SMART-Projektziele (Mit Mackenzie Dysart von Reason One)

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Ben Aston:

Willkommen zum DPM-Podcast. Wir gehen über Theorie hinaus und geben praxisnahe Ratschläge für bessere digitale Projekte. Schön, dass Sie zuhören. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager.

Wissen Ihre Teams, warum sie tun, was sie tun? Und Ihr Kunde? Ich frage mich, ist das kristallklar? Ist es spezifisch? Ist es messbar? Ist es erreichbar? Ist es realistisch? Ist es zeitgebunden? Sind sich alle einig, wie Erfolg für das Projekt aussieht?

Würde sich der Projektverlauf ändern, wenn alles etwas klarer wäre? Ja? Dann hören Sie weiter diesen Podcast über die Erstellung von SMART-Projektzielen. Das sorgt für Ausrichtung, Klarheit und Orientierung in Ihren Projekten.

Heute ist Mackenzie Dysart zu Gast. Sie ist Senior PM bei Reason One, einer Full-Service-Agentur für digitales Marketing. Sie bringt alle Zertifikate mit: PMP, CSM, und Erfahrung auf Agentur- wie Kundenseite, von Website-Projekten über Apps bis hin zu Kampagnen. Hallo Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Hallo.

Ben Aston:

Danke, dass du heute dabei bist und für deinen großartigen Beitrag zum Thema Projektziele. Was mich zuerst interessiert: Was gibt es dieses Jahr Neues für dich? An welchen Projekten arbeitest du gerade?

Mackenzie Dysart:

Aktuell arbeite ich an unseren eigenen Marketing-Projekten, was etwas anderes ist. Reason One ist als neue Marke aus der Fusion zweier Agenturen, ecentricarts und BlueKey, entstanden – ich durfte beim Aufbau der Marke, der Website und jetzt bei der Marketing-Strategie mitwirken. Und natürlich beim „Katzentreiben“, das heißt, die Führungskräfte unter einen Hut zu bringen. Das war eine echte Erfahrung und ein Lernprozess, denn es unterscheidet sich schon sehr von Standard-Website-Projekten. Das war spannend.

Ben Aston:

Was sind deine Tipps, um… ich meine, es ist ja witzig: Agenturen sind oft schlecht im Eigenmarketing und das eigene Kunde-Sein ist wirklich knifflig. Agentur-Websites sind meist am Ende der Prioritätenliste, es gibt viel Konkurrenz unter den Stakeholdern – ein Albtraum wie bei Kunden, nur dass man selbst der Kunde ist. Wie klappt das bei euch?

Mackenzie Dysart:

Ich würde komplett zustimmen, dass wir unser schlimmster Kunde sind. Es war schwer, Zeit im Ressourcenplan frei zu schaufeln für etwas, das nicht profitabel oder abrechenbar ist. Es war hart, Projektarbeit für interne Dinge zurückzuhalten.

Eine der wichtigsten Sachen war, klare Deadlines festzulegen, dabei zu bleiben und bei der Geschäftsleitung Nein zu sagen. Partner sind zwar großartig, aber manchmal muss man einfach hart bleiben: „Nein, Schluss, nicht noch eine Anforderung.“

Ich musste auch etwas Kreativität eindämmen und realistisch bleiben: Was schaffen wir in dieser Zeit? Und ein klares Projektziel für den Launch zu haben – im Vergleich zum zukünftigen Zielbild – war entscheidend für den Erfolg.

Ben Aston:

Und wie habt ihr denn dann so eine Entscheidungshierarchie im Führungsteam etabliert? In meiner Erfahrung will meist der Kreativdirektor das letzte Wort, ebenso der CEO, der UX-Chef, der technische Direktor… Wie schafft man da Klarheit gerade beim Stakeholder-Management und bei Entscheidungsprozessen, etwa durch eine RACI-Matrix?

Mackenzie Dysart:

Wir mussten viele aus dem inneren Kreis ausschließen: Wir haben drei Partner, alle sehr beschäftigt, und konnten nicht warten, bis alle zeitgleich verfügbar waren. Also: Einer ist unser Hauptansprechpartner, wir haben nur einen Product Owner. Genauso wie man es auch bei externen Projekten machen würde. Ich glaube, bei internen Projekten muss man fast strikter sein, gerade weil es oft heißt, „es ist ja kein echtes Projekt“. Doch – es ist unser Gesicht nach außen!

Wir hatten also in jedem Meeting nur einen Partner und z.B. einen Design Director – eine kleine, engführende Gruppe. Und wir haben es wie ein kleines Projekt aufgezogen, mit zweiwöchigen Standups, Check-ins, internen Reviews vor Präsentation an den „Kunden“. Die gleichen Checks wie bei Kundenprojekten: Nur so gibt man dem Ganzen den notwendigen Respekt.

Ben Aston:

Und wie weit seid ihr gerade im Prozess?

Mackenzie Dysart:

Der Markenlaunch war offiziell am 16. April, neue Website ist live – schaut gern vorbei: reasononeinc.com. Jetzt erweitern wir die Marketing-Plattform (SEM-Seiten, robusterer Webauftritt), Social Media wird aktuell aufgebaut und wir planen auch Konferenzauftritte – gehen aber Schritt für Schritt, um Qualität zu gewährleisten.

Ben Aston:

Glückwunsch zum Launch! Die Zahl der gestarteten vs. fertiggestellten Agentur-Redesigns passt meist nicht zusammen…

Mackenzie Dysart:

Stimmt – ursprünglich sollte der Start am 31. Dezember 2018 sein. Also etwas verspätet.

Ben Aston:

Vier Monate zu spät – noch akzeptabel.

Mackenzie Dysart:

Finde ich auch.

Ben Aston:

Was sind aktuell sonst deine größten Herausforderungen als Senior PM, gerade beim Teammanagement?

Mackenzie Dysart:

Zeitzonen! Ich habe remote Teams, Leute an der Westküste, Leute in Irland – Zeitunterschied: neun Stunden. Meetings haben meist nur ein schmales Zeitfenster. Außerdem: Nach der Fusion überholen wir gerade Prozesse und lernen viel Neues. Wir probieren ein „House“-System mit zwei PMs und 10–12 Leuten aus, schreiben Best Practices auf, onboarden neue PMs – alles sehr lehrreich!

Ben Aston:

Wie läuft die Prozessumstellung? Es gibt ja selten ein „One Fits All“, jeder Case ist anders. Wie passt ihr euren Prozess an, wie lernt ihr dabei?

Mackenzie Dysart:

Trial and Error! Ein Prozess ist nie endgültig und muss getestet werden. Es braucht Risikobereitschaft und interne Investition.

Zum Beispiel die Discovery-Phase: Wir verkaufen Discovery oft als eigenes Mini-Projekt, um zunächst Strategie und Bedarf zu ermitteln und erst dann für das Gesamtprojekt zu schätzen. In den ersten 6–8 Monaten haben wir das weiterentwickelt, durch Retrospektiven und die Erprobung an drei parallelen Kundenprojekten.

Wir haben daraus gelernt, dass nicht jeder Projektbestandteil immer nötig ist, und wie Discovery an Budget, Kundentyp und Remote-Optionen angepasst werden kann. Stetiges Lernen, Retros und das Festhalten: Prozesse sind nicht statisch, sie passen sich Team, Kunden und Technologien an.

Ben Aston:

Was wurde konkret an der Discovery-Phase optimiert?

Mackenzie Dysart:

Am liebsten machen wir weiterhin vor Ort zwei halbtägige Workshops mit dem Kunden, sehr wertvoll für Ziel- und Erwartungsklärung. Aber bei den Deliverables danach variieren wir mittlerweile, also eine Art Menü: Für kleine Projekte nur Strategie-Präsentation und Moodboards, für große eine ausgearbeitete IA, evtl. erste Designs. Die wichtigsten Bestandteile – Discovery-Workshop, Strategie, Dokumentation – bleiben, der Umfang richtet sich nach Projekt-, Kunden- und Budgetgröße sowie Timeline.

Ben Aston:

Neue Tools für den aktualisierten Prozess?

Mackenzie Dysart:

Noch keine offiziellen Tools, aber ich habe kleine Hilfen wie ein Invoice-Tracking gebaut, um mit Zahlungsdaten über Landesgrenzen hinweg den Überblick zu behalten. Mit einfachen Google Sheets schaffe ich Konsistenz und mehr Effizienz – unser offizielles Toolkit steht aber noch nicht final fest.

Ben Aston:

Guter Hinweis: Kleine Verbesserungen können effizienter sein als alles umzukrempeln!

Mackenzie Dysart:

Absolut, 100%!

Ben Aston:

Du hast im Beitrag eine Crash-Einführung zu Projektzielen gegeben. Kurzfassung: Was sind Projektziele, und wie unterscheiden sie sich von Zielen?

Mackenzie Dysart:

Ich habe selbst lange mit dieser Unterscheidung gerungen: Ziele, Objectives, KPIs, Metriken werden oft synonym verwendet, aber es gibt Unterschiede. Das Ziel ist oft ein „Wolkenkuckucksheim“, eine übergeordnete Vorgabe vom Kunden wie „besseres Nutzererlebnis“. Das Objective ist die greifbare, realisierbare Herunterbrechung: SMART – spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, zeitgebunden. Nur so lässt sich Erfolg prüfen.

Ein persönliches Beispiel: „Ich will gesünder werden“ ist ein Ziel. Das Objective kann dann sein: Zwei Liter Wasser pro Tag trinken oder dreimal pro Woche ins Fitnessstudio gehen. Konkrete, überprüfbare Maßnahmen machen das große Ziel erreichbar.

Ben Aston:

Also helfen Projektziele, übergeordnete Ziele zu erreichen. Wie gehst du dabei vor? Erst Ziel, dann Objective?

Mackenzie Dysart:

Idealerweise kommt das Ziel vom Kunden – siehe Discovery-Phase. Daraus erstellen wir als Projektteam die Objectives, die den Projekterfolg messbar machen. Ziele sind wichtig, aber Objectives machen Erfolg greifbar, erlauben Messung und fokussierte Arbeit.

Ben Aston:

Wie entwickelst du Objectives im Discovery-Workshop, zum Beispiel beim Thema mehr Formular-Abschlüsse?

Mackenzie Dysart:

Der beste Weg ist oft das Hinterfragen: „Warum bekommt ihr derzeit zu wenige Abschlüsse? Was ist das Problem? Welche Zahlen habt ihr? Was sind die Gründe?“

Gerade bei Formularen kann die Ursache vielfältig sein – bekommt ihr die richtigen Anfragen? Warum fehlt Qualität? Liegt es daran, dass für Fördergelder eine hohe Zahl gebraucht wird oder geht es tatsächlich um qualifizierte Leads? Erst wenn man die genaue Motivation versteht, kann man daraus ein Objective ableiten. Also zunächst viele Fragen: „Wie soll die Seite sein? Was sind eure Schmerzpunkte?“

So sammelt man die „Why’s“, analysiert die echten Probleme und entwickelt Lösungen. Im Team brainstormen wir im Anschluss außerhalb des Workshops und präsentieren dann dem Kunden die zentralen Objectives als Teil der Strategie. So bleiben sie ständiger Referenzpunkt für alle Entscheidungen, Präsentationen und Deliverables.

Ein anschauliches Beispiel ist das Nutzererlebnis: Der Kunde sagt, „wichtige Inhalte sind versteckt“. Unser Objective: Die Schlüsselinformationen müssen von überall auf der Website in zwei bis drei Klicks erreichbar sein. Dieses Ziel prüfen wir dann bei Navigation, Wireframes, usw. und stellen sicher, dass alles daran ausgerichtet wird. Mit Buy-In des Teams ist das Objective verankert.

Ben Aston:

Der Prozess ist also: Brief erhalten, Ziel hinterfragen, Objective im Dialog entwickeln. Und wie „übersetzt“ man das in User Stories?

Mackenzie Dysart:

Zum Beispiel wollten die Kunden zuletzt mehr qualifizierte Leads. Die bisherigen Anfragen waren nicht hochwertig genug. Also könnte das Objective sein: Erhöhung qualifizierter Leads um x % innerhalb von sechs Monaten nach Launch. Dann ermittelt man Hindernisse wie z.B. zu viele Felder oder zu strikte Validierung, was häufig zu Abbruch führt.

Das Ziel ist dann, die Formulardesigns so zu verbessern, dass die Qualität der Leads steigt – etwa durch eine User Story zur Nutzerfreundlichkeit des Kontaktformulars. Best Practices und Forschung helfen dabei, den passenden Fokus zu setzen.

Ben Aston:

Wie wägt ihr ab, ob Zielvorstellungen realistisch und erreichbar sind? Kunden wünschen sich oft eine Erhöhung von 500 %, was unmöglich oder demotivierend für das Team ist…

Mackenzie Dysart:

Am wichtigsten ist das Hinterfragen der Realisierbarkeit. Ein Riesenzuwachs lässt sich meist nicht isoliert erreichen, denn ein Webauftritt ist ein Ökosystem – SEO, SEA, Content usw. spielen mit hinein. Daher ist es entscheidend, Objective und Zeitraum realistisch zu wählen: „Ihr wollt 500 % mehr Abschlüsse? Was ist ein plausibles Zwischenziel für sechs Monate, basierend auf Branchenstandards? Vielleicht 5 % und nach drei Monaten Anpassung.“

So ermöglicht man kontinuierliche Verbesserung und bindet den Kunden langfristig ein, statt gleich mit utopischen Zahlen zu scheitern. Mit Research zu branchenüblichen Werten und mit klarer Kommunikation bleibt das Ziel erreichbar und messbar.

Ein Objective muss anspruchsvoll, aber erreichbar sein – gerade mit klar umrissener Frist ist das nachvollziehbar.

Ben Aston:

Nach der Definition der SMART Objectives: Wie hältst du sie über das Projekt hinweg präsent?

Mackenzie Dysart:

Ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, die Objectives in allen internen Meetings sichtbar zu machen. Das habe ich bisher verbesserungswürdig gehandhabt, will es aber dieses Jahr systematisch tun, auch als Erinnerung für das Team.

Außerdem nutze ich das Pinning in Slack, sodass die Objectives immer präsent sind. Gibt es nur ein oder zwei Objectives, kann man sie sogar als Channel-Beschreibung in Slack sichtbar machen. So bleiben die Ziele bei jedem Projekt-Update und bei der Arbeit im Bewusstsein aller.

Ben Aston:

Das ist ein gutes visuelles Steuerungsinstrument. Gedruckt an der Wand oder sichtbar im Backlog hilft enorm, Ziele bei Priorisierung oder Review präsent zu halten – auch gegenüber dem Kunden.

Im Sprint Planning oder in Reviews kann man so klar filtern: Führt diese Story zum Objective? Sonst sollte sie vielleicht gar nicht priorisiert werden. Und auch bei Kundenpräsentationen kann man Entscheidungen so nachvollziehbar herleiten und dem Kunden plausibel machen.

So bekommt man eine solide Checkliste für die Entscheidungsfindung! Und sollte ein Kunde nachträglich widersprechen – etwa weil Felder gestrichen wurden – kann man transparent zeigen, dass es im Sinne des gemeinsam vereinbarten Ziels war.

Das untermauert alle Entscheidungen rational und zeigt, dass diese nicht aus Willkür, sondern im Hinblick auf klar definierte Erfolgsmaßstäbe getroffen wurden.

Mackenzie Dysart:

Genau, das verhindert „aus dem Bauch heraus“-Entscheidungen und stellt die Projektziele in den Mittelpunkt.

Ben Aston:

Zum Abschluss: Wo scheitern Objectives oder KPIs am ehesten? Wo läuft es schief?

Mackenzie Dysart:

Oft fehlt der Wertebezug – Objective werden als reine Aufgaben formuliert, aber eigentlich fehlt die Reflexion: Sind sie spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch UND zeitgebunden?

Noch vor dem Schreiben lohnt sich die gemeinsame Verständigung über die Bedeutung, um nicht aneinander vorbeizuarbeiten. Und beim Schreiben hilft die konsequente Anwendung der SMART-Kriterien, Risiken zu mindern und praktikable Ziele zu setzen.

Natürlich gibt es Unwägbarkeiten, z.B. technologische Hürden oder wechselnde Kundenmeinungen. Manchmal verhindern auch Kooperationsängste (z.B. bei CRO-Tests), dass klare Objectives umgesetzt werden – dann muss man erneut gemeinsam die Ziele hinterfragen und Kommunikationshürden abbauen.

Schwierig wird es auch, wenn Teammitglieder später zum Projekt stoßen oder wenn „coole Features“ locken, statt sich auf objektivorientierte Arbeit zu konzentrieren. Hier ist konsequente Steuerung über den Projektlebenszyklus hinweg entscheidend.

Ben Aston:

Gutes Schlusswort – der wichtigste Punkt ist wohl die Spezifität: Je klarer und messbarer Objectives sind, desto besser. Und lieber zuerst ein erreichbares Ziel setzen und darauf aufbauen, statt etwas völlig Unrealistisches anzustreben.

Weitere Tipps für SMART-Projektziele gibt es im Artikel von Mackenzie. Vielen Dank für deinen Input, Mackenzie!

Mackenzie Dysart:

Sehr gerne, danke für die Einladung!

Ben Aston:

Wie sehen Sie es? Haben Sie Erfahrung mit Projektzielen oder KPIs? Haben sie geholfen, das Team auf Spur zu halten? Schreiben Sie uns einen Kommentar auf TheDigitalProjectManager.com oder treten Sie unserem Slack-Team bei – hier gibt es spannende Diskussionen rund um Projekterfolg und KPIs!

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