Warum Projektmanagement zur Aufgabe aller wird

Galen Low: Wenn Sie die Worte „Projektmanager werden“ hören, denken die meisten Menschen sofort an Karrierestarts. Klar, der Uni-Absolvent, der zufällig in die Rolle des Projektmanagements rutscht, oder der Junior Sales Associate, der ständig gebeten wird, interne Prozessverbesserungen zu übernehmen. Was dabei jedoch häufig übersehen wird, ist, dass auch immer mehr erfahrene Fachkräfte gebeten werden, Projekte zu leiten – insbesondere da KI in Organisationen zunehmend für tiefgreifende Veränderungen sorgt.

Das Problem dabei: Gerade diese Gruppe ist besonders anfällig für überholte Mythen und Missverständnisse rund ums Projektmanagement und übersieht schnell das große Ganze. Deshalb habe ich jemanden eingeladen, der buchstäblich das Buch darüber geschrieben hat, wie man Projektmanager wird – damit wir klipp und klar machen, wie etablierte Fachkräfte jede Gelegenheit zur Projektleitung als Chance für die eigene Karriere nutzen können, egal ob das Projektmanagement dauerhaft zum eigenen Aufgabenfeld zählt oder nicht.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

Herzlich willkommen zum Digital Project Manager Podcast – der Show, die Führungskräften hilft, smarter zu agieren, reibungsloser zu liefern und ihre Teams selbstbewusst durch das KI-Zeitalter zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche schauen wir uns praxisnahe Strategien, neue Trends, bewährte Methoden und ab und zu eine Anekdote von der Projekt-Front an.

Egal ob Sie große Transformationsprojekte steuern, KI-Workflows bändigen oder einfach versuchen, das Chaos zu kontrollieren – hier sind Sie richtig. Legen wir los. Heute reden wir über den Weg zum Projektmanager im Jahr 2026 und warum klassische Lehrbuch-Ansätze in der Praxis oft nicht mehr ausreichen.

Konkret nehmen wir heute typische Missverständnisse und Stereotype unter die Lupe, die jedem „zufälligen PM“ im Weg stehen, wenn er oder sie das erste Mal ein Projekt anvertraut bekommt. Wir schauen, was ein Projekt wirklich wirksam macht – jenseits von Vorgaben und Prozessen – und ich stelle die These auf, dass Projektmanagement bald ein regelrechter Karriere-Meilenstein für viele wird, nicht nur für Menschen mit „Projektmanagement“ im Titel.

Mit dabei heute: Stuart Taylor, Gründer von Influential PMO und Autor des neuen Buchs „Becoming the Project Manager“. Stuart hilft seit Jahren Organisationen dabei, ihre Delivery-Fähigkeiten auszubauen, und unterstützt Fachkräfte durch den Projektmanagement-Dschungel der modernen Arbeitswelt. Sein Fokus liegt nicht nur auf Projektmethodik, sondern vor allem auf Führung, Kommunikation, Einfluss und Entscheidungsfähigkeit – also den Skills, die den Unterschied zwischen zufälligen Koordinatoren und wirklich effektiven Projektleitenden ausmachen.

Stuart, danke, dass du heute da bist.

Stuart Taylor: Nein, ich danke dir für die Einladung. Ich habe mich darauf gefreut.

Galen Low: Ich mich auch. Dein Buch und dein Name sind überall in meinen Feeds aufgetaucht – die Leute sind begeistert! Alle loben die Zugänglichkeit. Gerade als alle dachten „Wir brauchen sicher kein weiteres Buch über Projektmanagement“, schlägt deins voll ein.

Deshalb will ich unbedingt ein paar deiner Erkenntnisse hervorholen. Ehrlich gesagt ist das ein Thema, bei dem ich gerne ein wenig nerdig werde – denn ich selbst bin buchstäblich ins Projektmanagement geworfen worden und leite als Mitglied des Führungsteams weiterhin Projekte. Umso wichtiger finde ich die Diskussion, und zwar aus verschiedenen Blickwinkeln.

Zum einen möchte ich natürlich über Neu- und Quereinsteiger ins Projektmanagement sprechen, zum anderen will ich aber bewusst auch die Perspektive der erfahrenen Berufstätigen ansprechen, die sich in ihrer Rolle etabliert haben – und plötzlich merken, für ihre Vorhaben und den nächsten Karriereschritt brauchen sie PM-Kompetenzen.

Du siehst, genug Stoff für spannende Geschichten – vielleicht springen wir ein bisschen, aber lass uns damit anfangen: Wie war dein erster Tag als „Project Manager“ – und was würdest du heute in 2026 anders machen, wenn du nochmal starten würdest?

Stuart Taylor: Das ist schwer für mich zu beantworten. Wann war ich das erste Mal Projektmanager?

War es damals, als mir jemand ein Projekt gegeben, aber nicht gesagt hat, dass es eines ist, und ich es trotzdem gemanagt habe? Oder als ich das erste Mal in einem Projektteam war und nur einen Teil eines Arbeitspakets geliefert habe? Oder das erste Mal mit der offiziellen Jobbezeichnung „Projektmanager“? Da gibt es so viele Varianten – und das kennen sicher viele Zuhörer: Plötzlich muss man ein Projekt managen, ohne dass einem jemand sagt, was man da eigentlich tut. Mein erstes Projekt: Für eine Organisation ein Büro einzurichten. Das habe ich gemacht.

Das ist doch ein Projekt, oder?

Galen Low: Absolut.

Stuart Taylor: Die eigene Hochzeit organisieren oder einen Umzug – auch das sind Projekte! Aber das war das erste Mal, dass mir jemand Geld gegeben hat, um ein Projekt umzusetzen. Nennt mich zwar nicht Projektmanager, aber ich habe einen Ablaufplan erstellt.

Risiken? Hatte ich kaum im Blick – außer simplen Dingen wie „Was, wenn etwas zu spät geliefert wird?“. Ich hatte keine proaktiven Maßnahmen, keine Governance, keine Unterstützung.

Ein Projekt zu managen, ohne es zu realisieren! Später im Buch geht es um meinen ersten „richtigen“ Projekteinsatz: Innerhalb eines größeren Programms war ich im Unternehmen für ein Projekt zuständig.

Und ich war der einzige im Team mit formaler PM-Ausbildung – durch die Lücke, die ich erkannt habe. Ich habe mein Wissen ausgebaut, Prince2 gelernt, das war damals die UK-Qualifikation für Projektmanagement.

Es ist nicht mehr die einzige, aber damals war sie das. Vergleichbar mit PMP in der Anerkennung. Das öffnete dann für mich die Türen zu dieser Organisation. Ich habe ein Projekt gesteuert und festgestellt: So gut das strikte, skalierbare Prozessmodell ist – da gibt es Lücken, und ich bin reingefallen, gerade bei Kommunikation, Einfluss, Führung.

Das waren Skills, die ich erst herausbilden musste. Der Rest des Buches beschreibt meinen weiteren Weg mit Rückschlägen und Fortschritten – bis zum Wendepunkt durch einen Mentor, dem das Buch gewidmet ist, denn:

Ohne ihn würden wir heute nicht sprechen. Ab da habe ich in Richtung ruhige Autorität weiterentwickelt – das war meine Endstation auf dem Weg zum „Projektmanager“.

Galen Low: Ooh, das ist spannender Stoff!

Du hast recht: Der Einstieg ins Projektmanagement beginnt meist nicht mit einem formalen Auftrag und allen PRINCE2-Schritten. Es ist oft viel unordentlicher. Und dass Leadership und Mentoring letzten Endes den Unterschied gemacht haben, finde ich super spannend.

Darauf komme ich gleich nochmal zurück. Erst eine etwas provokantere Frage – auch, weil sie zu deinen Ausführungen passt: In meinen Kreisen sprechen wir viel über „informelle“ und „zufällige“ Projektmanager, genau wie du es beschreibst.

Leute, die Projekte leiten sollen, ohne je eine formale PM-Ausbildung gehabt zu haben, und einfach selbst herausfinden sollen, wie das geht. Einerseits gibt es das schon lange. So bin ich reingerutscht. So du auch. Wahrscheinlich, seit es Projekte gibt.

Andererseits hören wir immer häufiger: Die Zahl der expliziten „Projektmanager“-Stellen nimmt ab. Deshalb meine große Frage: Wird Projektmanagement in unserer KI-geprägten Arbeitswelt zur „Nebentätigkeit“ statt zu einer eigenständigen Rolle?

Und wenn ja: Wie unterscheidet sich dann das Lernen davon im Vergleich zu bisherigen Ansätzen?

Stuart Taylor: In gewisser Weise hoffe ich das sogar. Projektmanagement vermittelt so viele nützliche, übertragbare Fähigkeiten! Jeder, der in irgendeiner Organisation arbeitet – Behörde, Unternehmen, Verein – und PM-Kompetenzen lernt, entwickelt damit Lebens- und Unternehmens-Kompetenzen. Selbst wenn man irgendwann keine Projekte mehr steuert: Engagement für die Organisation, Risiken antizipieren, Zahlen im Griff haben, Lieferanten-Management, Anfragen und Angebote organisieren – all das sind wertvolle Skills.

Auch wenn man ohne PM-Titel ein Projekt aufgedrückt bekommt: Versuchen Sie, das richtig zu machen! Sie müssen sich nicht voll neu orientieren, aber nutzen Sie die Chance. Das Buch endet dort, wo ich von der Projektleiter- zur PMO-Rolle gewechselt bin – der zweite Band folgt.

Ich habe im letzten Jahrzehnt vielen Menschen geholfen, die nie Projektmanagement in ihrem Lebenslauf erwarteten – Juristen, Designer, Underwriter, viele. Der große Knackpunkt: „Das ist ja nur ein kleines Projekt“ – sagt man ihnen. Das ist die gefährlichste Aussage! Wenn Sie das hören, sollten Sie aufpassen. Ich habe ihnen geholfen, z.B. Statusberichte im Corporate-Governance-Kontext richtig zu machen und ihren Stellenwert zu erkennen.

Denn der halbgare Bericht oben signalisiert den Entscheidern Dinge, die sie besser nicht aussenden sollten! Das ist wichtig – und ich versuche diesen Menschen zu vermitteln: Das muss man ernst nehmen, auch bei kurzfristigen oder kleinen Projekten. Wenig Aufwand, viel Gewinn. Es lohnt sich. Trotzdem glaube ich, dass es immer auch die dedizierte Projektmanager-Rolle geben wird – es gibt Veränderungen, die 100% Aufmerksamkeit brauchen.

Beim Mentor war das für mich ganz klar – zum ersten Mal begegnete ich jemandem, der wirklich projektmanagementfokussiert war, in jeder Umgebung liefern konnte. Das war der Wendepunkt.

Wenn Sie also Neu- oder „ungenauer“ Projektmanager sind –

Galen Low: Das gefällt mir ...

Stuart Taylor: kaufen Sie mein Buch.

Galen Low: Genau.

Stuart Taylor: Oder suchen Sie erfahrene Projektmanager in Ihrer Organisation, am besten in einer PMO- oder Change-Abteilung. Knüpfen Sie Kontakte, lernen Sie deren Herangehensweise – das ist der schnellste Weg. Werden Sie für sie sichtbar und zum künftigen Stakeholder.

Galen Low: Sehr gut! Ich wollte nochmal auf deinen Punkt eingehen: Sichtbarkeit! Wenn Sie ein Projekt übernehmen (explizit oder „ganz simpel“) – Sie erhalten Einblicke ins Unternehmen und die Funktionsweisen. Oft arbeiten Sie departementsübergreifend, lernen neue Perspektiven kennen, werden als Koordinator sichtbar und bekommen Sichtbarkeit für Ihre Arbeit.

So schnell kann’s gehen: Entweder als „Mach-ich-mal-einfach“-Aufgabe oder als echte Chance, das richtig zu lernen. Und wenn Projekt gut läuft, ist es bestes Eigenmarketing – läuft es schlecht, fällt das auf Sie zurück.

Stuart Taylor: Absolut! Ihr Ruf hängt daran. Noch ein anderer wichtiger Punkt: Es gibt die Rolle des Projektsponsors. Viele wissen das, aber: Das ist kein Befehlsempfänger-Prinzip! Sie sind dessen Beauftragter für die Umsetzung von Veränderungen, weil dieser Sponsor keine Zeit, PM-Skills oder Interesse für Details hat – Sie vertreten ihn. Sie können sogar die Stimme des CEO im Unternehmen sein!

Das ist ein großes Mandat – und sollte nicht auf die leichte Schulter genommen werden, auch nicht von erfahrenen PMs.

Galen Low: Gefällt mir. Empowerment pur – viele unterschätzen das zu Beginn, denken, sie sind nur Befehlsempfänger. In Wahrheit ist jedes Projekt eine Möglichkeit, als Agent sichtbar zu werden, sich strategisch zu beweisen und sich für echte Impact-Projekte zu positionieren, auch bei kleinen Projekten.

Ich möchte nochmal darauf zurückkommen: Beim Einstieg – wenn ein „kleines, einfaches Projekt“ ins Postfach flattert (oft sogar ohne das Wort Projekt). Was soll man tun – und was besser nicht? Wie erkennt man die Komplexität und wie stellt man sicher, dass es keine fatale Vereinfachung ist?

Stuart Taylor: Das Erste, was ein erfahrener PM tun sollte: Warum braucht so ein kleines, einfaches Projekt eigentlich einen dedizierten PM?

Galen Low: Gute Frage.

Stuart Taylor: Das ist die Falle!

Galen Low: Die Falle.

Stuart Taylor: Also: Ernst nehmen, und zwar so – Basics beachten! Beispielsweise: Wissen, was „fertig“ bedeutet. Keine vage Idee, sondern aufschreiben, abstimmen, abzeichnen lassen. Bei kleinen Projekten drängt man Sie gern durch den Prozess. „Alle wissen doch, was sie wollen.“

Galen Low: Stimmt eben nicht.

Stuart Taylor: Menschen denken unterschiedlich; gleichen Anforderungen führen zu unterschiedlichen Vorstellungen. Also: Immer definieren, was Erfolg genau ist und was gefordert wird.

Galen Low: Das stimmt. Oft wird alles abgehetzt – aber: Die wichtigste Aktion ist das Pausieren, die Abstimmung der Anforderungen. Annahmen führen ins Verderben.

Stuart Taylor: Es sind die Basics! Prüfend zurückdenken: Wie oft wurde das zu schnell abgenickt, weil Führungskräfte drängten? Trotzdem – immer fordern! Sonst droht Fehlabstimmung. Beispiel: PM organisiert Rückmeldesystem für Kundenbeschwerden per SMS. Anforderungen nicht geklärt, fast fertig, letzte Tests – da fragt jemand im Lenkungsausschuss: „Und was, wenn der Kunde antwortet?“ Plötzlich ist Zweikanal-SMS gefragt, und alle hatten das als selbstverständlich angenommen! Das war maximaler Stress für den Kollegen.

Galen Low: Klar, eigentlich „war das nicht im Scope“ – aber der Scope war nicht geklärt. Von der Erfahrung her folgt manchmal Logik, aber ohne exakte Definition zu Beginn ist nichts garantiert.

Stuart Taylor: Es geht noch weiter. Einige erwarteten, dass geantwortet werden kann, andere wünschten sich sogar Antwortoptionen. Und keiner sprach das zu Beginn aus ...

Galen Low: So nachvollziehbar!

Gerade Berufseinsteiger – für sie sind Skepsis und Pausen zum Abstimmen besonders einschüchternd. Das Challengen ist im PM oft Routine, aber am Anfang sehr fordernd. Was würdest du raten, wie man das vorbereitet oder lernt?

Stuart Taylor: Es ist schwer – nicht nur im Beruf, sondern auch privat. Wichtig: Tief durchatmen, Tempo rausnehmen. Wenn Sie spüren, dass die Stimme zittert, dann kurz eine Pause vorschlagen („Ich habe Bedenken, lass uns das später nochmal anschauen.“). Zielzustand klar haben (Tropfender Heizkörper: Endzustand „kein Tropfen“ – das ist das Argument!). Das gilt auch in der Arbeit, etwa bei ethisch oder rechtlich fragwürdigen Vorgaben – aussprechen, respektvoll argumentieren („Das könnte Ihnen große Probleme bereiten, wir können das so nicht machen.“). Auch wenn das nicht leicht fällt – es geht nicht um Ego, sondern ums Ergebnis!

Galen Low: Einverstanden! Viele bekommen das mit dem „Nicht Konfrontation suchen“ falsch. Es geht nicht ums Ego, sondern ums Ergebnis (Outcome)! Das hätte ich mir an Tag 1 schon gern gewünscht: Zielorientierung statt Kampfhaltung. Das gilt für jede Karrierephase, auch für erfahrene Führungskräfte.

Stuart Taylor: Noch ein Gedanke: Viele verwechseln Durchsetzungsfähigkeit mit Aggression. Bleiben Sie ruhig und bestimmt! Wer dauerhaft auf Aggression setzt, wird schwerer im Team. Und: Unsere Art zu argumentieren prägt oft unser Umfeld, Eltern, frühere Vorbilder usw. Ein Mentor oder Rollenvorbild hilft, sich selbst zu reflektieren und besser zu werden! Umgeben Sie sich mit souverän-ruhigen Menschen – das färbt ab.

Galen Low: Genau das ist wichtig beim Finden eines Mentors! Nicht nur Wissen weitergeben, sondern Verhalten modellieren. Das lernt man nicht aus einem Buch – sondern durch Vorbilder.

Stuart Taylor: Absolut! Und wenn kein Mentor, dann wenigstens ein Rollenvorbild suchen, das hilft. Es ist normal, sich gelegentlich vom eigenen Ego oder Emotionen leiten zu lassen, aber: Nicht zu sehr ans Projekt binden! Projekte können jederzeit gestoppt werden. Lernen Sie, sich nicht zu sehr daran zu klammern. Reflektieren, verbessern – aber nicht zu sehr ärgern! Nicht jeder Rückschlag ist persönlich.

Galen Low: Richtig, am Ende ist immer Wandel, Risiken gehören dazu. (PM-Mindset!) Nicht alles kann man kontrollieren. Bleiben Sie resilient und reagieren Sie konstruktiv.

Stuart Taylor: Ja, und oft läuft nicht alles fair – andere treffen Fehler, am Ende trägt man die Verantwortung. Ego und Schuldfrage trennen! Mein Mentor sagte: „Wenn du weißt, dass es regnen wird, stört es dich nicht mehr so, wenn du nass wirst.“

Galen Low: Und nimm einen Schirm mit.

Stuart Taylor: Manchmal muss man akzeptieren, dass es regnet – ganz normal im PM!

Galen Low: Vielleicht können wir die Perspektive auch mal drehen – wir reden viel über Stakeholder-Kommunikation, aber wie sieht deine Empfehlung für Menschen aus, die ein Projektteam ohne echte Weisungsbefugnis führen sollen?

Stuart Taylor: Das hatte ich auch: Ich habe ein Team übernommen, das zwar leistungsstark war, aber nebenher andere Aufgaben hatte. Oft musste ich Qualität sicherstellen und nacharbeiten. Das war nicht nachhaltig.

Bis mein Mentor kam: Seine Art war extrem entscheidungs- und handlungsorientiert – bei jedem Meeting: sofort alle offenen Aufgaben erfassen, Verteilen und nachverfolgen, bis alles erledigt ist. Ob Senior oder Junior – alle werden auf klare und direkte Weise nach Ergebnissen gefragt. Keine Prosa, kein langes Drumherumgerede – kurze, präzise Nachfrage genügt! Das vereinfacht alles und sorgt für echte Fortschritte. Seien Sie klar und verbindlich. Optimismus-Falle beim Schätzen vermeiden – lieber realistisch als zu schnell versprechen!

Galen Low: Das „tap, tap, tap“ – gefällt mir! Damit wird aus Gerede echte Entscheidung und Fortschritt. Und Notizen bringen keine Bewegung, solange Verantwortungen nicht geklärt wurden!

Stuart Taylor: Auch wenn Sie einen KI-Notizhelfer nutzen – Sie sind der Motor! Werden Sie konkret, haken Sie nach. Menschen mögen sich gern überschätzen – setzen Sie Realismus durch.

Galen Low: Und notfalls unterstützen Sie am Freitag, damit es wirklich funktioniert! Kommen wir nochmal auf die formalen Methoden: Gibt es falsche Vorstellungen, die man lieber ablegen sollte? Wo versagt das Lehrbuch und wie stellt man sich auf die unordentliche Praxis ein?

Stuart Taylor: Genau darum geht es zu Beginn meines Buches: Ich dachte, alle Projekte laufen nach denselben klaren Regeln. Doch Prozesse sind nur Mittel zum Zweck – das eigentliche Warum macht den Unterschied! Wer Prozesse nie „gelebt“ hat, verteidigt sie nicht überzeugend. Der persönliche Nutzen – z. B. von Stakeholder-Profilen – erschließt sich erst im Tun. Das sture Einfordern von „Best Practice“ führt ins Leere, wenn man es nicht erklären kann. Jeder muss begreifen, warum eine Methode hilfreich ist – ohne Hinterfragen und Reflexion geht es nicht. Keine Methode ersetzt das Verständnis fürs „Warum“. Reflektieren, nicht nur auswendig lernen! Mentor oder Sparringspartner helfen dabei ungemein.

Galen Low: Ja – Projekte sind im Lehrbuch immer aufgeräumt; in Wirklichkeit ist es ein Aushandlungsprozess. Best Practices als Totschlagargument zieht nicht – Überzeugen, Aushandeln, auch mal die Methoden anpassen und gemeinsam zur besten Lösung kommen. Manchmal ist mehr Flexibilität statt Blindflug nach Schema F gefragt. Reflektiertes Vorgehen ist gefragt!

Stuart Taylor: Genau! Flexibilität/Elastizität gewinnt, solange das Grundverständnis bleibt. Methoden müssen sinnvoll angepasst werden können – ohne zu wissen, warum man etwas tut, fehlt der Nutzen. Lesen Sie nicht nur das Buch, sondern nehmen Sie sich Zeit zur Reflexion.

Galen Low: Sie erwähnten PMOs, die nie ein eigenes Projekt geleitet haben – das Verständnis für Praxis und Anpassungsbedarf fehlt. Ich habe die Theorie: Früher oder später wird jede*r gebeten, ein Projekt zu führen, besonders in dieser Zeit des Wandels (KI, Geopolitik, Wirtschaft). Projekte sind der Schlüssel für Wachstum und Organisationen werden immer mehr auf cross-funktionale Teams zählen. Wird das zur neuen Normalität?

Stuart Taylor: Es würde niemandem schaden! Wer Projektmanagement beherrscht, meistert auch andere Herausforderungen besser. Die Welt ist momentan voller Unsicherheiten, aber: Schritt zurück! Welches ist die Schlagzeile des Monats, des Jahres? Was sind die Trends im größeren Bild? Auch im Rückblick auf Jahrzehnte sieht man Fortschritt, nicht nur Krisen. Dieses „rauszoomen“ hilft auch in Projekten – im Großen wie im Kleinen.

Galen Low: Das gefällt mir – Perspektivwechsel! Projekte sind wie das Berufsleben: Im Kleinen durchwachsen, im großen Ganzen Fortschritt. Wer Projekte führt, lernt nicht nur Leadership und Business, sondern auch Resilienz.

Stuart Taylor: Es stimmt – oft läuft im Tagesgeschäft vieles nicht nach Plan, aber im Rückblick entdeckt man trotzdem die Erfolge. Selbst bei schlechten Tagen: Aus Projekten entsteht Impact, und das sollte man sich klar machen – auch ein kleiner Verbesserungsprozess für einen Kunden hat Wirkung. Manchmal ist die Projektaufgabe sogar Teil einer größeren Vision. Und: Suchen Sie sich einen Mentor, bauen Sie sich ein Netzwerk.

Galen Low: Noch ein Tipp fürs PMO-Bewerbungsgespräch: Wenn die erste Frage „Waren Sie schonmal gefordert, besonders resilient zu sein?“ lautet – nehmen Sie das als Hinweis auf das Arbeitsumfeld!

Stuart Taylor: Absolut – es ist kein leichter Job, aber oft sehr lohnend. Aber achten Sie auf rote Flaggen – manchmal muss man auch einen Schritt zurückgehen und ganz weit rauszoomen.

Galen Low: Noch ein Blick in die Zukunft: Du hast erwähnt, demnächst einen Wechsel in deinem Leben und PM-Werdegang zu machen. Was planst du nach dem Buch?

Stuart Taylor: Ja, ich plane gerade, aus dem Vereinigten Königreich in die Vereinigten Arabischen Emirate auszuwandern, entweder nach Abu Dhabi oder wahrscheinlich nach Dubai. Ich habe seit letztem Jahr daran gearbeitet, habe inzwischen Visum und Aufenthaltserlaubnis. Dank Gesichtserkennung kann ich dort einfach durch den Flughafen laufen – das ist eine ganz neue Welt.

Galen Low: Wirklich einfach reingehen!

Stuart Taylor: Ja! Mein Ziel: Aufbau eines PMO- und Assurance-Beratungsservices, der Organisationen hilft, das Richtige anzupacken und mit gezielter Assurance abzusichern. Es ist groß, es ist riskant – aber die Chancen im „Growth“-Umfeld sind einmalig. Während Europa auf Effizienz trimmt, geht es dort um Wachstum, Expansion, große Ideen. Der neue Flughafen wird 400.000 Menschen beschäftigen – das ist eine Stadt für sich!

Optimismus, Antrieb, Abenteuerlust – das steckt dort an. Umgeben Sie sich mit diesen Menschen, und Sie werden genauso!

Galen Low: Wer im Projektmanagement gut ist, kann die Projekte irgendwann gezielt wählen – echte Innovation für mehr Lebensqualität, nicht nur Effizienz. Projekte können zur persönlichen Mission werden.

Stuart Taylor: Natürlich steckt auch in Effizienzprojekten Aufregendes, aber: Für mich fehlt ein echtes „Legacy-Projekt“ – die Olympischen Spiele in London verpasst, ein großes Bankprojekt ging nicht durch – jetzt wird das Buch (und vielleicht mein YouTube-Kanal) mein Vermächtnis sein.

Galen Low: Die Motivation, Veränderung zu bewirken – und Optimismus! Bis Sie Ihr Herzensprojekt finden, bleiben die Bücher und Inhalte.

Stuart Taylor: Das ist wichtig für unsere Branche – denn schlechte Tage kommen sicher. Tipp: Cookie-Jar-Methode – positive Rückmeldungen, Erfolge notieren und an trüben Tagen rausziehen. Das ist ehrliches Feedback, das aufbaut – besser als irgendeine Affirmation im Spiegel.

Galen Low: Sehr schön! Stuart, danke für deine Zeit heute.

Wo können Zuhörer mehr über dich, dein Buch und deinen YouTube-Kanal erfahren?

Stuart Taylor: Amazon für das Buch „Becoming the Project Manager“, mein YouTube-Kanal heißt „Stuart Taylor Project Management“. Und wer mit mir in London oder Dubai arbeiten möchte: influentialpmo.com. LinkedIn nutze ich auch viel.

Galen Low: Perfekt! Nochmals Glückwunsch zum Buch (es toppt viele PM-Bestsellerlisten), viel Erfolg in Dubai – und danke für die Einblicke!

Stuart Taylor: Vielen Dank, das Gespräch hat mir große Freude gemacht.

Galen Low: Das war's für heute beim Digital Project Manager Podcast. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns gern dort, wo Sie zuhören. Und für noch mehr Praxiswissen, Case Studies und Playbooks: Erstellen Sie ein kostenloses Konto auf thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.