Projektmanagement & Der Neue Geschäftsprozess (Mit Peter Levitan Von Saatchi & Saatchi)

Lesen Sie das Transkript:

Wir testen gerade die Transkription unserer Podcasts mit einem Softwareprogramm. Bitte entschuldigen Sie mögliche Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100% korrekt ist.

Ben Aston:

Willkommen beim DPM Podcast, in dem wir über die Theorie hinausgehen und Expertenrat für die Leitung besserer digitaler Projekte geben. Vielen Dank fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager.

Nachdem ich ein New-Business-Team und eine Agentur geleitet habe, weiß ich so gut wie jeder andere, wie hart es sein kann. Es ist schwierig, die Agentur richtig zu positionieren, schwierig, gut zu präsentieren, und es ist wirklich schwer, neue Kunden zu gewinnen, und das sogar, bevor Sie überhaupt versuchen, etwas zu liefern. Ob man es liebt oder hasst – das New Business bzw. der Vertriebsprozess ist für jede Agentur tatsächlich ihr Lebenselixier. Aber es ist auch ein recht guter Indikator dafür, wie gut eine Agentur läuft, daher müssen wir es richtig machen.

Für Projektmanager ist es daher wichtig, einen Weg zu finden, mit New Business und Vertriebsteams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, mehr Aufträge zu gewinnen, damit wir diese dann erfolgreich umsetzen können. Für viele Projektmanager ist schon das Reden über New Business ziemlich unangenehm. Projekte werden oft unterschätzt. Sie werden zu locker abgesteckt und dann einfach über den Zaun zum Projektmanager geworfen.

Deshalb möchte ich heute über einen besseren Weg sprechen. Es muss eine bessere Methode geben, wie New Business und Projektmanager effektiver mit dem Vertrieb zusammenarbeiten. Genau darum geht es heute im Podcast. Hören Sie weiter, um herauszufinden, wie Sie besser mit Ihren New-Business- und Vertriebsteams zusammenarbeiten können, um Projekte zu gewinnen, die Sie auch erfolgreich liefern können.

Heute habe ich einen Mann zu Gast, der uns helfen könnte, die große Kluft zwischen New Business und Projektmanagement und Delivery zu überbrücken: Peter Levitan. Peter ist Berater für Agenturwachstum. Er leitete das Business Development bei Saatchi & Saatchi, besaß seine eigene Agentur und seine Kunden umfassten Nike, Montana Lottery und LegalZoom. Außerdem hat er drei Werbeagenturen gekauft und verkauft. Hallo Peter.

Peter Levitan:

Guten Morgen oder guten Nachmittag, guten Abend. Wer weiß? Manchmal hören Menschen solche Sachen auch um Mitternacht oder um 3 Uhr morgens. Wo immer Sie auch sind – hallo!

Ben Aston:

Peter, vielen Dank, dass Sie heute dabei sind. Können wir damit starten, dass Sie uns ein wenig über sich erzählen? Ich habe Ihren Lebenslauf kurz angerissen, aber was ist Ihre Geschichte? Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute tun?

Peter Levitan:

Das ist ein Weg. Ich habe als professioneller Fotograf in San Francisco angefangen. Ich hatte dort ein Studio und arbeitete für Firmen wie Mondavi, was natürlich sehr unterhaltsam war, weil man am Ende das Produkt trinken konnte. Es ist immer schön, an Wein zu arbeiten. Eines Tages bin ich aufgewacht und sagte mir: „Ich will keine Kunst für andere mehr machen.“ Ich bin zurück nach New York gezogen, wo ich aufgewachsen bin, und trat einer Agentur bei namens Dancer Fitzgerald Sample, von der einige schon gehört haben, die meisten aber nicht. Es war die größte Agentur in New York.

Riesige Kunden wie P&G und Toyota – und Saatchi & Saatchi hat uns gekauft. Das waren wirklich die guten alten Zeiten. Wir haben viel Geld verdient und hatten Spaß, und sogar in Mad Men wurde das erwähnt, also großartig. Ich ging zu Saatchi und arbeitete dort in New York an verschiedenen Accounts. Ich zog nach London, um dort das Business Development zu leiten und J&J in ganz Europa zu betreuen. Das war fantastisch, ein paar Jahre in Notting Hill zu leben. Danach kehrte ich für das letzte Jahr des originalen Saatchi & Saatchi zurück nach New York, als Maurice und Charles die Agentur führten. Es war ein seltsames Jahr, aber ich leitete das Business Development dort.

Ich bin ausgestiegen, als ich etwa zur Hälfte meines letzten Jahrs in der Werbung realisiert hatte, dass es diese digitale Welt gibt – das waren CD-ROMs und die Geburt des Internets. Ich ging zu einem sehr großen Medienunternehmen namens Advance Publications, das Condé Nast, Random House usw. besaß, und begann damit, deren Zeitungen online zu bringen. Das habe ich ein paar Jahre gemacht, dann habe ich ein Unternehmen gegründet namens ActiveBuddy, eines der ersten, das es Menschen ermöglichte, mit einem Computer zu reden – also Mensch-Computer-Interaktion. Wirklich eine frühe Version von SIRI.

Das endete 2002 als das Internet zum ersten Mal von der Klippe fiel. Und aus irgendeinem Grund habe ich dann gesagt: „Okay, ab nach Oregon,“ und ich habe eine Werbeagentur gekauft. Diese habe ich vor etwa sechs Jahren verkauft. Jetzt mache ich drei verschiedene Dinge, eines davon ist die Beratung von Werbeagenturen auf der ganzen Welt mit meinen Business-Development-Fähigkeiten.

Ben Aston:

Spannend! Und was noch?

Peter Levitan:

Das andere ist, dass ich wieder in die Fotografie eingestiegen bin. Ich mache ein mehrjähriges – ich denke fünf, sechs, sieben Jahre – globales Programm. Sie können es unter peterlevitanphotography.com sehen. Ich habe Menschen auf der ganzen Welt fotografiert. Dann bin ich noch ein kleiner Business Angel, das hält mein Gehirn am Laufen.

Ben Aston:

Schön! Sie sehen als Agenturberater sicher immer wieder ähnliche Herausforderungen. Oder stellen Sie fest, dass die Themen sich im Laufe der Jahre verändern, während neue Herausforderungen auftreten?

Peter Levitan:

Nun, grundsätzlich gibt es für Agenturen jeglicher Art – ob PR, Werbung, Design, Digital – mehrere Faktoren, die das Wachstum von Agenturen beeinflusst haben. Zwei will ich nennen: Zum einen natürlich der digitale Wandel, der die Arbeitslast erhöht hat – plötzlich gibt es viel mehr Optionen und Plattformen als früher, wo es nur TV, Radio und Print gab. Es ist verrückt. Das andere war die Rezession Ende der 2000er, die Kunden und ihre Entscheidungsfindung beeinflusst hat, insbesondere bezüglich der Frage, wie viel Geld sie Agenturen für ihre Arbeit zahlen wollen.

Jeder, der in der Agentur arbeitet – gerade auch im Projektmanagement – kennt das: Kunden wollen weniger ausgeben, aber gleichzeitig mehr machen. Das schafft eine, sagen wir mal, interessante Welt für Agenturen. Nun …

Ben Aston:

Fahren Sie ruhig fort.

Peter Levitan:

Ja, bitte.

Ben Aston:

Entschuldigung, bitte weiter.

Peter Levitan:

Gleichzeitig weiß jede Werbeagentur (und ich verwende Werbeagentur als Oberbegriff, weil es heute viele Arten davon gibt), dass sie 24/7 verkaufen sollte. Viele machen das aber nicht, aus den unterschiedlichsten Gründen. Unter anderem ist es harte Arbeit, und viele Agenturen verstehen B2B-Marketing nicht wirklich. Das ist meine Welt.

Ben Aston:

Okay, aus der Sicht eines Projektmanagers, der New Business helfen möchte, mehr Arbeit zu gewinnen, aber auch sich selbst davor schützen will, Projekte zu bekommen, die nicht lieferbar sind: Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen für New Business, die Projektmanager verstehen müssen?

Peter Levitan:

Die Agentur muss einen klaren Prozess und ein klares Verständnis der Art von Aufträgen haben, die sie gewinnen möchte – und auch realistisch gewinnen kann. Ein Problem, über das ich sowohl zu Beginn des New-Business-Prozesses als auch beim Pitch spreche, ist, wirklich zu verstehen, mit wem man sprechen sollte, warum diese Kunden einen engagieren sollten und wie der Prozess für das Business Development designt werden soll.

Ich kann mir keine clevere Agentur vorstellen, die das Produktmanagement nicht von Beginn an einbindet und gemeinsam ein System entwickelt, das als Grundlage für das Business Development und auch für Anfragen genutzt wird. Das Produktmanagement muss einen wichtigen Platz am Tisch haben. Die Agentur muss ein wiederholbares, sinnvolles System oder Programm haben – eine Vorlage, die in vielen Fällen durch die PM geführt wird. Das macht die Agentur klüger, effizienter und nimmt hoffentlich die Angst beim Produktmanagement.

Ben Aston:

Für viele Projektmanager ist es oft schwer, bei New-Business-Prozessen überhaupt „mit am Tisch“ zu sitzen, vor allem, wenn der Vertrieb ausgelagert und weit entfernt ist. Die Entwickler schauen oft nur auf KPIs wie, „Wie viele neue Kunden habt ihr gewonnen?“ oder „Wie hoch ist der Wert der gewonnenen Accounts dieses Jahr?“, aber Rentabilität ist selten ein wichtiger KPI.

Wie kann ein Projektmanager sich in so einem Szenario einen Platz am Tisch erarbeiten? Welche Argumente kann er bringen, um dem New-Business-Team seinen Wert zu zeigen?

Peter Levitan:

Oft läuft es darauf hinaus, eine Art finanzielles Tracking-System für den Pitch zu etablieren – hier kommt der PM ins Spiel. Vielleicht klingt das banal: Man sollte sich mit dem New-Business-Team zusammensetzen, vielleicht auch bei einem Bier in der Kneipe, um diese Themen zu besprechen. Optimalerweise engagiert sich das Management aktiv – in kleinen Agenturen der Inhaber, in größeren das Managementteam.

Sie schauen letztlich auf die Rentabilität. Zu viele ineffiziente oder falsche Pitches kosten sehr viel Geld. Das Produktmanagement sollte hier eine Rolle spielen. Man muss einen klaren Prozess festlegen, bevor die Leads reinkommen. Läuft das wie im Zirkus, gewinnt man keine Pitches – und leider laufen die meisten Agenturen so, wenn es ans Pitchen geht.

Ben Aston:

Wir werden alle einfach zu aufgeregt, oder?

Peter Levitan:

Einer meiner wichtigsten Vergleiche fürs Business Development ist Dating. Man gerät ins Schwärmen und will alles richtig machen – aber auch hier braucht es ein System zur „Eroberung“.

Ben Aston:

Das „Woo-System“ gefällt mir. Wir haben schon den Pitchprozess angesprochen, der zu viele Ressourcen beansprucht. Aber es gibt auch das andere Problem: Wenn der Vertrieb die Kunden gewinnt und alles voller Begeisterung an das Projektmanagement übergibt, das es dann liefern muss, obwohl vielleicht Unmögliches versprochen wurde – zum Budget von 100K soll ein Projekt umgesetzt werden, das eher 500K kostet. Welchen Rat geben Sie PMs in solchen Situationen?

Peter Levitan:

Ist das ein Standardproblem im Projektmanagement? Hören Sie das oft?

Ben Aston:

Ja. Das New-Business-Team verkauft gerne unter Preis, um den Auftrag zu gewinnen, und verspricht zu viel – mit der Folge, dass der Preis gedrückt wird und der Kunde mehr erwartet. Besonders heutzutage vergleicht und pokert jeder Kunde extrem.

Peter Levitan:

Gut. Ich sage dazu wie Gary Vaynerchuk: Es ist völliger Quatsch, dass das überhaupt passiert! Es sollte nicht passieren. Es ist absurd und ein Grund, warum Agenturen weniger verdienen, als sie sollten. Aber Realität ist, dass alle begeistert sind, sobald ein neuer Kunde gewonnen ist.

Ich wollte immer nur zwei Dinge: zahlt der Kunde viel oder ist er berühmt, oder liebt Marketing, oder ist einfach nett. Selten kamen alle vier Dinge zusammen. Zwei waren okay – beispielsweise Adidas. Dann arbeiten alle gern daran.

Wichtig sind zwischenmenschliche Beziehungen. Wenn der Kreativdirektor überarbeitet, zu viele Ideen produziert und immer neue Deadlines will, ist das ein Führungsversagen. Was kann ein Projektmanager tun? Ehrlich: Ich weiß es nicht. Streik, Memos, E-Mails, Slack … Aber am Ende müssen sie jemandem aufzeigen, der Verantwortung trägt: „Erklären Sie mir das, denn nicht ich bin zuständig für Profitabilität, sondern Sie, weil Sie so verkauft haben. Meine Aufgabe ist es, so effizient wie möglich zu liefern. Aber eine richtige Lösung gibt es wohl nicht immer von Seiten der PMs – das erzeugt Stress und Unsicherheit.“

Was hören Sie, wie lösen andere das?

Ben Aston:

Im Kern ist wichtig, dass PMs von Anfang an mit am Tisch sitzen und keine Angebote oder Budgets an den Kunden gehen, ohne ihre Zustimmung. Das gelingt nur, wenn PM und Business Development eng zusammenarbeiten und gemeinsam die Wirtschaftlichkeit jedes Projekts prüfen.

Wenn das nicht passiert, kommt der Leitung irgendwann nur noch das zu Ohren wie: „Findet einen Weg – ihr habt nur 100K, bringt es für dieses Geld unter.“ Aber faktisch ist es ein halbes Million-Projekt – so gewinnt niemand.

Peter Levitan:

Hier ein Vorschlag: Man muss Probleme im Vorfeld erkennen! Wenn das Projekt kommt, ist es meist zu spät. Viele werden als Freelancer ins Projekt geholt und stehen vor vollendeten Tatsachen.

Mein Tipp: Ich arbeitete eng mit unserem CFO und kämpfte, selbst als Eigentümer, mit meinem Kreativteam, das ständig Überstunden machte. Deshalb engagierte ich einen externen Berater – dessen Stimme wurde gehört. Ich habe das zu einem Blogbeitrag gemacht (Stichwort: process). Mein Vorschlag: Ein PM sollte einen solchen Beitrag noch einmal überarbeiten, herumgeben und sagen: „Das ist ein Thema, über das ich gerne für die Zukunft sprechen würde.“ Gegenwärtige Probleme sind leider schon verkauft, aber für die Zukunft kann man so etwas bewegen.

Ben Aston:

Super Vorschlag, wir werden das gern mit aufnehmen.

Peter Levitan:

Steht auf Seite 4, also Sie bekommen es gratis.

Ben Aston:

Ich möchte mehr verstehen über Ihr Business-Development-System für Agenturen. Sie sagten, es ist teils vorgefertigt, aber jeder Fall ist individuell. Wie funktioniert Ihr System – gibt es zentrale Elemente?

Peter Levitan:

Natürlich habe ich ein System, das teilweise standardisiert ist, aber jede Agentur ist anders, ob groß, klein oder mittelgroß – PR ist etwas anderes als Digital oder Full-Service. Es gibt universelle Dinge: Was sind die Ziele der Entwicklung? Welche Kunden wollen wir? Wie viel sollen sie investieren?

Dann: Wie gewinnt man diese Kunden? Welche Strategien? Inbound/Outbound-Strategien, Account-based Marketing etc. Wer macht was, bis wann? Alles klar dokumentieren, Rollen überall festlegen. Das ist Projektmanagement 101. Und: Kommunikation zur Chefsache machen! Wenn Sie ein wöchentliches Meeting haben, dann sollte auch das Thema Business Development da regelmäßig auftauchen.

Mein Kreativdirektor kam zum Beispiel zu mir, nachdem wir eine klare Prozessstruktur hatten, und sagte: „Du wolltest ein Whitepaper schreiben, du bist eine Woche zu spät.“ Es geht darum, diese Kultur wirklich zu etablieren. Business Development muss genauso geführt werden wie ein Kundenprojekt – Ziele, Strategien, Zeitrahmen, Zuständigkeiten, Ergebnisse.

Ben Aston:

Wie codifiziert man einen solchen Prozess? Welche Veränderungsmanagementaspekte spielen beim Einführen eines neuen Prozesses eine Rolle?

Peter Levitan:

Fangen Sie mit „Keep it simple, stupid“ an. Der Prozess darf nicht zu komplex werden, sonst liest ihn niemand. Jeder smarte Betrieb hat einen Entwicklungs- oder Vertriebsplan. Beispiel: Adobe – jeder kennt Adobe, dort gibt es einen klaren Plan zur Geschäftsentwicklung.

Viele Agenturen fehlen solche klaren Pläne – oft kommen Anfragen von Junioren, die um Hilfe bitten. Denen gebe ich reichlich Lesestoff (meine 600 Blogposts), bis letztlich irgendwann die Inhaber merken, sie müssen handeln. Letztlich benötigt man einen Plan für den Entwicklungsplan, um Menschen dazu zu bringen, was sie eh tun müssen.

Ben Aston:

Oft werden die wahren Kosten des Business Development gar nicht berechnet – neue Kunden sind wichtig, das wiegt oft alles andere auf. Aber schauen wir hinterher wirklich, was der letzte Pitch an Ressourcen verschlungen hat? Vielleicht haben wir 40.000 Dollar in einen Pitch gesteckt, der eigentlich wertlos war – das hängt oft auch mit Folgeprojekten zusammen, die dann verzögert oder verloren werden. Gibt es Tipps, wie sich mit solchen Daten der Fall für mehr Prozess machen lässt?

Peter Levitan:

Ganz klar: Man muss rechnen! In meinem Buch über Pitchen gibt es ein Kapitel „The More Painful Math“. Da wird beispielhaft berechnet, wie eine normale RFP schon 15.000 Dollar kosten kann – nur fürs Bearbeiten! Zu Beginn sollte man also fragen: „Lohnt sich das?“ Ein Nachbereitungsgespräch (Post-Mortem) ist essenziell.

Projektmanagern empfehle ich, zusammen mit dem Finanzchef zu analysieren, was der letzten Pitch an Ausgaben verschlungen hat. Und wie Sie sagten: Es gibt Folgekosten, wenn bestehende Kunden deshalb zu kurz kommen. Am einfachsten holt man das Management ins Boot, indem man sagt: „Mit Pitches verlieren wir Geld.“

Ben Aston:

Sie haben ein Buch geschrieben mit dem Titel „The Levitan Pitch“. Was erwartet die Leser?

Peter Levitan:

Es sind 250 Seiten. Zu Beginn zeige ich, wie chaotisch die Pitchphase ablaufen kann, wenn man sie nicht richtig steuert. Es geht um die Frage: Lohnt sich der Pitch überhaupt? Und was motiviert den Kunden? Es gibt ganz einfache Kundentypen: sehr smarte und weniger smarte, die selbst nicht wissen, was sie wollen und einfach Anfragen in die Welt schicken.

Am Ende gibt es eine Sammlung von Interviews mit Experten – Consultants, die viele Pitches erlebt haben und die Bandbreite von klasse bis katastrophal kennen. Es lohnt sich, auf ihre Erfahrung zu hören, nicht nur auf meine.

Ben Aston:

Lassen Sie uns zum Schluss über das Scheitern sprechen. Was sind die größten Stolpersteine, wenn Agenturen versuchen, einen Prozess einzuführen? Was läuft schief?

Peter Levitan:

Das größte Problem vieler Agenturen ist, dass sie alles für jeden sein wollen. Sie haben keine klare Positionierung oder Schärfe – heute Hundebranche, morgen alles andere. Sie verlieren danach den Fokus. Ein weiteres Problem: Sie halten ihren Kalender nicht ein und folgen nicht ihren eigenen Prozessen.

Ben Aston:

Es ist also entscheidend, bei der Prozessumsetzung konsequent zu bleiben und sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen.

Peter Levitan:

Ja. In großen Meetings, wenn der Produktmanager überprüft: „Hast du das gemacht, was du im Business Development versprochen hast?“ Das ist wichtig.

Ben Aston:

Man muss auch Zeit schaffen, damit Menschen ihre Aufgaben erledigen können. Der Prozess braucht agile Elemente und sollte regelmäßig überprüft und angepasst werden.

So wird man nur dann erfolgreich Kunden gewinnen und auch liefern können, wenn beides zusammenpasst.

Peter Levitan:

Absolut. Nur das versprechen, was man auch hält, Prozesse einfach und effizient halten. „Keep it simple, stupid.“

Ben Aston:

Danke, Peter, dass Sie heute unser Gast waren!

Peter Levitan:

Sehr gerne.

Ben Aston:

Wenn Sie mehr über Peter erfahren möchten oder wissen, dass Ihre Agentur Wachstumshilfe braucht, gehen Sie zu peterlevitan.com – dort gibt es viele spannende Beiträge, die Ihnen weiterhelfen. Oder suchen Sie einen Berater? Auch dann lohnt sich peterlevitan.com. Peter hilft Ihnen gern weiter. Was denken Sie selbst über die Herausforderungen zwischen dem Management des New-Business-Prozesses und der Rolle des Projektmanagements? Teilen Sie es uns als Kommentar mit! Besuchen Sie außerdem den Ressourcenbereich auf thedigitalprojectmanager.com, um unserem Slack-Team beizutreten. Dort gibt es viele spannende Diskussionen rund um das Thema Digitales Projektmanagement & New Business. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie den Podcast und hinterlassen Sie gern eine ehrliche Rezension bei iTunes – das hilft uns sehr! Bis bald, danke fürs Zuhören.