Wie man Verbundenheit aufbaut & das Wohlbefinden im Projektteam steigert

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low und ich bin beim Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute, die sich gegenseitig dabei unterstützen, Kompetenzen zu erwerben, Selbstvertrauen zu gewinnen und sich zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, schaue auf thedigitalprojectmanager.com/membership vorbei.

Heute werden wir erforschen, was es bedeutet, ein Team zu haben, das sich verbunden fühlt, und wie Projektmanager und Führungskräfte durch das Bewusstsein für die mentale und körperliche Gesundheit ihres Teams dieses Gefühl von Zusammengehörigkeit fördern können, um die Zusammenarbeit zum Fließen zu bringen. Mein heutiger Gast ist Executive Facilitator, Bestsellerautorin und Gründerin von Starfish Synergies, dem exklusiven nordamerikanischen Anbieter von Hasbros Play-Doh Power Solutions Corporate Training, Frau Theresa Bailey.

Theresa, vielen Dank, dass Sie heute dabei sind.

Theresa Bailey: Danke für die Einladung. Ich freue mich sehr, hier zu sein und über all die Dinge zu sprechen, die mir so sehr am Herzen liegen.

Galen Low: Ich habe Theresa auf einer Konferenz hier in Toronto kennengelernt, auf der Collision Conference. Wir haben im Juli 2024 geplaudert, nur als Zeitstempel. Mensch, wir haben einige wirklich tolle Gespräche geführt, darüber, was du machst, wie du Teams entwickelst und natürlich auch über das Play-Doh, das ich sehr spannend finde.

Theresa Bailey: Ja, das war eine ziemlich wilde Erfahrung auf der Collision. Es war so viel los und so viel Innovation, und wir standen irgendwo hinter einer Bühne, glaube ich, und haben wirklich ewig über alles gesprochen, worauf wir heute noch eingehen werden.

Galen Low: Absolut. Und Theresas Tasche, vollgepackt mit Play-Doh.

Theresa Bailey: Ja, das hatte ich dabei. Ein großartiger Eisbrecher.

Galen Low: Das ist es wirklich. Absolut.

Apropos Eisbrecher, ich dachte, ich starte einfach mit einer großen Frage, um das Thema Team-Verbundenheit und Zusammengehörigkeit ins Rollen zu bringen. Was mir beim Gespräch mit dir aufgefallen ist: Du arbeitest mit sehr vielen Teams.

Du arbeitest mit Geschäftsleitungsteams, funktionsübergreifenden Teams, abteilungsübergreifenden Teams, Projektteams. Was ist der Effekt davon, wenn sich ein Team verbunden fühlt? Und warum ist es deiner Meinung nach wichtig, heute den Begriff Verbundenheit neu zu betrachten?

Theresa Bailey: Ich glaube, jeder spürt den Unterschied zwischen heute und vor fünf Jahren.

Wir reden heute viel mehr darüber, wie es ist, verbunden oder vielleicht auch isoliert zu sein, als damals. Es gibt einen viel stärkeren Fokus darauf, und das Verständnis ist gewachsen, dass sich vieles verändert hat und dass die Menschen weniger verbunden sind denn je. Die Welt hat sich verändert und Technologie hat uns zugleich mehr und weniger verbunden gemacht, weil es in manchen Fällen nicht mehr so wichtig ist, physisch beieinander zu sein.

All diese Dinge passieren parallel – in den USA gab es dazu sogar einen Bericht des Surgeon General über die Epidemie der Einsamkeit und sozialen Isolation, der, glaube ich, 2023 veröffentlicht wurde. Es betrifft uns alle, und wir sollten das wirklich neu betrachten, denn hohe Fluktuation, mangelnde Bindung und das vorherrschende „Dahinvegetieren“ sind gerade jetzt sehr relevant.

Galen Low: Das mit den fünf Jahren finde ich spannend, bei mir kam sofort die Assoziation zur COVID-19-Pandemie. Aber ich finde es gut, dass du den Kontext so aufziehst, denn es war auch so ein Wendepunkt, der uns bewusst gemacht hat, dass sich etwas verändert hat.

Es war der Moment, in dem klar wurde, dass wir Annahmen über Zusammenarbeit und Arbeit hinterfragen müssen. Aber es steckt mehr dahinter als das. Viele Menschen stellen fest, dass es auch nach der Rückkehr ins Büro nicht mehr genauso ist, nicht einmal im Präsenz- oder Hybridmodell. Und wer Remote-Arbeit mochte und vielleicht weiterhin so arbeitet, während andere ins Büro zurückkehren: Ja, es ist ein völlig anderes Spielfeld.

Theresa Bailey: Ja, und der Kontext, in dem wir das tun, ist ein anderer. Ich habe schon remote gearbeitet, bevor es „cool“ war. Ich habe 2009 angefangen, von zu Hause zu arbeiten – damals haben wir das noch gar nicht so genannt. Ich hatte ein Unternehmen, bei dem ich von zu Hause arbeitete, aber das war ganz anders und das politische Klima war anders.

Auch unser Umgang miteinander hat sich verändert. Ich denke, dass jeder anerkennt, dass sich die Interaktionen verändert haben. Schon vor 2019 gab es Veränderungen, dann hatten wir diese große Pause, aus der wir jetzt herauskommen – und es ist nicht mehr wie vorher. Es gibt kein „einfach weitermachen wie gehabt“ mehr.

Galen Low: Damit warst du fast ein Jahrzehnt früher dran als viele andere, die bis zur Pandemie remote work noch nicht einmal für möglich hielten. Wie war dein persönlicher Weg? War die Umstellung auf remote Arbeiten 2009 für dich groß?

Theresa Bailey: Damals auf jeden Fall. Es war eine interessante Umstellung, denn ich habe vorher an einem strukturierten Ort gearbeitet, wo man immer drin war. Plötzlich von zu Hause aus zu arbeiten erfordert mehr Disziplin, viel mehr Terminplanung, um mit anderen Verbindungspunkte zu schaffen. Damals gab es noch keine Online-Meetings.

Alles lief telefonisch, keine Videokonferenzen. Und wenn, dann mit WebEx, aber ohne Interaktion, man bekam Informationen vorgetragen. Das hat sich sehr verändert. Während der Pandemie habe ich dann realisiert: Ich muss jetzt auf Kamera sein, das ist mehr als ein Telefonat.

Ich habe meinen Schreibtisch tatsächlich umgedreht, damit der Hintergrund schöner ist als mein Laufband. So fühlte es sich manchmal einsam an – aber es eröffnete auch mehr Chancen und Kreativität, wie wir uns verbinden. Trotzdem bleibt das Gefühl der Isolation oft bestehen.

Galen Low: Sehr spannend.

Wie bist du mit diesem Gefühl von Einsamkeit umgegangen? Ich glaube, das kennen viele Zuhörerinnen und Zuhörer. Wie hast du dich wieder verbunden gefühlt, nachdem du dich darauf eingelassen hast?

Theresa Bailey: Damals ging es vor allem darum, sich bewusst Zeit zum physischen Treffen zu nehmen, wann immer es möglich war. Meetings im Büro, Treffen mit Kunden vor Ort oder gemeinsame Mittagessen planen – dieser regelmäßige persönliche Austausch war wichtig. Virtuelle Arbeit ist großartig, aber sie bleibt oft etwas transaktionaler, als wenn man sich persönlich begegnet.

Zum Beispiel – ich glaube nicht, dass wir so gute Gespräche hätten, wenn wir uns nicht beim ersten Mal in echt auf der Collision getroffen hätten. In den letzten Monaten, in denen ich wieder auf Konferenzen war, habe ich bemerkt, dass das meine Kontakte wieder beschleunigt hat – auch im Vergleich zu 2009.

Galen Low: Genau, das ist vielleicht etwas off-topic, aber die Rückkehr zu Konferenzen nach der Pandemie war schon besonders. Früher war das ganz normal, aber jetzt hatte es eine neue Bedeutung, miteinander in Kontakt zu kommen oder Beziehungen aufzufrischen. Man geht weg und weiß danach: Man arbeitet anders mit den Leuten zusammen, die man getroffen hat.

So ein Treffen ist also fast die große Version von dem, was du beschrieben hast: Gelegentlich zusammenkommen, echten menschlichen Kontakt erleben – das ist hilfreich für unser mentales Wohlbefinden als soziale Wesen.

Und dann kann man ins hybride oder remote Modell zurückkehren und fühlt sich aufgeladen.

Theresa Bailey: Absolut. Ich weiß nicht, wie dein Terminplan vor der Konferenz aussah, aber ich konnte auch mehrere besuchen – es war fast wie ein Freudentaumel und eine Welle der Verbindung mit den Menschen. „Oh, wir sind zurück, und alles passiert mit mehr Intensität und Absicht als früher.“

Wir erkennen, wie besonders das ist – früher haben wir das vielleicht für selbstverständlich gehalten. Aber wenn ich jemanden treffe, weiß ich jetzt: Ich werde auf jeden Fall danach den Kontakt suchen. Das hat sich bei mir und beim Netzwerken sehr verändert – die Leute sind viel gezielter dabei, nach dem Event nachzuhaken.

Galen Low: Ich liebe das Wort Freude, das du verwendet hast – früher war mein Ziel bei einer Konferenz nie, mit etwas Freude heimzugehen. Aber du hast recht: Dieses Gefühl von Verbundenheit schenkt Freude, und das verändert die Art, wie wir Beziehungen aufbauen und miteinander arbeiten.

Das ist wohl ein schöner Übergang zurück zum Thema Team-Verbundenheit. Noch etwas zu dir: Du unterstützt heute als Meister-Facilitator Führungsteams mit interaktiven, kreativen Workshops dabei, Veränderungen zu meistern. Deine Wurzeln liegen ja auch in der Psychologie, genauer gesagt in der Gemeindepsychologie.

Du hast auch schon mit Risikogruppen im Non-Profit-Bereich gearbeitet. Jetzt frage ich mich: Auch wenn unsere Teamarbeit oft nicht so extrem ist wie Obdachlosigkeit oder psychische Erkrankungen – welche psychologischen Faktoren wirken sich im Projektalltag und in Teams negativ aus?

Theresa Bailey: Viele von uns kennen Konzentrationsschwierigkeiten, dieses „Gehirnnebel“-Gefühl. Häufig kommt das nicht mal direkt aus dem Arbeitskontext – obwohl Team-Building im Unternehmen so betrachtet wird. Die Menschen bringen Stress von außen mit, sie fühlen sich anderswo nicht verbunden – und das tragen sie an ihren Arbeitsplatz.

Das äußert sich als Brain Fog, Motivationsmangel, Prokrastination, Kontaktvermeidung, weil man keine Lust auf Gespräche hat – man isoliert sich. Auch fehlendes Einfühlungsvermögen zeigt sich: Man wird kurz angebunden, ungeduldig, viele kommen nicht zu Meetings oder klinken sich aus.

Das sehe ich in vielen Teams und Gruppen, mit denen ich arbeite, gerade sehr häufig.

Galen Low: Das Wort Nebel gefällt mir – gerade in letzter Zeit, auch durch die Pandemie, verschmilzt das Private mit dem Beruflichen. Früher habe ich im Büro alles Private zurückgelassen, heute ist vieles miteinander verwoben. Und sobald irgendwo etwas aus der Balance gerät, wirkt sich das auf das ganze System aus.

Theresa Bailey: Ja. Und sich dessen bewusst zu sein – sowohl als Führungskraft als auch als Teammitglied – ist essenziell. Wenn wir über Lernen sprechen: Lernen heißt, neuronale Verbindungen im Gehirn zu schaffen. Wir haben diese Verbindungen durch große Veränderungen, z. B. durch neue Arbeitsweisen, angepasst. Manche sind sogar richtig gut darin geworden, sich abzukapseln und alleine produktiv zu sein (mich eingeschlossen).

Das Ganze hat etwa ein bis zwei Jahre gebraucht, um neue Wege zu schaffen, und nun sollen wir „plötzlich“ einfach wieder zurück. Dieses Chaos im Kopf führt auch zu Chaos im Alltag und bei der Arbeit. Der Stress zeigt sich überall.

Galen Low: Schön, dass du auf die neuronalen Wege eingehst. Das Gehirn passt sich an, aber der ständige Wechsel bringt auch Verunsicherung und verstärkt das Gefühl der Isolation, wenn man seinen Platz neu suchen muss.

Theresa Bailey: Absolut. Allein das Bewusstsein darum hilft, anders mit anderen umzugehen und sich bei der Teamarbeit und der Planung darauf einzustellen.

Galen Low: Damit eine gute Überleitung: Wie erkennen Teammitglieder und -leiter dieses Gefühl von Nebel oder Isolation im Team und was können sie tun, um mehr Verbundenheit zu schaffen?

Theresa Bailey: Häufig zeigt sich das durch mangelndes Einfühlungsvermögen, Konflikte oder Rückzug. Worauf ich achte: Wie gehen die Leute miteinander um, wie sehr sind sie gegenseitig verantwortlich, oder haben sie eine starke Einzelkämpfermentalität?

Wenn alle nur noch ihr „eigenes Ding“ machen, werde ich gerufen. Das sind für mich Schlüsselsymptome.

Galen Low: Wenn du dann in ein Team kommst, das im Ego-Modus ist – was ist dein erster Schritt?

Theresa Bailey: Zuerst versuche ich, zu verstehen, was eigentlich los ist: Es gibt meist viele verschiedene Perspektiven. Ich spreche mit der Person, die mich gerufen hat, aber auch mit anderen, um verschiedene Blickwinkel zu bekommen. Dann klären wir, wo das Team hinmöchte, und erarbeiten einen Plan. Einer der ersten Schritte ist, die Menschen zusammenzubringen, um offen über Herausforderungen zu sprechen – oft gab es vorher keine Möglichkeit dazu.

Wichtig ist die psychologische Sicherheit, die durch die Pandemie ja auch zum Buzzword wurde. Sie ist Grundlage für tiefergehende Arbeit an Teamstrukturen, Verlässlichkeit, Klarheit u. a. Aber erst mal geht es um das Verstehen der Situation.

Galen Low: Deine Erfahrung mit Psychologie, Facilitation und Life Coaching ist hier sicher hilfreich. Sie zeigt auch, was Führungskräfte und Projektmanager an Fähigkeiten brauchen. Besonders auffällig finde ich deinen Hinweis, dass manches Gefühl bisher gar nicht ausgesprochen oder erkannt wurde...

Gerade bei Remote Work bekommt Arbeit oft einen rein transaktionalen Charakter: Agenda, Ziele abhaken, fertig. Aber wann hat man Raum, über Gefühle und Isolation zu sprechen?

Soll ich das allein tragen? Oder gehört es ins Team? Viele Organisationen möchten keine wöchentlichen „wir reden über unsere Gefühle“-Meetings – aber es muss einen Raum für solche Gespräche geben.

Theresa Bailey: Genau, das braucht Raum. Gerade als Projektmanager arbeitet man viel mit Kunden und ist auf Ergebnisse getrimmt – oft bleibt keine Zeit, sich um alles andere zu kümmern, was aber Produktivität massiv beeinflusst.

Fast überall sagen mir Unternehmen, dass Kommunikation ihr Hauptproblem sei. Was aber bedeutet das konkret? Fragt man zehn Personen, gibt es zehn Antworten. Das herauszuarbeiten ist oft ein wichtiger Schritt.

Oft steckt dahinter auch: Einige fühlen sich ausgeschlossen oder haben keine Energie für Gespräche. Das zu wissen ist gerade für Projektmanager aufschlussreich.

Galen Low: Ja, das ist oft Semantik. Ich habe schon oft gesehen, dass Teams davon ausgehen, dass alle das gleiche Ziel haben – in Wirklichkeit gibt es aber unterschiedliche Vorstellungen und Definitionen, was Erfolg heißt. Das schafft wiederum Isolation, weil jeder glaubt, das „Richtige“ zu tun – dabei ist das Problem systemisch.

Theresa Bailey: Richtig. Ich erinnere mich an ein Team mit mehreren Gruppen, die alle an Projekten arbeiteten. Alle beschwerten sich über die Kommunikation. Es stellte sich heraus: Jede der drei Gruppen hatte für ein Produkt einen anderen Begriff – die eine sprach von einem chemischen Produkt, die andere von einem Beutelhals, die dritte verwendete ein altes Wort dafür. So redeten sie dauernd aneinander vorbei. Es war ein großes Chaos.

Galen Low: Das kenne ich auch aus dem digitalen Projektmanagement. In cross-funktionalen Teams gibt es oft Spannungen zwischen z. B. Kreativen und Entwicklern, die eigentlich das Gleiche meinen, aber sich nicht verständigen können, weil die Begriffe unterschiedlich sind. Dabei sind sich die Diskussionsteilnehmer manchmal viel näher als gedacht. (Und als Projektmanager ist man darauf trainiert, transaktional zu arbeiten und Ziele zu erreichen – aber die eigentliche Kunst ist die unsichtbare Beziehungsarbeit: „Mal eben jemanden auf einen Kaffee einladen, weil er im Standup abwesend wirkte“.)

Für solche Leistungen wird man selten gefeiert, aber das Ergebnis spricht für sich. Und die eigentliche Kompetenz ist zutiefst menschlich – aus Menschen das Beste herauszuholen, ist mehr als Aufgaben abhaken.

Theresa Bailey: Absolut. Solange Menschen zusammenarbeiten, bleibt das der Kern und die Magie. Gerade wenn sich zum Beispiel Kreative und Ingenieure plötzlich verstehen, spürt man, wie die Anspannung nachlässt, und neue Beziehungen und Kreativität entstehen. Ist das nicht gegeben und bleibt jeder isoliert für sich, fehlt genau das.

Galen Low: Spannend, dass du das mit Kreativität und Innovation als Ergebnis von Sicherheit und Entspanntheit verknüpfst. Ist das der Hauptvorteil eines verbundenen Teams?

Theresa Bailey: Ja, das ist zentral. Wenn man an die Google-Studie „Project Aristotle“ denkt: Sie definierten fünf Erfolgsfaktoren – große Wirkung, Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit.

Der fünfte und wichtigste Faktor ist die psychologische Sicherheit: Menschen müssen sich frei äußern können, ohne Angst vor Strafen oder Spott. Das ist der Schlüssel – unabhängig davon, ob man remote, hybrid oder vor Ort arbeitet. Wer das schafft, ist zehn Schritte weiter.

Galen Low: Psychologische Sicherheit war plötzlich überall und wurde oft als lästige Aufgabe empfunden. Viele verbinden sie mit noch mehr Fürsorge und Gesprächen über Gefühle und lehnen das ab. Dabei fehlt oft die Verbindung zu dem, was sie für die Arbeitsqualität bewirkt:

Sicherheit führt zu mehr Kreativität und Innovation, weil man sich traut, Ideen zu äußern – was wiederum zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Theresa Bailey: Absolut. Wo Menschen sich nicht äußern können, werden sie Fehler in der Arbeit sehen, aber nichts sagen – lieber zusehen, wie ein Projekt gegen die Wand fährt. Das habe ich mehrmals erlebt.

Deswegen sehe ich psychologische Sicherheit nicht als Checkbox, sondern als Beziehungsarbeit. Ähnlich wie beim „Netzwerken“ (das Wort finde ich gruselig, ich „baue lieber Beziehungen auf“). Es geht um Menschlichkeit, Echtheit und Authentizität.

Galen Low: Es ist so typisch menschlich, etwas so Natürliches wie Verbundenheit in starre Begriffe zu gießen und dann zu diskutieren, anstatt es einfach zu leben...

Theresa Bailey: Genau. Und letztlich macht es Projektmanager und Teams produktiver, wenn sich die Menschen einbringen und Lösungen suchen. Sind Beziehungen gestört und mag man die Menschen nicht, fehlt die Begeisterung.

Galen Low: Letzte Frage: Wenn jemand als Projektmanager oder Führungskraft überzeugt ist, dass Verbundenheit und Wohlbefinden wichtig sind, aber das Unternehmen sich dagegen sperrt – wie kann man Argumente liefern, um den Wert zu belegen?

Theresa Bailey: Wer Daten will, sollte z. B. auf den Bericht des US-Surgeon-General verweisen: Einsamkeit und Isolation führen nachweislich zu erhöhten Krankheitstagen, höherem Krankenstand und Fluktuation, was auch Kosten erhöht. Es gibt direkte Forschung dazu.

Aber man sollte sich auch fragen: Wie fühlt es sich an, in einem Umfeld zu sein, in dem sich die Menschen nicht mögen? Menschen verlassen so etwas. Außerdem erhöht es den eigenen Stress. Man kann auch Umfragen machen – je mehr Meinungen man einholt, desto deutlicher zeigt sich die Notwendigkeit, in Gemeinschaft und Verbindung zu investieren.

Galen Low: Super. Theresa, danke, dass du heute dabei warst. Es war wieder ein tolles Gespräch.

Theresa Bailey: Sehr gern. Wie du siehst, ich liebe solche Themen und könnte stundenlang darüber sprechen.

Galen Low: Das war's. Wenn du mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Fachleuten in den Austausch gehen möchtest, komm zu unserer Community. Auf thedigitalprojectmanager.com/membership findest du mehr Infos. Und wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere den Podcast und bleib über thedigitalprojectmanager.com in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.