vous en avez une attribuée. Sinon, impliquez les responsables de discipline. Faites en sorte que les gens soient embarqués dès le départ.
- Une fois que vous avez réalisé les lancements internes et côté client, maintenez la dynamique dans l’équipe—assurez-vous que chacun sait ce qui est attendu et s’implique dans la réussite du projet.
- Impliquer toujours l’équipe dans la définition du brief, des livrables et de la méthode d’approche du projet.
5. Le lancement du projet prend du retard
Vous est-il déjà arrivé d’être tout excité à l’idée de démarrer un projet, de collecter toutes les exigences, de définir un plan et les prochaines étapes, et puis, quelque chose survient retardant le démarrage ? La dynamique se perd et votre équipe projet initialement prévue se disperse.
Comment surmonter les retards de lancement
Voici quelques conseils pour éviter les retards :
- S’il y a des discussions sur le budget, assurez-vous de traiter toutes les décisions budgétaires avec le client de façon claire—qu’obtiennent-ils pour leur investissement ? Soyez aussi transparent que possible.
- S’ils ne peuvent pas se permettre le budget proposé, consultez la description du périmètre—y a-t-il des éléments à retirer ? Ayez une discussion ouverte et honnête avec eux pour essayer de trouver un compromis.
- Pour lancer rapidement le projet, essayez de faire valider un petit budget pour une phase de découverte.
- Si le client tarde à s’impliquer ou rate les premières échéances, signalez-le-lui rapidement—expliquez-lui l’impact que cela aura sur le projet.
- Si vous rencontrez des problèmes internes pour constituer l’équipe ou démarrer le travail, alertez en interne. Là encore, aidez vos équipes et votre direction à comprendre l’impact potentiel des retards sur le projet.
10 erreurs courantes à éviter lors de l’initialisation d’un projet
Même des projets bien planifiés peuvent échouer si la phase d’initialisation est bâclée ou mal gérée. Éviter ces erreurs courantes peut aider les équipes à renforcer leur alignement, réduire les risques et poser des bases solides pour la réussite du projet.
- Commencer sans objectifs clairs : Des objectifs vagues rendent difficile la mesure du succès, l’alignement des parties prenantes ou la priorisation efficace du travail. Chaque projet doit débuter avec des résultats clairement définis et des critères de réussite précis.
- Ignorer les retours des parties prenantes : Ne pas impliquer les parties prenantes dès le début peut mener à un mauvais alignement, à de la résistance et à des attentes contradictoires plus tard dans le cycle de vie du projet.
- Définir un périmètre trop vague : Un périmètre flou ou trop large augmente le risque de dérive, de changement de priorités et de dépassements de budget.
- Négliger les risques du projet : Les équipes se concentrent souvent sur les livrables et les délais tout en négligeant les risques potentiels. Identifier les risques tôt permet d’éviter de coûteuses surprises par la suite.
- Se précipiter trop rapidement dans l’exécution : Se lancer dans l’exécution avant d’avoir obtenu les validations et l’alignement nécessaires peut créer de la confusion, du travail supplémentaire et des retards.
- Oublier de documenter les hypothèses : Les hypothèses concernant les délais, les ressources, les budgets ou les dépendances doivent être documentées dès le début pour éviter les incompréhensions lors de l’exécution.
- Ne pas définir les responsabilités et l’autorité : Sans un leadership clair et une autorité de décision bien définie, les projets peuvent être bloqués par la confusion concernant les responsabilités.
- Omettre la vérification de la faisabilité ou des ressources : Lancer un projet sans valider les ressources disponibles, les délais ou la faisabilité technique peut entraîner des attentes irréalistes dès le premier jour.
- Mauvaise communication lors du lancement : Si les équipes et les parties prenantes ne sont pas alignées sur les objectifs, les responsabilités et les attentes dès le départ, des problèmes de communication peuvent rapidement faire dérailler l’avancement.
- Considérer l’initiation comme une formalité : Certaines équipes bâclent la phase de lancement juste pour « commencer ». En réalité, cette étape pose les fondations de tout le projet et influence directement son succès sur le long terme.
Dix conseils essentiels à retenir lors du lancement d’un projet
Les meilleures pratiques d’initiation de projet aident les équipes à définir les objectifs, à aligner les parties prenantes, à réduire les risques et à bâtir des bases solides pour assurer la réussite dès le premier jour. Voici 10 conseils à suivre :
- Donnez dès le début le ton que vous souhaitez pour votre projet.
- Obtenez très tôt l’adhésion et l’implication de votre équipe.
- Cela vaut aussi pour le client : impliquez-le dès le début et régulièrement par la suite.
- Mettez en place une communication claire avec tous les clients ou parties prenantes.
- Assurez-vous qu’un processus pour votre projet soit validé — mais ne vous laissez pas submerger par la paperasse !
- Mais ne vous forcez pas à suivre un processus particulier s’il n’est pas adapté à votre projet.
- Tentez de rencontrer votre client en personne au moins une fois avant de démarrer le projet (si ce n’est pas possible, faites une visioconférence !)
- Pour toute réunion de lancement, fixez un ordre du jour clair et impliquez les participants.
- Tentez d’anticiper l’avenir de votre projet en réfléchissant dès le début avec votre équipe aux risques et aux dépendances.
- Pensez toujours à la suite — ne vous concentrez pas uniquement sur le démarrage du projet !
FAQs
Que se passerait-il si je sautais l'étape de lancement du projet ?
Sauter la phase d’initiation du projet conduit souvent à des problèmes plus tard dans le cycle de vie du projet, notamment :
- Attentes des parties prenantes mal alignées
- Objectifs du projet flous
- Dérive du périmètre
- Dépassements de budget
- Conflits de ressources
- Retards et reprises
- Augmentation des risques pour le projet
Sans un processus d’initiation clair, les équipes risquent de commencer à exécuter avant de bien comprendre à quoi ressemble le succès ou pourquoi le projet est important.
Quelle est la différence entre l'initiation du projet et la planification du projet ?
L’initiation du projet est la phase où vous définissez le projet de manière générale et déterminez s’il vaut la peine d’être mené à bien. Cela inclut l’identification des objectifs, des parties prenantes, de la valeur business, du périmètre, des risques et de la faisabilité globale.
La planification du projet vient après l’initiation. Lors de la planification, vous construisez la feuille de route détaillée pour l’exécution, y compris les délais, budgets, allocations de ressources, plans de communication et découpages des tâches.
Les étapes répondent à deux questions différentes :
- Initiation : Devons-nous réaliser ce projet ?
- Planification : Comment allons-nous précisément le réaliser ?
Sans une bonne initiation, la planification se déroule souvent autour d’objectifs flous ou d’attentes irréalistes.
Combien de temps doit durer la phase d'initiation du projet ?
La durée de l’initiation du projet dépend de sa taille, de sa complexité et du niveau de risque.
Voici une ligne directrice générale :
| Type de projet | Durée typique de l’initiation |
| Petits projets internes | Quelques jours à 1 semaine |
| Projets d’entreprise de taille moyenne | 1 à 3 semaines |
| Grandes initiatives d’entreprise | Plusieurs semaines à plusieurs mois |
L'initiation du projet fait-elle partie de la structure de découpage du projet (WBS) ?
Pas exactement. La structure de découpage du projet (WBS) est créée pendant la phase de planification afin de diviser le projet en livrables plus petits et en tâches. Cependant, les activités d’initiation peuvent figurer comme une section de haut niveau au sein du WBS si l’organisation suit toutes les phases du projet ensemble. Par exemple :
- Initiation du projet
- Planification du projet
- Exécution du projet
- Suivi et contrôle
- Clôture du projet
Ainsi, bien que l’initiation influence le WBS, elle est généralement considérée comme une phase séparée du management de projet plutôt que comme un composant du WBS lui-même.
Quelle est la différence entre une charte de projet et un document d'initiation de projet (PID) ?
Une charte de projet est un document court et synthétique qui autorise formellement le lancement du projet. Elle définit la finalité du projet, ses parties prenantes et ses objectifs généraux.
Un document d’initiation de projet (PID) est plus détaillé. Il développe la charte et décrit comment le projet sera géré, contrôlé et délivré.
Dans beaucoup d’organisations, la charte est créée en premier pour obtenir l’approbation, alors que le PID sert de fondation opérationnelle pour l’équipe projet.
| Aspect | Charte de projet | Document d’initiation de projet (PID) |
| Objectif | Autorise officiellement le projet | Définit comment le projet sera géré et mené |
| Niveau de détail | Vue d’ensemble | Complet et détaillé |
| Créé pendant | Initiation du projet | Fin de l’initiation / début de la planification |
| Public principal | Sponsors et direction | Équipe projet, managers et parties prenantes |
| Priorité | Business case et approbation | Méthode de livraison et contrôles projet |
| Contenu typique | Objectifs, résumé du périmètre, estimation budgétaire, parties prenantes, critères de réussite | Détails du périmètre, gouvernance, jalons, risques, communication, ressources |
| Longueur | Habituellement court (1–3 pages) | Souvent plus long et plus détaillé |
| Rôle d’approbation | Confirme que le projet peut commencer | Confirme que le projet est prêt à être exécuté |
Comment choisir la méthodologie de projet ?
Choisissez une méthodologie de projet en fonction de la façon de travailler de votre client, ou de la façon dont votre agence ou votre équipe est organisée. Idéalement, examinez le projet, les livrables et l’équipe, puis trouvez une démarche qui répondra aux besoins.
Il s’agit souvent d’un mélange de différentes méthodologies de gestion de projet. Pensez aux éléments suivants lorsque vous considérez la méthodologie :
- Quelle est la taille de votre projet ?
- Dans quelle mesure le périmètre, les délais et le budget sont-ils fixes ?
- Quelle équipe avez-vous pour travailler sur le projet ?
- Disposez-vous d’une équipe à temps plein ou est-elle partagée avec d’autres projets ?
- Comment le client travaille-t-il actuellement ?
- Aurez-vous un chef de projet client pleinement investi ?
Comment choisir les outils de gestion de projet ?
Les outils de gestion de projet dépendent de votre projet, de votre équipe, de votre client et de votre budget. Il vaut mieux éviter d’ajouter de nombreux outils superflus et réfléchir à l’intégration entre eux. Voici quelques outils à considérer :
- Outils de gestion des exigences pour aligner les parties prenantes et éviter toute confusion.
- Logiciels de gestion et de planification des ressources, par exemple Float ou Resource Guru
- Logiciels de planification de projet, par exemple Microsoft Project ou Gantt Pro
- Logiciels de collaboration pour collaborer avec les parties prenantes, par exemple Google Sheets ou Confluence
- Logiciels de planification des tâches (il existe aussi souvent des outils gratuits de planification) pour déléguer les tâches et garder le projet sur les rails
- Logiciels de communication pour communiquer avec votre équipe et les parties prenantes, par exemple Slack ou Workspace
- Logiciel de gestion de projet pour les tâches internes, par exemple Jira ou Trello
Personnellement, je préconise la simplicité, et il m’arrive souvent d’utiliser Google Sheets pour beaucoup d’usages.
Quel que soit l’outil choisi, assurez-vous que votre équipe interne et vos parties prenantes sont d’accord sur les outils et savent les utiliser efficacement. Évitez de trop compliquer, et vous pourrez toujours affiner vos choix d’outils en cours de projet si besoin.
Et ensuite ?
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