Gemacht, um zu führen (mit Karl Sakas von Sakas & Company)

Lies das Transkript:

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Ben Aston:

Ich bin Ben Aston und dies ist der Digital Project Manager Podcast. Als Projektmanager sind wir im Geschäft des Teammanagements – aber führen wir sie auch wirklich gut? Für all jene von uns, die Teams aus Projektmanagern managen: Wie können wir unser Team von Projektmanagern effektiv führen? Was können wir tun, um unsere Vision besser zu vermitteln, und wie führen wir unser Team pragmatisch mit Strategien, die tatsächlich zu einer besseren Auslieferung beitragen? Höre weiter zu und finde heraus, wie man ein besserer Manager und Teamleiter wird – insbesondere, wenn du andere Projektmanager leitest.
Heute ist Karl Sakas zu Gast. Karl ist bekannt als der Dr. Phil für Agenturinhaber und -manager. Er ist Agenturberater und hilft Agenturen, die Arbeit angenehmer und profitabler zu gestalten. Karl, vielen Dank, dass du heute in der Sendung bist.

Karl Sakas:

Ben, freut mich, hier zu sein.

Ben Aston:

Sehr cool. Heute sprechen wir über Führung, denn Karl hat ein tolles Buch geschrieben: Es heißt „Gemacht, um zu führen“ (Made to Lead: A Pocket Guide to Managing Marketing & Creative Teams). Am Ende der Sendung verlosen wir ein Exemplar – bleib also dran, um zu erfahren, wie du gewinnen kannst. Es ist ein Buch voller kluger und praktischer Tipps, wie du eine bessere Führungskraft für Agenturen wirst – oder, falls du Teams leitest, wie du ein besserer Teamleiter wirst und deinem Team bzw. Unternehmen ermöglichst, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Das ist für uns alle relevant, ganz gleich, ob wir über das Management unserer eigenen Teams nachdenken – als Manager oder als Führungskraft für andere Projektmanager.
Im Vorwort gibt es einen Beitrag von Jay Baer, der ein gutes Argument macht: Eigentlich sind sich Agenturen in der Abwicklung und Ausführung ziemlich ähnlich. Auch wenn Agenturen versuchen, sich mit eigenen Prozessen abzuheben, sind wir letztlich sehr vergleichbar. Was uns wirklich unterscheidet, sind die Menschen, die wir haben, und wie wir sie führen. Fakt ist: Ein Team zu führen ist anspruchsvoll; eine ganze Firma oder ein großes Team zu führen, ist noch anspruchsvoller.
Gutes Management bedeutet, Ergebnisse durch andere Menschen zu erzielen. Du musst selbst weiterhin hart arbeiten, aber als Manager ist deine Hauptaufgabe, andere anzuleiten und zu inspirieren, Dinge zu erledigen. Unser Team kann mehr erreichen, als wir alleine und braucht dafür unsere Orientierung. Doch bevor wir ins Buch „Gemacht, um zu führen“ eintauchen, möchte ich Karl kurz vorstellen und mehr darüber erfahren, was er tut. Karl, du hast dieses Buch über Führung geschrieben und unterstützt Agenturinhaber – aber wie kamst du in die Position, anderen Anleitung zu geben?

Karl Sakas:

Ich bin davon überzeugt, dass eine Agentur zu führen oder Projektmanager zu sein, oder vielleicht sogar beides, nie ganz einfach sein wird – aber es muss nicht so schwierig sein. Ich bin Mitte/Ende der 90er in die Branche eingestiegen, habe in der Schule HTML gelernt, begann Websites zu bauen und merkte, dass ich gut darin war, Geschäftsprobleme zu lösen.
Später war ich Projektmanager und Leiter der Unternehmens­führung bei zwei Agenturen. Vor einigen Jahren habe ich dann all meine Erfahrungen rund um digitales Marketing, Beratung und Consulting sowie meine unternehmerische Tätigkeit – als zweitwichtigster Mitarbeiter nach dem Inhaber – gebündelt, um Agenturinhabern dabei zu helfen, das Leben einfacher zu machen.

Ben Aston:

Super! Dein Werdegang – du hast als Webentwickler angefangen, wurdest PM und hast dich dann in die Führungsposition einer Agentur hochgearbeitet. War es so?

Karl Sakas:

Ich war Webdesigner – damals, zu Modemzeiten und Internet Explorer 3.0. Das war ein Nebenjob in der Schul- und Studienzeit. Später war ich PM für digitale Projekte von einigen Tausend bis zu mehreren Hunderttausend Dollar und habe dann als Operations Director bei zwei Digitalagenturen gearbeitet.

Ben Aston:

Klasse. Was machst du heute? Ich weiß, du gehst in Agenturen und hilfst, dass sie besser werden – aber worin genau hilfst du, wenn du reinkommst? Falls man dich beauftragen würde: Wobei könntest du konkret unterstützen?

Karl Sakas:

Es ist ein bisschen wie bei Office Space … Was sagen Sie, was tun Sie hier?

Ben Aston:

Ja.

Karl Sakas:

Im Kern haben die Agenturen, mit denen ich arbeite, in irgendeiner Form mit Wachstumsschmerzen zu kämpfen. Das kann heißen: Die Umsätze steigen, aber die Gewinnmargen sinken. Oder es werden Dinge in der Auslieferung an den Kunden vergessen. Vielleicht gibt es Schwierigkeiten, überhaupt neue Kunden an Land zu ziehen – die Mundpropaganda versiegt langsam. Ich analysiere dann die Daten, gebe Empfehlungen und begleite bei deren Umsetzung, wie es jeder Berater tun würde. Wir sind auch Coachs, die Menschen als Sparringspartner kontinuierlich unterstützen. Ein wichtiger Punkt: Ich arbeite ausschließlich mit Agenturen, insbesondere Digitalagenturen.

Ben Aston:

Klingt gut. Welche typischen Strategien nutzt du, um Agenturen wieder auf Erfolgskurs zu bringen? Wenn jetzt jemand hört „Das klingt wie meine Agentur“ – was wären die ersten Schritte?

Karl Sakas:

Der erste Schritt ist das Gespräch mit dem Inhaber oder den Inhabern – ein oder mehrere Partner – und zu klären: Wo wollen sie überhaupt hin? „Mit dem Ende im Sinn beginnen“, wie Stephen Covey sagt. Zum Beispiel: Wollen sie die Agentur irgendwann verkaufen oder soll sie als Lifestyle-Business weiterlaufen? Wenn das Ziel ein Verkauf ist, geht es um die Steigerung des Firmenwerts bis zum gewünschten Verkaufspreis und den passenden Konditionen. Wenn der Plan ist, das Geschäft langfristig zu führen, muss es reibungslos laufen, aber ohne den extremen Verkaufsdruck.
Also: Ziel klären, dann die Symptome anschauen. Einer der Klassiker: Projekte kommen zu spät ins Ziel, Deadlines werden verfehlt. Das ist ein Symptom, nicht die Ursache. Meine Aufgabe ist, die Ursachen zu erforschen. Einmal war ich onsite (ich arbeite überwiegend remote), und der Kunde fragte: „Warum ist das Team immer zu spät fertig?“ Ich setzte mich mit seinem Führungsteam – ohne ihn – zusammen. Es stellte sich heraus: Die Ursache war der CEO selbst. Er war ein super Verkäufer, versprach zu viel, und sein Team konnte es nicht halten.
Er führte zudem Schreibtisch-Briefings durch: Nach Vertragsabschluss lief er durch den Raum, schnappte sich jemanden und sagte: „Hier ist das neue Projekt!“ – ohne Vorbereitungszeit, oft nicht die richtige Person, und sie unterbrachen ihre eigentliche Arbeit. Dann mussten sie die Infos weiterreichen – das klassische Flüsterpost-Problem. Das ist nicht optimal.
Hinter dem Symptom Zeitverzug können viele Probleme liegen. Hier lag es an zu vielen ad hoc Absprachen und Überversprechen. Außerdem neigte der CEO dazu, aus dem Büro zu kommen und zu rufen: „Ich sage nicht, dass es dringend ist, aber es ist dringend.“ Manchmal begann das Team dann zu rotieren, alles andere stehen- und liegenzulassen. In einem Fall: „Der Kunde muss die Info noch heute bekommen, das ist sehr wichtig.“ Sie arbeiteten den ganzen Tag, lieferten um fünf Uhr – und bekamen prompt eine Abwesenheitsnotiz: Der Kunde war bis nächste Woche im Urlaub.

Empfohlene Lektüre: Die 10 einfachsten Projektmanagement-Softwares

Ben Aston:

Interessant.

Karl Sakas:

Da war schon etwas vom „Junge, der Wolf schreit“-Effekt dabei. Letztlich verschaffe ich vor allem einen externen Blick: Ich bin nicht jeden Tag Teil des Teams und kann daher auch Fragen stellen, die sich Kollegen oder Chefs vielleicht nicht trauen. Mein Job ist es, zu filtern: Ist es ein generelles Problem oder eher ein persönlicher Konflikt? Auch das ist eine Herausforderung. Insgesamt ist es wie in der Medizin: Symptome aufnehmen, Vorgeschichte, Diagnose – und dann an der Ursache ansetzen. Oft läuft es ja schon ganz gut – aber wie kommt man von gut zu großartig?

Ben Aston:

Spannend! Mich interessiert, da du ja viele verschiedene Agenturen siehst – was sind hilfreiche Tools, die du empfehlen kannst, wenn du hinzukommst (meistens, wenn gerade Herausforderungen anstehen)? Sind neue Prozesse und Tools Teil deiner Arbeit? Gibt es neuere Tools, von denen du denkst: „Wow, das ist ein Gamechanger!“?

Karl Sakas:

Prozesse sind wichtig, und man muss das Rad nicht neu erfinden. Ich mache oft eine Kulturumfrage – anonym unter allen nicht-exekutiven Mitarbeitern: Was läuft gut, was nicht, wie läuft es im Management-Team, wie sehen sie die Zukunft der Agentur und ihre eigene? Ich passe die Befragung an. Aber, falls du eine Agentur leitest: Umfragen sollten nicht jeden Monat oder jedes Quartal von mir gemacht werden. Besser ist ein Employee-Engagement-Tool, das konsistente und automatisierte / halbautomatisierte Erhebungen ermöglicht.
Zwei beliebte Programme: Know Your Company (entstand aus 37signals/Basecamp) – es hilft bei Wachstum dem Führungsteam, alles im Blick zu behalten – und 15/5, wo jede Woche in 15 Minuten 5 Fragen beantwortet werden, ideal für zusätzliche Transparenz und Verantwortung. Ihr müsst herausfinden, was zu euch passt. Nutzt ihr eine HR-Tool-Suite als SaaS, sind oft schon Funktionen zur Mitarbeiterbindung enthalten.

Ben Aston:

Gute Tipps! Lass uns über dein Buch „Gemacht, um zu führen“ sprechen. Ich habe es überflogen – ein Buch, das man in einer halben Stunde lesen kann, mit fünf Abschnitten rund um Haltung und Akzeptanz, Coaching und Entwicklung, Meetings & Kommunikation, Motivation und Verantwortung, und zuletzt die Anwendung in der eigenen Agentur.
Mich interessiert das Thema Motivation und Verantwortung: Welche Empfehlungen hast du für Selbstverantwortung – und wie kann man sie fördern, gerade wenn man Teams von Projektmanagern leitet? Welche Tools oder Dashboards nutzt du selbst?

Karl Sakas:

Wir alle brauchen jemanden, der uns in der Verantwortung hält. Ich bin Coach für Kunden, habe aber selbst einen Coach, weil man sich selbst nicht so gut reflektieren kann. Das kann ein Geschäftspartner, ein Leiter Operations oder ein PM im Team sein. Wichtig ist, dass jemand wöchentlich auf die Ziele blickt, und quartalsweise auf größere Themen – das ist weniger Tool- als Menschenfrage.
Eines meiner Werkzeuge ist die „Advanced Retrospective“ – ein von mir entwickeltes Format, bei dem man über die Zukunft schreibt, als wäre sie schon passiert. Beispiel: Man schreibt aus Sicht vom 31. Dezember 2018: „Heute ist der 31. Dezember 2018, ein toller Tag, weil …“ – und dann ergänzt man. Das geht für verschiedene Zeiträume, oft für ein Jahr, manchmal für fünf Jahre, zum nächsten runden Geburtstag oder – wie bei einem Klienten – sogar 20 Jahre in die Zukunft. Idee und Ziel: Mit dem Ende im Sinn kann man Rückschlüsse ziehen.
Wenn du weißt, wohin du willst, kannst du den Weg dorthin planen — und indem du Visionen klar formulierst, kannst du andere einbinden. Das ist wichtig für Verantwortung UND Strategie.

Ben Aston:

Sehr spannend! Du hast von deinem Coach erzählt und von der Bedeutung, sich gegenseitig verantwortlich zu halten. Mich interessiert: Wie sollte das formal ablaufen? Besonders für Hörer, die PM-Teams führen und wöchentlich oder alle zwei Wochen Gespräche führen: Worauf achtest du beim Coaching und Mentoring, um künftige Führungskräfte vorzubereiten? Was sind nützliche Tipps?

Karl Sakas:

Je höher du in der Organisation bist, desto mehr liegt der Coaching-Schwerpunkt auf Menschen und Systemen, weniger auf einzelnen Aufgaben. Wenn du einen direkten Mitarbeiter führst, coachst du um die eigentliche Arbeitsleistung. Wenn du eine Stufe höher bist und mehrere Menschen mit eigener Führung überwachst, dann geht es beim Coaching mehr um deren Führungs- und Managementfähigkeiten – weniger darum, was ein einzelner Designer macht, mehr darum, wie sie diesen Designer unterstützen und entwickeln.

Ben Aston:

Im Buch sprichst du über Wärme und Kompetenz als Managementstil. Kannst du erklären, was das heißt?

Karl Sakas:

Wärme und Kompetenz ist ein Konzept aus dem Buch „The Human Brand“ (The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies) von Chris Malone und Susan Fiske (Professorin für Psychologie in Princeton): Bei jeder Interaktion mit Menschen oder Firmen nehmen wir ihr Verhalten entlang der Achsen Wärme und Kompetenz wahr. Kompetenz heißt: Machen sie ihren Job? Hohe/niedrige Kompetenz, liefern sie zuverlässig? Die meisten Agenturen konzentrieren sich auf Kompetenz – sie ist die Eintrittskarte in den Markt. Wärme ist der besondere Unterschied – durch Fürsorge für Kunden oder Mitarbeiter, über das rein Geldliche und das Verhältnis Chef/Angestellter oder Agentur/Kunde hinaus.

Ben Aston:

Wie zeigt man „Wärme“ im Alltag, insbesondere wenn man PM-Teams führt oder coacht? Steht das manchmal im Widerspruch?

Karl Sakas:

Das kann passieren – wenn man nur auf Ergebnisse fokussiert, bleibt wenig Raum für Wärme. Ich habe „Gemacht, um zu führen“ geschrieben, weil viele Agenturinhaber Schwierigkeiten haben, Menschen zu führen – meist, weil sie nie eine Ausbildung oder nur schlechte Führungsvorbilder hatten. Man muss nicht als perfekte Führungskraft starten – aber man sollte es werden, sonst laufen die Leute weg.

Ben Aston:

Stimmt absolut.

Karl Sakas:

Im Alltag bedeutet Wärme, Menschen als Menschen wahrzunehmen, nicht nur als Ressource, die 80 % abrechnen soll. Also Smalltalk: Wie war das Wochenende? Interesse am Privatleben zeigen. Weißt du, ob sie verheiratet sind, wer der Partner ist? Wenn nicht, kennst du sie wohl nicht so gut. Weißt du die Namen von Haustieren oder Kindern?
Wer sich Names nicht merken kann, sollte sie notieren – das signalisiert schon, dass du dich kümmerst.

Ben Aston:

Du hast im Buch auch erwähnt: Geburtstage oder T-Shirt-Größen kennen, damit du spontaner belohnen kannst.

Karl Sakas:

Das mit den T-Shirts: Wenn du Team-Shirts machen willst, ist es schöner, einfach welche zu verteilen, als erst alle nach der Größe abzufragen – das nimmt die Überraschung. Dasselbe gilt bei Überraschungen mit Lieblingssüßigkeiten oder Getränken. Ich habe sowas mit einem ehrenamtlichen Organisationsteam gemacht, als ich Präsident unseres Marketingverbands und vorher Konferenzleiter war. Bei unseren Team-Umfragen habe ich abgefragt: Lieblingssüßigkeit, Getränk, T-Shirt-Größe – so konnten wir individuell kleine Überraschungen machen. Das sind Kleinigkeiten, die Großes bewirken.

Ben Aston:

Sehr hilfreich! Ein toller Tipp von dir: Immer weiter rekrutieren – denn auch in einem guten Team wird es Fluktuation geben, du kannst nie alle halten. Welche Tipps hast du für das Rekrutieren guter Projektmanager? Im Buch empfiehlst du, „nasses Bindegarn“ zu vermeiden und das „neue Seil“ zu suchen – was meinst du damit? Worauf achtest du?

Karl Sakas:

Letztlich ist es der Job von PMs, Ergebnisse durch andere zu erzielen: Koordination, das Team zum Erfolg führen – und dabei den Kunden zur Zufriedenheit und rentabel halten. Das ist viel Verantwortung. Man muss mit Menschen umgehen können UND Budgets managen sowie wissen, wann man auch mal Nein sagen oder gegenhalten muss. Ein guter PM balanciert das – denn immer nur dem Kunden entgegenkommen schadet dem Budget, immer zu streng verärgert den Kunden.
Freiarbeiten sind okay, wenn sie strategisch sinnvoll sind: „Sie sind ein wertvoller Kunde, wir könnten einen Eilzuschlag berechnen, aber heute fällt er mal aus.“ Wichtig: Das sollte begründet und limitiert sein, damit Kunden es nicht einfordern. Beim Einstellen ist Erfahrung als PM (am besten in Agenturen) wichtig, aber manchmal muss man nehmen, was man bekommt. Stelle Verhaltensfragen, z. B.: „Erzählen Sie von einer Situation, …“ – etwa wenn eine Website ohne Analytics-Code live ging. Oder: „Gab es schon einmal Konflikte mit Ihrem Team?“ Die falsche Antwort wäre: „Nein, gab es nie.“ Das heißt, man war zu kurz PM oder verschweigt etwas. Konflikte gehören dazu – entscheidend ist, wie man sie löst.

Ben Aston:

Exakt! Und echte Geschichten aus dem Projektmanagement zu erzählen, ist uns beim Digital Project Manager wichtig – denn Best Practices gibt es viele, aber wir machen alle Fehler, und daraus werden wir besser. Lernen durch Erfahrung!

Karl Sakas:

Die Branche verändert sich ständig. Wir werden nie alles wissen – aber wir können uns permanent verbessern.

Ben Aston:

Genau. Abschließend: Was ist für dich das Wichtigste für Hörer, die sagen „Ich will besser führen“? Du hast vom Ende her planen erwähnt – was sind weitere Schritte, um ein besserer Manager, ein besserer Leader zu werden?

Karl Sakas:

Im Job als PM oder Manager wird passieren: Ein Kunde ist unzufrieden, ein Teammitglied bringt keine Leistung, ein Projekt verzögert oder überzieht das Budget, ein Mitarbeiter geht – das passiert irgendwann zwangsläufig. Du weißt nicht wann, aber du kannst die Wahrscheinlichkeit senken. Je besser du vorbereitet bist, desto leichter wirst du es in dem Moment haben. Mein Motto lautet und zieht sich durch meine Arbeit für Agenturen: „Wenn du für das Erwartete planst, bleibt Raum, um auf das Unerwartete zu improvisieren.“

Ben Aston:

Sehr hilfreich! Gerade Themen wie Entlassungen – du musst vorbereitet sein, sonst bist du im Krisenmodus. Wir verlosen ein signiertes Exemplar von Karls Buch – weltweit! Kommentiere einfach unten, wenn dir das Gespräch gefallen hat. Falls du als Podcast-Hörer dabei bist: Schau unter thedigitalprojectmanager.com im Podcast-Bereich nach dem Transkript und kommentiere dort – wir losen einen Gewinner aus, und Karl schickt dir das Buch. Vielen Dank, Karl!

Karl Sakas:

Sehr gerne!

Ben Aston:

Es war klasse, dich hier zu haben! Wenn du zur Diskussion beitragen oder deine Sicht auf Führung und Management teilen willst, komm in den Community-Bereich vom Digital Project Manager und tritt unserem Slack-Team bei. Dort gibt es viele spannende Gespräche. Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!