Wie man Stakeholder managt (Mit Kelly Suter von der Mirum Agentur)

Lies das Transkript:

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Ben Aston:

Willkommen beim DPM-Podcast, bei dem wir über die Theorie hinausgehen, um Ratschläge zu geben, die tatsächlich helfen, digitale Projekte besser zu leiten. Schön, dass du eingeschaltet hast. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager. Wir alle wissen, dass Projekte viel einfacher wären, wenn wir uns nicht mit diesen lästigen Stakeholdern oder Kunden auseinandersetzen müssten, die uns daran hindern, unsere Magie zu entfalten. Aber ob man sie liebt oder hasst, das Projekt würde ohne sie nicht stattfinden. Immerhin bezahlen sie das Ganze.

Unsere einzige Option ist also, einen besseren Weg zu finden, Stakeholder zu managen, damit sie uns helfen, unsere beste Arbeit zu leisten. Höre diesen Podcast zum Thema Stakeholder-Management weiter, um herauszufinden, wie du sie zu Verbündeten im Projekt machen und ihnen das Projekt näherbringen kannst.

Heute ist Publikumsliebling Kelly Suter wieder dabei – alle lieben sie und sie hat eine neue Stelle. Vielleicht hast du sie in letzter Zeit im Videocast gesehen, aber jetzt ist sie Executive Producer bei Mirum Agency. Das ist wirklich eine große Sache. Wir haben darüber im Videocast gesprochen, und falls du ihn noch nicht gesehen hast, schau auf YouTube nach The Digital Project Manager, dort findest du alles über Kellys neue, verrückte Rolle als Executive Producer. Aber Kelly, für die, die uns nicht im Videocast verfolgen – wie läuft dein neuer Job?

Kelly Suter:

Es läuft wirklich gut. Es sind jetzt zwischen zwei und drei Monaten vergangen. Ich kann es kaum fassen – es fühlt sich an, als würde alles mit hundert Stundenkilometern ablaufen, aber es läuft sehr gut. Viel ist los. Ich habe ein ziemlich großes Projekt geerbt. Damit erbt man natürlich auch jede Menge Prozesse, die von verschiedenen Produzenten oder Projektmanagern ‚zusammengeflickt‘ wurden. Es ist also eine gesunde Herausforderung für mich. Aber ich liebe Herausforderungen, also genieße ich es.

Ben Aston:

Schön. Interessante Frage – vor allem für dich, weil du gerade mit etwas Neuem angefangen hast: Welchen Rat würdest du deinem jüngeren Ich an deinem ersten Tag im Projektmanagement geben oder an deinem ersten Tag in der neuen Position? Was hättest du gerne gleich am Anfang gewusst?

Kelly Suter:

Ich würde mir sagen, dass man niemals alles lernen und niemals alles wissen wird. Am Anfang habe ich gedacht, dass ich einfach den Projektmanagement-Prozess lerne, ihn anwende und dann irgendwann voll drauf habe. Aber in Wirklichkeit entwickelt sich dieser Prozess ständig weiter, was auch der Grund ist, warum thedpm.com existieren und florieren kann mit Projektmanagern überall auf der Welt, die über ihre Erfahrungen sprechen. Also würde ich mir raten, mich mit Ungewissheit wohlzufühlen, weil es immer etwas Neues geben wird.

Ben Aston:

Ja. Wenn man in eine neue Rolle startet, hat man dieses Gefühl der Hilflosigkeit, nach dem Motto: “Mann, ich bin total überfordert. Ich versteh den Prozess nicht. Wie funktioniert das hier überhaupt? Was mache ich eigentlich?” Aber dann gibt es auch vieles, wo man sich fragt: „Ich kann nicht glauben, dass ihr das so macht – das ergibt keinen Sinn!“ Was ist dein bester PM-Tipp, den du gerade vermittelst? Gab es etwas, das du in deiner neuen Rolle besonders propagiert hast?

Kelly Suter:

Ja, auf jeden Fall! Gerade beim Einstieg ins Projektmanagement finde ich wichtig: Zuhören und komplett offen sein für das, was es gibt, und sofort bei Meetups oder Workshops und Konferenzen zum Thema digitales Projektmanagement mitmachen, weil man sehr viel aufnehmen muss. Wer mehrere Projektmanagement-Rollen durchläuft, denkt vielleicht, man müsse immer mehr Wissen weitergeben. Aber tatsächlich muss man auch offen bleiben für jede neue Rolle, denn mit der neuen Energie, dem Koffein, mit dem man in den ersten Tag startet, ist man bereit, alles umzusetzen. Doch ich muss mich immer daran erinnern, nicht gleich alles umzuschmeißen, sondern erst mal zu erfahren, was vielleicht für das Team bislang nicht funktioniert hat – und dann das, was ich weiß, einbringen, wenn ich schon etwas aufgesaugt habe. Denn vielleicht wurde es schon versucht und hat nicht funktioniert – oder es wurde falsch angewandt. Ich rate zum offenen Zuhören und dazu, als Projektmanager Richtung zu geben, aber nicht wie ein Elefant im Porzellanladen zu agieren.

Ben Aston:

Erzähl uns von den Herausforderungen, die du bei deinem Rollenwechsel hattest – neue Projekte, neue Dinge, die du wieder- oder ganz neu lernen musstest?

Kelly Suter:

Ich war immer in Agenturen, manche klein, bis zu 50 Leute, andere bis 5000. In manchen Agenturerfahrungen hatte ich unterschiedliche Unternehmen, Marken und Accounts. Jetzt übernehme ich erstmals eine sehr große Kundenbeziehung, ein Health Group Account mit verschiedenen Projekten darin.

Das Besondere daran ist: Die Teams bei den verschiedenen Projekten wissen zumindest teilweise, was in den anderen Projekten abläuft, wenn es Überschneidungen bei Zeitplänen oder Prioritäten gibt. Das ist angenehm, weil man bei verschiedenen Accounts mit ganz anderen Unternehmen nicht einfach sagen kann: „Firma A hat diese Woche Vorrang.“ Man muss die Kommunikation anders gestalten. Die Herausforderung ist, dass eine so große Firma so viele verschiedene Arten von Stakeholdern hat, was in unserem Gespräch heute eine große Rolle spielt. Ich bin daran gewöhnt, ein paar Stakeholder im Projekt zu haben, aber bei großen Unternehmen sind es sehr viele, und es gibt enorme Kommunikationsherausforderungen und viele Meetings, die sich teils wiederholen. Es ist eine Aufgabe, dem Kunden zu vermitteln, wie sie ihr großes Stakeholderteam besser managen und wir effizienter Meilensteine, Fortschritt usw. kommunizieren können.

Ben Aston:

Oben drauf gibt es noch neue Tools und Prozesse, die du lernen musst. Gibt es ein Tool, das du an deinem neuen Platz entdeckt hast, das du großartig findest?

Kelly Suter:

Ja, tatsächlich benutze ich zum ersten Mal Hive bei Mirum, und das ist echt super. Ich hatte schon auf Twitter vom DPM und auf der Website davon gelesen, aber noch keine Gelegenheit es auszuprobieren. Da Mirum Büros in den USA verteilt hat, braucht es intelligentes Ressourcen-, Stunden- und Budgetmanagement.

Ich habe bisher kein Tool gesehen, das beides – Budget und Ressourcen – so vereint, wie wir es hier anwenden. Man weiß nicht, wie es anderswo eingesetzt wird, aber das ist das neue Tool, von dem ich begeistert bin. Wir nutzen außerdem Jira, ich war schon immer Fan der Atlassian Suite mit Jira und Confluence. Das sind die Haupttools, abgesehen von SharePoint für die Dokumentation.

Ben Aston:

Super! Hive – unser Tool des Monats. Aber ich will noch über den Artikel sprechen, den du geschrieben hast, und das Ganze vertiefen. Du sprichst darin über Stakeholder, ihr Management – das ist auch Thema deines Beitrags. Für alle, die denken: „Stakeholder? Habe ich überhaupt welche?“ Was sind eigentlich Projekt-Stakeholder und warum sollten wir sie beachten?

Kelly Suter:

Stakeholder kann es von einer Handvoll bis zu sehr vielen pro Projekt geben, sie sind die Personen oder Gruppen, die das Ergebnis beeinflussen. Sie sind die Entscheider, Prüfer auf Kundenseite, oft Ansprechpersonen, diejenigen, die unterschreiben oder an die wir liefern. Sie bestimmen, wie das Ergebnis des Projekts aussieht und mit wem wir auf Kundenseite zusammenarbeiten.

Ben Aston:

Du argumentierst schlüssig, dass man nett zu ihnen sein sollte. Oft sehen wir Projektmanager Stakeholder als Hindernisse. Warum ist es für uns Projektmanager so schwer, mit Stakeholdern umzugehen?

Kelly Suter:

Aus verschiedenen Gründen – schlechte Erfahrungen können uns den Appetit verderben – umgekehrt genauso. Besonders in Agenturen, wo viele Accounts betreut werden, ist das unser Alltag: Projekte ausliefern, Prozesse wiederholen.

Ein Design-Review oder Wireframe-Durchgang ist für uns normal, aber für den Stakeholder vielleicht das große Projekt, das einzige in vier bis fünf Jahren, zum Beispiel für einen Marketingmanager – das ist riesig.

Der Unterschied liegt im Volumen – für uns Routine, für den Kunden besonders. Das Schlüsselwort ist Empathie. Empathie für die Kundensicht. Das Vorurteil, Kunden würden nur stören, ist ein Produkt fehlender Empathie, und Empathie fällt uns PMs schwer – man muss die Zeit investieren. Es ist schwierig, sich reinzuversetzen, denn es gibt auch frustrierende Momente. Trotzdem ist Empathie entscheidend. Das Vorurteil hält sich nur, weil es permanent befeuert wird, sei es durch ein Augenrollen in der Telko oder vorschnelles „Eskalieren“ per Mail – eine Angewohnheit, die man schwer loswird, eben weil viele so ticken.

Ben Aston:

Du redest oft über vier Typen von Stakeholdern. Typischerweise Marketingpersonen, technische Stakeholder, Leute aus Vertrieb und oft auch ein Executive Board. Je nachdem, ob der Hauptstakeholder aus dem Marketing oder der Technik kommt, verlaufen Projekte ganz unterschiedlich, weil Marketing mehr auf Marke, Botschaft und Nutzererfahrung schaut, Technik-Leute auf Funktion, Server usw. Nach deiner Erfahrung: Wer ist typischerweise der Hauptstakeholder und führt damit die Projekte an?

Kelly Suter:

Bei öffentlichen Webseiten oder Apps – also nicht HR-Portale o.ä. – ist der Stakeholder meist aus dem Marketing, denn da ist Marke zentral und der Marketing-Mensch schreibt meist auch die Inhalte. Deshalb landet das digital-Projekt oft automatisch beim Marketing. Das ist mein Hauptkontakt.

In meiner aktuellen Position arbeite ich aber wegen des Umfangs (Migration und Rebuild von über 200 Seiten inkl. Formular- und State-Validierung) auch viel mit technischen Stakeholdern, weil es um Plattformwechsel und den genauen Erhalt von Features geht. Sonst arbeite ich überwiegend mit Marketing-Stakeholdern.

Ben Aston:

Wer ist dir am liebsten? Je nachdem, wer Hauptstakeholder ist, entsteht ein anderer Projekttyp – wen bevorzugst du?

Kelly Suter:

Oh, schwere Wahl. Ich mag die Mischung aus technischen und Executive Stakeholdern, weil Technik sehr klar und datenorientiert ist. Das entspricht meinem eigenen Arbeitsstil – analytisch und direkt. Leadership/Executives lieben schnelle Entscheidungen, Optionen, Fortschritt. Marketing und Vertrieb sind weniger eindeutig, kreativer, mehr „im Fluss“. Das ist eine Typfrage unter PMs; manche bevorzugen kreative Prozesse, ich mag es klar und datengetrieben.

Ben Aston:

Reden wir über die Herausforderungen mit den einzelnen Typen – gerade Marketing-Stakeholdern: Die interessieren sich oft weniger für das Scope-Dokument oder das Leistungsdokument… Deine größten Schwierigkeiten mit Stakeholdern und wie du sie gelöst hast?

Kelly Suter:

Die größte Herausforderung ist aus meiner Sicht, wenn unterschiedliche Stakeholder – Vertrieb, Technik, Marketing oder Leadership – am Tisch sitzen und jede Gruppe eigene Prioritäten verfolgt. Der Vertrieb stellt Verkaufszahlen in den Vordergrund und will „den schnellsten Weg zur Zahl“, UX-Leute wollen erst Zielgruppe und Daten analysieren, Marketing will das Branding, Technik die Datenbank-Architektur, Executive fragt nach den Kosten.

In meinem aktuellen Projekt finden oft Meetings statt, in denen jeweils unterschiedliche Prioritäten gesetzt werden. Unsere Aufgabe als PMs ist es, die gemeinsamen Ziele herauszuarbeiten und alle an einen Tisch zu holen. Es ist eine Herausforderung und auch ein Antrieb zugleich, weil genau da die Fäden zusammenlaufen. Aber es gibt keine einfache Lösung – in jeder Projektphase hat man die gleichen Gespräche aufs Neue.

Ben Aston:

Vieles hängt an Kommunikation und Alignment – und es gibt Tools wie Stakeholder Maps, RACI-Charts, Kommunikationspläne, Umfragen. Was hat sich für dich als wichtigstes Kommunikations- und Alignment-Tool bewährt?

Kelly Suter:

Ganz klar: Die RACI-Matrix ist für mich das hilfreichste Tool, denn hier werden Verantwortlichkeiten und Mitwirkende klar bestimmten Aufgaben zugeordnet – sowohl im eigenen Team als auch auf Kundenseite. Bei jeder Aufgabe wird festgelegt, wer verantwortlich, wer zuständig, wer informiert oder konsultiert wird. Das bringt Berechenbarkeit in eigentlich diffuse Vorgänge.

Wichtig ist dabei: „Wer ist verantwortlich?“ Es sollte immer nur eine Person pro Aufgabe geben, sonst fühlt sich am Ende niemand verantwortlich und Aufgaben gehen verloren.

Die Matrix muss nur einmal erstellt und nur bei Teamwechseln angepasst werden und kann mit dem Kunden geteilt werden, damit jeder seine Rolle und Verantwortungen kennt. Klarheit und Verantwortlichkeit fördern die Leistung.

Stakeholder Maps sind hilfreiche Visualisierungen, um zu zeigen, wie Einfluss und Interesse einzelner Stakeholder verteilt sind. So wird schnell klar, wem man wie viel Information geben oder wie oft einbeziehen muss, damit alle abgeholt werden.

Ben Aston:

Zur RACI kommt noch der Kommunikationsplan – dazu gibt es einen tollen Beitrag auf der DigitalProjectManager-Website. Der Kommunikationsplan sagt z.B.: „Herr Executive bekommt monatliches Update zum Budget und Kurzstand per Mail.” Je nach Stakeholder ist geregelt, wer, wann, worüber informiert wird, und alle wissen Bescheid – keine Überraschungen! Kommunikationsprobleme entstehen, wenn jemand dachte, er wird bei einem Thema gehört, aber wird dann vor vollendete Tatsachen gestellt. Klare Kommunikationsregeln helfen, das zu vermeiden!

Kelly Suter:

Absolut. Der Knackpunkt ist wirklich: keine Überraschungen. Je kleiner der Unterschied zwischen Erwartungen des Kunden und Realität, desto größer der Projekterfolg.

Ben Aston:

Wo und warum geht Stakeholder-Management meist schief? Wie kannst du das verhindern?

Kelly Suter:

Das größte Problem ist Kommunikation. Als Projektmanager muss man bei Meetings, Reviews, Präsentationen etc. darauf achten, dass nicht alle immer alles mitbekommen und trotzdem die richtigen Leute dabei sind – sonst arbeiten viele einfach so vor sich hin. Wenn ich z.B. die Technik mit den Technikern direkt sprechen lasse und das Creative-Team Feedback akquiriert und Rückmeldung direkt an den Kunden gibt, gibt es plötzlich Parallelkonversationen – und dann entstehen plötzlich „Portfolio-Seiten“, die nie vereinbart waren, technische Integrationen, die nie beschlossen wurden.

Wenn Gespräche auseinanderlaufen und es keinen zentralen „Single Point of Truth“ (z.B. SharePoint, Basecamp, Google Suite) gibt, gehen Aufgaben verloren und das Projekt läuft aus dem Ruder.

Die Lösung: Regelmäßige Touchpoints und Checks mit den wichtigsten Ansprechpartnern austauschen. Ich telefoniere jeden Tag mit meinem Hauptkundenkontakt, wir fassen alle anderen Gespräche zusammen – so bleibt alles synchron.

Ben Aston:

Ja, diese laufende Abstimmung und auch das Dokumentieren der Gespräche sind enorm wichtig. Nach einem Telefonat immer eine summarische Mail an alle relevanten Personen zum Inhalt und zu den Vereinbarungen schicken. Und dann nochmal aktiv nachfassen, ob das Gelesene und Beschlossene auch verstanden und akzeptiert wurde – so entstehen keine Missverständnisse.

Ich finde, die große Kunst im Projektmanagement ist die Kommunikation und das Alignment. Zugleich ist die Führungsrolle des PMs essenziell – nicht nur zuzusehen, sondern aktiv als Zentrale und „Hub“ zu agieren und frühzeitig Impulse zu setzen. Wir müssen dem Team Führung und Vision geben, damit alle wissen, worauf wir hinarbeiten und wie die Entscheidungen getroffen werden. Aber für die, die nur nebenbei zuhören, welche wichtigste Erkenntnis zum Stakeholder-Management würdest du uns mitgeben?

Kelly Suter:

Meine wichtigste Lektion: innehalten und versuchen, die Perspektive des Kunden einzunehmen, wenn du frustriert bist. Es fällt schwer, in Frustsituationen zu reflektieren, aber bevor du reagierst, dich beschwerst oder dich auf die Seite deines Teams gegen den Kunden stellst – atme durch und erinnere dich, was das Projekt für den Kunden bedeutet und warum er vielleicht so handelt.

Praktiziere Empathie, auch wenn es anstrengend ist! Jeder Stakeholder ist aus einem Grund dort; vielleicht wurde er in die Rolle befördert oder einfach nur mangels Kapazität bestimmt, aber jeder kennt sein Unternehmen besser als wir und hat etwas zum Projekterfolg beizutragen. Manchmal muss man erst herausfinden, wie die Zusammenarbeit am besten gelingt.

Ben Aston:

Ja, das ist ein schöner Gedanke: Empathie und die Demut, von jedem noch etwas lernen zu können. Auch wenn jemand scheinbar „nichts weiß“, ist er der Repräsentant des Unternehmens, und auch wir können noch lernen. Kelly, vielen Dank, dass du heute dabei warst – es war großartig!

Kelly Suter:

Danke dir! Es hat viel Spaß gemacht.

Ben Aston:

Wie sieht es bei dir aus? Welche Kunden und Stakeholder hast du? Welche sind dir am liebsten, welche nicht – und warum? Schreib uns einen Kommentar und schau auf The Digital Project Manager vorbei, um dem Slack-Team beizutreten; dort gibt es angeregte Diskussionen rund um das Thema Projektumsetzung und du kannst Teil unserer Mitgliedschaft werden.

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