Warum Projektmanagement zur Aufgabe für alle wird

Galen Low: Wenn Sie die Worte hören, zum Projektmanager zu werden, denken die meisten Menschen zunächst an Berufseinsteiger. Sie kennen das: Den Uni-Absolventen, der zufällig in eine Projektmanagementrolle rutscht, oder die Junior Sales-Mitarbeiterin, die immer wieder gebeten wird, interne Verbesserungen voranzutreiben. Was dabei manchmal übersehen wird: Immer mehr erfahrene Profis werden ebenfalls gebeten, Projekte zu leiten – besonders, da KI weiterhin auf allen Ebenen der meisten Organisationen für grundlegende Veränderungen sorgt.

Das Problem dabei ist, dass diese Gruppe wohl noch eher geneigt ist, an veralteten Mythen und Missverständnissen über Projektmanagement festzuhalten – und so das große Bild gar nicht mehr sieht. Deshalb habe ich heute jemanden eingeladen, der buchstäblich das Buch „Projektmanager werden“ geschrieben hat – damit wir gemeinsam klären können, wie erfahrene Fachkräfte jede Chance zur Projektleitung nutzen können, um ihre Karriere voranzubringen, egal ob Projektmanagement dauerhaft Teil ihrer Rolle bleibt oder nicht.

Ich hoffe, Ihnen gefällt diese Folge.

Willkommen beim Digital Project Manager Podcast – der Show, die Führungskräften dabei hilft, effizienter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und Teams mit Selbstbewusstsein im KI-Zeitalter anzuleiten. Ich bin Galen und wir beleuchten hier jede Woche echte Strategien, neue Trends, bewährte Frameworks und die ein oder andere Kriegsgeschichte direkt von der Projekt-Front. Egal, ob Sie riesige Transformationsprojekte steuern, KI-Workflows bändigen oder einfach nur das Chaos im Griff behalten wollen – Sie sind hier genau richtig. Los geht’s.

Heute sprechen wir über den Weg zum Projektmanager im Jahr 2026 – und warum viele Lehrbuch-Wege, diese Kunst zu lernen, heute einfach nicht mehr ausreichen. Konkret wollen wir gängige Missverständnisse und Klischees entlarven, die jeder „Zufallspm“ am Beginn seines ersten Projektes ablegen sollte. Wir destillieren, was ein Projekt wirklich wirkungsvoll macht – jenseits formaler Prozesse, und ich will eine Theorie prüfen: Projektmanager/in zu werden entwickelt sich für viele zum beruflichen Initiationsritus – nicht nur für Kolleginnen und Kollegen mit diesem Jobtitel.

Heute bei mir: Stuart Taylor, Gründer von Influential PMO und Autor des neuen Buchs „Becoming The Project Manager“. Stuart hilft seit Jahren Unternehmen dabei, ihre Lieferfähigkeit zu verbessern – und unterstützt Fachkräfte, das chaotische Projektleben in modernen Organisationen zu meistern. Sein Schwerpunkt liegt nicht nur auf Technik, sondern vor allem auf Führungsstärke, Kommunikation, Einfluss und Entscheidungsfähigkeit – und damit auf den Fähigkeiten, die Zufalls-Koordinatoren von wirklich wirkungsvollen Projektleitern unterscheiden.

Stuart, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Stuart Taylor: Vielen Dank für die Einladung, ich habe mich sehr darauf gefreut.

Galen Low: Ich habe mich auch darauf gefreut. Dein Buch – ich sagte es schon „hinter den Kulissen“, aber ich wiederhole es gerne für die Aufnahme: Dein Buch und dein Name tauchen überall in meinen Feeds auf. Alle schwärmen davon.

Alle sagen nur Gutes über dieses zugängliche Buch. Und gerade als alle dachten: „Bloß kein weiteres Buch über Projektmanagement“, schlägt dieses Werk richtig ein. Ich bin gespannt, einige Erkenntnisse zu extrahieren. Und ehrlich gesagt, ist das Thema für mich auch ein Grund zum Fachsimpeln, weil ich – wortwörtlich – anfangs ins Projektmanagement geworfen wurde und bis heute als Mitglied eines Führungsteams weiterhin Projekte leite.

Ein wirklich wichtiges Thema – und ich möchte aus verschiedenen Blickwinkeln darüber sprechen. Einerseits aus Sicht derjenigen, die ins Projektmanagement starten, aber auch mit einem Fokus auf Menschen, die bereits tief in ihrer Karriere stecken, in festen Rollen sind und plötzlich merken, dass ihnen Projektmanagement-Kompetenzen helfen könnten, um ihre Initiativen voranzutreiben, sich weiterzuentwickeln und insgesamt erfolgreich zu sein.

Also, ich freue mich auf spannenden Austausch und Geschichten – ich weiß, wir können auf Abwege kommen, aus unseren Vorgesprächen weiß ich das. Zur Sicherheit gibt’s heute einen kleinen Fahrplan: Zu Beginn stelle ich dir eine große, provokante Frage, auf die meine Hörer gern deine Meinung hätten. Danach zerlegen wir sie in drei Bereiche.

Zunächst: Wie war dein erster Tag im Job, nachdem du zum Projektmanager wurdest – was würdest du 2026 anders oder genauso machen, wenn du noch mal neu starten würdest? Dann werden wir ganz praxisnah: Was zählt beim Steuern dieser „besonderen“, nicht-lehrbuchmäßigen Projekte, insbesondere wenn sie groß, unergründlich strategisch und schwer greifbar sind?

Und schließlich: Wie wird sich Projektmanagement in Zukunft verändern und wie müssen wir es lehren, damit es relevant, flexibel und nützlich bleibt? Klingt das gut?

Stuart Taylor: Klingt großartig. Zurück zu deiner Frage: Es ist für mich gar nicht so einfach, sie zu beantworten, denn wann genau wurde ich eigentlich Projektmanager?

War es das erste Mal, als mir jemand ein Projekt übergab, ohne es so zu nennen und ich es gemanagt habe? Oder als ich erstmals Teil eines Projektteams war und Teil eines Arbeitsstroms lieferte – könnte ja auch ein Projekt gewesen sein. Oder war es doch erst der erste Job mit der offiziellen Funktion Projektmanager, wo ich wusste: Das bin ich jetzt?

Es gibt unzählige Variationen davon – und das können viele in deinem Publikum sicher nachvollziehen. Sie managen plötzlich ein Projekt, oft ohne dass man ihnen gesagt hat: „Das ist das, was du gerade tust.“ Bei mir war es das erste Mal, dass ich ein Büro für eine Organisation aufsetzen sollte und es einfach gemacht habe.

Das ist doch ein Projekt, oder?

Galen Low: Ja, absolut.

Stuart Taylor: Die eigene Hochzeit organisieren, ein Umzug – das sind auch Projekte. Aber das war das erste Mal, dass ich für ein Projekt bezahlt wurde. Man nannte mich nicht „Projektmanager“. Ich habe eine Übersicht erstellt – heute würde ich das als Plan bezeichnen.

Risiken habe ich kaum betrachtet, außer vielleicht: „Was, wenn etwas zu spät kommt?“ und ich hatte keinerlei proaktive Maßnahmen dazu. Es gab kein Governance, keine Unterstützung.

Ich habe ein Projekt gemanagt, ohne zu wissen, dass ich eines manage. Dann gab es die Zeit in einer Organisation – und das beschreibe ich im Buch „Becoming the Project Manager“. Mein erstes richtiges Projektumfeld: Ich habe ein Projekt geliefert, Teil einer größeren Programmlinie.

Im Team war ich der Einzige mit einer formalen Projektmanagement-Ausbildung, denn inzwischen hatte ich die Lücke erkannt, wollte darauf aufbauen und habe mein Wissen um Prince2 erweitert, die britische Projektmanagement-Qualifikation.

Heute gibt es noch andere, aber damals war das die zentrale Ausbildung – vergleichbar zum PMP in den USA. Das hat für mich die Tür geöffnet. Ich habe ein Projekt gemanagt – und bald gemerkt: Alles, was ich für den besten Weg hielt (diese sehr strengen Prozesse, formal, aber skalierbar), hatte Lücken. Ich bin in diese Lücken gefallen – bei Themen wie Kommunikation, Einfluss, Führung.

Diese Kompetenzen hatte ich noch nicht entwickelt. Im Buch erzähle ich, wie ich mich langsam von dort aus weiterentwickle, oft schwer kämpfend, manchmal mit Rückschlägen, aber auch Erfolgen – bis ich auf einen Mentor treffe, dem das Buch gewidmet ist, denn – Ah, schön –

ohne ihn würden wir heute nicht sprechen. Ab da geht es mit meiner Karriere Schritt für Schritt Richtung souveräne Autorität – das war mein Ziel als Projektmanager.

Galen Low: Oh, das ist sehr spannend.
Du hast recht: Der Einstieg in den Projektmanagement-Weg beginnt selten als formaler „Projektmanager mit Charter“, der alles exakt nach PRINCE2 oder PMI-Buch macht. Meist ist es chaotischer. Und dass dir die Führungskompetenzen und der Mentor geholfen haben, die Kurve zu kriegen, finde ich super.

Darauf komme ich gleich zurück. Erst aber eine knackige Frage, um den Rahmen zu setzen (und ich gehe auch mit Anlauf ran). Denn es passt zu Vielem, was du beschrieben hast. In meinem Umfeld sprechen wir viel über informelle und „zufällige“ Projektmanager – wie du sagst.

Menschen, die ohne formale Ausbildung einfach gebeten werden, Projekte zu führen – und gezwungen sind, es herauszufinden. Einerseits ist das seit langem so, so kam ich hinein, so auch du. Wahrscheinlich existiert das, seit es Projekte überhaupt gibt.

Andererseits aber hören wir, dass es immer häufiger vorkommt – und dass es immer weniger offizielle „Projektmanager“-Rollen in Unternehmen gibt. Die große Frage: Wird Projektmanagement im KI-geprägten Arbeitsmarkt der Zukunft zur „Nebenbei-Kompetenz“ – statt zur festen Position?

Und falls ja, was wird im Lernen des Projektmanagements dann anders sein?

Stuart Taylor: In gewisser Weise hoffe ich das sogar. Denn Projektmanagement vermittelt so viele nützliche übertragbare Kompetenzen. Jeder, der in einer Organisation, einem Unternehmen, einer Behörde arbeitet, profitiert davon.

Selbst wenn die Phase als aktiver Projektmanager im eigenen Berufsleben irgendwann vorbei ist: Die Lektionen im Umgang mit Menschen, in der Risikoabschätzung, im Umgang mit Budgets, Lieferanten oder Ausschreibungen – das sind alles übertragenbare Kompetenzen.

Auch wenn man zum Projekt beauftragt wird und gar kein Projektmanager ist, sondern gesagt bekommt: „Mach mal eben“. Versuche, es richtig zu lernen. Es muss nicht der komplette Karrierewechsel werden. Das Buch endet dort, wo ich vom Projektmanager zum PMO werde – was das Thema fürs nächste Buch ist.

Und ich habe die letzten gut zehn Jahre immer häufiger Menschen geholfen, die das Thema nie auf ihrem Lebenslauf erwartet hätten: Juristen, Designer, Underwriter… alle möglichen Leute. Jeder kann es! Die große Herausforderung ist, dass das neue Projekt oft als „kleines Projekt“ verkauft wird – die gefährlichste Untertreibung überhaupt.

Wenn ein Chef das sagt, sollten die Alarmglocken klingeln. Ich helfe dann zu verstehen, warum z.B. ein Statusbericht nicht einfach eine lästige Pflichtübung ist – sondern signalgebend für die Unternehmensleitung, wie ernst man die Aufgabe nimmt. Daher mein Appell an Quereinsteiger: Lerne es ordentlich. Es ist nicht aufwendig – und auch wenn es nur das kurze Projekt „on top“ ist, du lernst es für dich und erntest Anerkennung.

Ich hoffe also, das Thema breitet sich aus. Dennoch wird es weiterhin reine Projektmanager-Jobs geben, denn manche Veränderungen brauchen volle Konzentration und hauptberufliche Leitung. Mein Mentor damals war der erste hauptberufliche Projektmanager, alle anderen hatten das immer „mitgemacht“. Er konnte jedes Projekt, in jedem Umfeld, zum Erfolg bringen – ein Wendepunkt für mich. Also: Wenn ihr (un-)freiwillig neue oder undefinierte Projektmanager seid…

Galen Low: Guter Tipp …

Stuart Taylor: … kauft mein Buch.

Galen Low: Da haben wir’s…

Stuart Taylor: Oder sucht euch einen erfahrenen Projektmanager im Unternehmen. Geht ins PMO, die Change-Abteilung etc., macht euch dort bekannt. Lernt, wie wirklich Profis arbeiten – das ist der schnellste Weg.

Und dann seid ihr gleich auf dem Radar dieser Leute – und könnt in der Zukunft ein wertvoller Stakeholder für sie werden.

Galen Low: Das gefällt mir. Ich möchte auf deinen Punkt der Sichtbarkeit zurückkommen: Ganz gleich ob das Vorhaben explizit als „Projekt“ betitelt ist oder als etwas „ganz Einfaches“ – man bekommt tiefe Einblicke ins Unternehmen, lernt Menschen und Strukturen kennen, versteht, warum z.B. Statusberichte tatsächlich wichtig sind. Durch diese „sichtbaren Projekte“ werden Sie gesehen. Werden Ressourcen dafür eingesetzt, liegt Bedeutung darin.

Und anstatt einfach zu sagen: „Tja, niemand gibt mir die Tools – ich improvisiere mal“, gefällt mir dein Ansatz: Eigentlich ist das die Gelegenheit, es richtig zu lernen. Von Leuten, die daraus eine Kunst gemacht haben. Denn letztlich ist guter Projekterfolg auch gute Selbst-PR – und schlechter Projekterfolg schlechte.

Stuart Taylor: Richtig. Dein Ruf hängt daran, nimm’s ernst. Ein weiterer Aspekt: Es gibt die Rolle des Projektsponsors – einen meist sehr hochrangigen Entscheider im Unternehmen. Viele übersehen, dass das kein Knecht-Herr-Verhältnis ist: Man ist der Agent des Sponsors, setzt seinen Wandel um (weil er es selbst nicht kann/will).

Man ist also Vertreter/in des Sponsors – auch als Neue/r – und manchmal handelt man im Auftrag des CEO. Was man will, folgt dessen Vorgabe. Nehmt das bitte ernst! Das sollten selbst gestandene Projektmanager nicht vergessen.

Galen Low: Sehr empowernd – denn viele denken, sie wären „Handlanger“. Doch jedes Projekt ist eine Gelegenheit, als Agent (im Auftrag des Top-Managements) zu agieren, sichtbar zu werden und zu zeigen, welches Potenzial man hat – auch, wenn „es nur ein kleines Projekt“ ist.

Können wir kurz zu der Frage zurückkommen: In frühen PM-Tagen – oder wenn ein „kleines, einfaches“ Vorhaben hereinschneit: Was sollte man tun (oder lieber lassen), wenn so ein Task als „Projekt“ (oder ohne diesen Namen) landet? Wie erkennt man die Chance – und wie verhindert man, dass ein komplexes Vorhaben zu simpel angegangen wird?

Stuart Taylor: Ja, sicher. Als etablierte/r Projektleiter/in sollte man sich bei vermeintlich „kleinen“ Projekten sofort fragen: Warum braucht es dann einen Profi dafür?

Galen Low: Zu Recht …

Stuart Taylor: Das ist die Falle…

Galen Low: … das ist die Falle.

Stuart Taylor: Der nächste Punkt: Ernst nehmen – aber auch die Grundlagen umsetzen. Zum Beispiel: Was bedeutet „fertig“? Nicht bloß vage, sondern konkret festhalten und abstimmen. Meist wird bei kleinen Projekten alles zu schnell durchgewunken…

Galen Low: „Brauchen wir keine Anforderungen“ – stimmt nie.

Stuart Taylor: Jeder tickt anders – auch was den Projekterfolg betrifft.

Deshalb: Anforderungen und Erfolgskriterien immer glasklar machen und dokumentieren.

Galen Low: Absolut wichtig – und ich sehe das ständig: „Lass uns durchrushen“…

Das Entscheidende ist aber, zu Beginn auf Klarheit zu dringen und Einigkeit zu schaffen. Sonst nimmt das Unheil seinen Lauf…

Stuart Taylor: Ja, es sind die Basics – klingt banal, aber jeder hat mal gegen den eigenen Instinkt darauf verzichtet, weil laute Stimmen im Unternehmen Druck machen. Trotzdem: Fordert es ein! Denn am Ende, wenn es schiefgeht … Ein Beispiel: Ein/e neue/r PM übernimmt ein Kurzprojekt für ein SMS-Feedback-System auf Beschwerden: Ziel war: Alles, was grob abgemacht: „Kunde bekommt SMS, wenn Beschwerde angekommen ist.“ Keine Anforderungen erfasst, nichts abgestimmt. Kurz vor Schluss im Managementkreis fragt plötzlich jemand: „Was, wenn Kunden antworten?“ Plötzlich erwartet jeder Zwei-Wege-SMS! Die Katastrophe für die PM …

Galen Low: Das ist der Klassiker. Einerseits: „War doch nicht Teil des Scopes!“ Andererseits: Scope war nicht klar festgelegt …

Ganz ehrlich: „Was wollen wir mit dem System eigentlich bewirken?“ Vielleicht sogar Kommunikation mit Kunden auf Augenhöhe.

Stuart Taylor: Es ging sogar weiter: Einige dachten, die Kunden würden Optionen zurückgeben (z. B. „zufrieden/nicht zufrieden“) – bis die Fälle auftauchten …

Galen Low: Das kennt jeder …

Viele tun sich gerade am Anfang schwer, den notwendigen „Widerspruch“ einzulegen oder zu pausieren – was rätst du Einsteigern, um dieses Challenger-Mindset zu üben?

Stuart Taylor: Es ist immer schwierig. Auch privat oder beim Handwerker ist es schwer, bestimmt zu sein. Ich rate: Tief durchatmen, das Tempo rausnehmen. Nicht im Stress sofort reagieren. Im Zweifel: „Ich mache mir Gedanken, lass uns kurz darüber sprechen.“ Ziel vor Augen behalten – z.B. kein undichter Heizkörper. Solange das Ziel legitim ist, ist auch das Nachfragen legitim. Wenn dein Chef etwas Falsches verlangt, ist es auch richtig, zu widersprechen — höflich, aber klar.

Galen Low: Zweite Auflage, kannst es schon planen …

Stuart Taylor: Man muss da manchmal einfach auch Haltung zeigen. Aber: Ego rausnehmen! Es geht nicht um Recht oder Unrecht, sondern um das richtige Ergebnis. Wenn du immer das Ziel im Blick hast, wirst du im Zweifel auch das Richtige tun. Aber wenn dein Unternehmen Unvernunft nicht duldet: Das sagt viel über die Kultur dort aus …

Galen Low: Und der Tipp, keine Aggressivität zu verwenden sondern ruhig durchsetzungsfähig zu sein … Die Gefahr, ins Aggressive abzugleiten, besteht und macht dich unnötig schwierig oder angreifbar. Und viele übernehmen unbewusst Streitmuster aus dem Elternhaus – ein Mentor hilft, bessere Vorbilder zu erleben. Stichwort: „Du bist der Durchschnitt der 7 Leute um dich herum“…

Galen Low: Absolut. Und Vorbild kann auch inspirieren, selbst wenn er nicht Mentor ist. Die emotionale Distanzierung ist schwierig, aber nötig. Schlechte Ergebnisse sagen nicht alles über dich. Nicht alles ist kontrollierbar – und Organisationen sind nicht immer fair. Erstes Mentor-Learning: Wenn du weißt, dass es regnen wird, ärgerst du dich weniger, wenn du nass wirst …

Galen Low: Oder bring einen Schirm mit …

Stuart Taylor: Genau, und im Projektmanagement regnet es ziemlich oft …

Galen Low: Lass uns das drehen und über Leadership reden: Welche Empfehlung hast du für Leute, die ein Team führen sollen, über das sie keine direkte Weisungsbefugnis haben? Wie funktioniert das, ohne in „Command & Control“ zu verfallen?

Stuart Taylor: Ich hatte das selbst: Ein Team, das auch sein Tagesgeschäft machen musste. Sie lieferten ganz gut, aber oft musste ich den Rest nacharbeiten – nicht nachhaltig. Der Mentor kam – und zeigte, wie egozentriert er auf Aktionen fokussiert ist (ich nenne es „Tipp, Tipp, Tipp“ am Laptop). Jede Aktion wurde sofort erfasst, jeder wurde verpflichtet. So gab es keine vagen Versprechen oder Missverständnisse. Später gab es ein Action Log, alle wurden accountable gehalten, auch Führungskräfte. Sei sachlich-direkt, freundlich aber klar („Das ist deine Aktion, Update bitte.“). Das ist für alle angenehmer.

Galen Low: Dieses Tipp, Tipp, Tipp finde ich gut, da es direkt zur Entscheidung führt, während AI-Notetaker alles nur dokumentiert. Aktionen sind Fortschritt …

Stuart Taylor: Auch wer mit AI-Tools arbeitet: Man muss trotzdem voll da sein und klar benennen, wer was bis wann macht. Menschen überschätzen ihre Ressourcen, haben oft Zu-Optimismus: Lieber ehrlich sagen, es dauert zwei Wochen als eine …

Galen Low: … und ich schaffe Ihnen den schirmfreien Freitag …

Stuart Taylor: (lacht) Genau. Und: Wenn jemand zu sehr am Lehrbuch hängt: Manche Dinge funktionieren in der Praxis nicht wie im Buch. PMOs ohne Projekterfahrung kennen oft nur die Regeln, aber nicht den Geist. Dann können sie sie nicht erklären oder verteidigen, und wenn sie mit „Best Practice“ argumentieren, wirkt es nicht überzeugend. Menschen müssen das Warum verstehen – und vielleicht auch Kompromisse machen. Merk die Lücken, die du hinterlässt, und gleiche sie unter Umständen aus. Elasticität in Methoden ist gut, aber nur, wenn man die Hintergründe kennt.

Galen Low: Und ein Mentor hilft, die Lücken zu erkennen. Wer Projekte selbst gemacht hat, weiß, wie unordentlich es wirklich läuft. Ich vermute: Jeder wird irgendwann im Leben Projektleiter. Veränderungen wie KI, äußere Krisen, zwingen alle Unternehmen dazu. Bald wird jeder mindestens einmal in die Rolle rutschen – und die Anforderungen, Komplexität und der Technikeinsatz steigen …

Stuart Taylor: Es kann keinem schaden. Projektmanagement ist eine Basiskompetenz, die überall hilft. Blick auf die Gesamtlage: Wenn du dich von Tagesaktualitäten ablenken lässt, zoome raus – was ist die Bilanz des Monats, des Jahres, des Jahrzehnts? Nicht jeder Trend nach unten ist wirklich negativ. Manchmal wird in jedem Rückschritt auch eine Chance geboren …

Galen Low: Das „Rauszoomen“ ist auch projektweise wertvoll: In jedem Projekt gibt es schwierige Phasen, aber auf große Sicht sind wir weitergekommen. Das gilt für Projekte – und Menschen. Projekte sind das Vehikel für Fortschritt und Innovation! Jeder, der ein Projekt leitet, lernt – egal auf welcher Ebene. Und vielleicht: Such dir jemanden, der dich unterstützt …

Stuart Taylor: Noch ein Tipp zum Thema Resilienz: Kommt im Vorstellungsgespräch zur PMO-Stelle als Erstes die Frage: „Erzählen Sie von Ihrer Resilienz?“ – das ist ein wichtiger Fingerzeig für das Umfeld …

Galen Low: Absolut. Nicht leicht, aber lohnend – solange keine „Red Flags“ im Umfeld sind!

Stuart Taylor: Manchmal hilft nur ein Perspektivwechsel, auch über den aktuellen Job hinaus …

Galen Low: Lass uns zum Abschluss noch über die Zukunft reden. Im Vorgespräch hast du angedeutet, einen großen Schritt zu gehen. Was planst du?

Stuart Taylor: Ich plane, Großbritannien zu verlassen und in die VAE zu gehen – nach Abu Dhabi oder (wahrscheinlicher) Dubai. Das war schon länger das Ziel. Ich habe jetzt Visa und Aufenthaltsgenehmigung, kann am Flughafen problemlos durch – die KI-Kameras erkennen mich als guten Bewohner.

Galen Low: Einfach „Hereinspazieren“ …

Stuart Taylor: Ja, wirklich andere Welt. Ich werde dort einen Beratungsservice für PMO und Projekt-Absicherung aufbauen. Dort liegt der Schwerpunkt nicht wie in UK auf Effizienz, sondern auf Wachstum, Expansion und spektakulären Visionen. Man baut Städte aus dem Nichts, muss Infrastruktur nachziehen, plant einen Flughafen, der 400.000 Menschen beschäftigen soll. Das ist eine Stadt für sich. Die Einstellung der Menschen dort ist sehr positiv – und Optimismus ist ansteckend. Umgeb dich mit solchen Leuten …

Galen Low: Der Beweis, dass man als erfahrener PM später selbst Projekte auswählen kann – von Wachstum über Innovation bis zu „Legacy“-Projekten …

Stuart Taylor: Effizienz und Kostensparen können spannend sein, aber mein Traum ist das Legacy-Projekt. Für Olympia London wurde ich abgelehnt, das nächste Großprojekt – eine neue Bank – fiel aus. Bis dahin sind es die Bücher. Die Bücher und vielleicht der YouTube-Kanal sind mein Vermächtnis.

Galen Low: Finde ich großartig – die Zuversicht, überall Chancen zu entdecken, die dir liegen.

Stuart Taylor: Absolut. Und das ist ein wertvolles Mindset im Projektumfeld: Auch an schlechten Tagen kommt Gutes. Tipp: Das „Cookie Jar“-Prinzip – immer, wenn etwas gelingt oder ein Lob kommt, aufschreiben und „aufsparen“. Am schlechten Tag alte Erfolge hervorholen …

Galen Low: Verstanden …

Stuart Taylor: Es geht nicht um Selbstvergewisserung im Spiegel, sondern echte Rückmeldungen von außen. Füllt das Cookie Jar …

Galen Low: Das ist ein großartiges Bild. Stuart, danke für das Gespräch. Wo findet man dich, dein Buch, deinen YouTube-Kanal?

Stuart Taylor: Das Buch gibt’s bei Amazon: „Becoming The Project Manager“. Meinen YouTube-Kanal unter: Stuart Taylor Project Management. Wer mit mir in London oder Dubai arbeiten möchte: influentialpmo.com – und auf LinkedIn bin ich auch oft.

Galen Low: Nochmals Glückwunsch zum Buch, viel Erfolg in Dubai und danke für deine Insights!

Stuart Taylor: Vielen Dank, es war mir eine Freude.

Galen Low: Das war’s mit dieser Folge des Digital Project Manager Podcasts. Hat Ihnen das Gespräch gefallen? Dann abonnieren Sie uns – und falls Sie noch mehr praxisnahe Tipps, Case Studies und Playbooks möchten, registrieren Sie sich kostenlos auf thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal & danke fürs Zuhören.