Die Top 5 Herausforderungen für Portfoliomanager von Projekten im Jahr 2026

Wie entscheiden Sie, welches Projekt wichtiger ist und welche Ressourcen es benötigt? Scoring ist ein komplexes Thema, das von Stakeholdern und Kunden beeinflusst wird und viele Faktoren berücksichtigt werden müssen. 

„Scoring ist nicht nur für die Entscheidungsfindungstransparenz und die Unterstützung durch das obere Management entscheidend,“ sagt Doron Eliezer, PMP-zertifizierter Regional Director of Customer Success bei monday.com, „sondern auch dafür, die Bemühungen auf Arbeitsebene mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens zu verknüpfen. Wenn es richtig durchgeführt wird, ist es ein hervorragendes Mittel, um die Beweggründe unserer Maßnahmen nachvollziehbar zu machen.“

Es gibt zahlreiche Scoring-Methoden, die Portfoliomanager anwenden. Dennoch haben viele das Gefühl, dass die von ihnen genutzten Methoden nicht ihren Anforderungen entsprechen. Einige Portfoliomanager entwickeln eigene, spezifische Matrizen und Berechnungen, andere konzentrieren sich auf Zeitrahmen, Budgets und Fälligkeitstermine. 

Das Wichtigste, was man hier verstehen muss, ist, wie essenziell eine passende Bewertungsmethode ist. Wir können das nicht genug betonen – sie ist das Fundament des Portfolios. Wird sie nachlässig durchgeführt, kann das die Effizienz massiv beeinträchtigen. Eine genaue und durchdachte Bewertungsmethode hilft dabei, Projekte zu priorisieren und zu entscheiden, worauf bei sich ändernden Bedingungen der Fokus liegen sollte, was häufig passiert.

Wenn ein Portfoliomanager ein klares, transparentes Bewertungssystem schafft, das jeder verstehen kann, werden seine Entscheidungen leichter und schneller akzeptiert. So kann er breite Zustimmung und Kooperation von oberem und unterem Management, Stakeholdern und Mitarbeitenden erreichen.

Während der „laufenden Phase“ eines Projekts ändern sich die Prioritäten ständig, und Portfolio-Manager kämpfen fortwährend damit. Wenn ein neues Projekt gestartet wird oder ein Kunde eine Änderung wünscht, müssen Sie die gesamte Situation neu bewerten und verstehen, was depriorisiert oder verschoben werden kann. Portfolio- und Programmmanager müssen schnell herausfinden, wie sich jede Änderung auf Zeitpläne und Budgets auswirkt. 

Zurzeit ist das für die meisten Portfolio-Manager eine mühevolle Aufgabe. Und bedenken Sie: Es reicht nicht, dies nur für sich selbst zu klären – ein großer Teil der Herausforderung beim Priorisieren besteht darin, diese Änderungen und ihre möglichen Konsequenzen an Stakeholder und Kunden zu kommunizieren. Jede Entscheidung hat ihren Preis, und Sie müssen das allen Beteiligten deutlich machen. 

Tom Evansen, Programmmanager bei Vaco, stimmt zu: „Unser größter Schmerzpunkt ist die Priorisierung. Es ist nicht möglich, Ihre finanzielle Wasserlinie, Ihre Ressourcen-Wasserlinie und vielleicht sogar eine Nutzen-Wasserlinie einzutragen. Ich brauche etwas, das mir sagt: Okay, du priorisierst diese drei Dinge, jetzt hast du noch so viel Geld übrig. Im gesamten Priorisierungsprozess ist es zwar großartig, die Dinge zum Beispiel von eins bis zehn zwingend zu reihen. Aber es kann sein, dass du … 1, 2, 3 geschafft hast, dann reicht das Geld aber nur noch für 7. Es macht also Sinn, direkt zu Nummer 7 zu springen, auch wenn das bedeutet, dass 4, 5 und 6 entfallen…“ 

Sarah M. Hoban, Senior Director, Program Management Office bei Aura, sagt, dass ein Teil dieses Problems auf Organisationsebene gelöst werden muss. „Viele Organisationen sagen, dass sie besser priorisieren wollen, aber in der Praxis sehe ich das selten,“ sagt sie, „es gibt diese Angst, die falsche Entscheidung zu treffen, und manchmal führt das dazu, dass gar keine Entscheidung getroffen wird.“

Um die Belastung durch Priorisierung zu verringern, „müssen Programmmanager die unangenehmen Fragen stellen, um ein Umfeld oder eine Kultur der Entscheidungsfindung zu erzwingen, wie: Was wollen wir hier tun? Was sind unsere nächsten Schritte? Wie sieht unser Weg nach vorn aus? Wie passt das in die übergeordnete Strategie?“, sagt Hoban. 

„Der andere Aspekt ist die Zusammenarbeit mit der Führung der Organisation, um eine Kultur zu schaffen, in der es in Ordnung ist, Fehler zu machen und sich ehrgeizige Ziele und Vorgaben zu setzen,“ fährt sie fort, „wir befinden uns in einem Geschäftsumfeld, in dem sich Prioritäten oft ändern können – und das ist in Ordnung. Aber die Führung muss das kommunizieren, und dann muss man auch mal etwas vom Tisch nehmen, anstatt immer nur hinzuzufügen oder Dinge auf die lange Bank zu schieben. Das ist der Faktor, der die Produktivität killt: das ständige Wechseln des Kontexts im Hintergrund.“

Etwas, das beim Priorisieren ebenfalls berücksichtigt werden sollte, sind die übergeordneten Ziele der Organisation. Laut Hoban „haben viele Organisationen einen Zielsetzungsprozess, aber das ist nur ein Abhaken. Sie stecken ihre Ziele fürs Quartal, aber einige sehen diese Ziele erst im nächsten Quartal wieder an.“ 

Damit zusammenhängend könnten Organisationen „diese Ziele haben, aber in Wirklichkeit wird daraus nur eine Art Wäscheliste von allem, was gerade gemacht wird, weil sie nicht wirklich priorisieren“, sagt Hoban.

Es bedarf außerdem einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. 

„Jede Abteilung kann ihre eigenen Ziele setzen, die dann mit einem Unternehmensziel verknüpft sein sollen, und vielleicht ist das auch so“, sagt Hoban, „aber vielleicht haben zwei Abteilungen denselben Teil eines Problems. Ich denke, Zielvereinbarungen sind ein Mittel, um sie zur Zusammenarbeit an diesem Problem zu bewegen und zu verstehen, dass es ein gemeinsames Problem ist – aber das muss erst gelernt werden. Also ist Zielsetzung auch ein Treiber für Zusammenarbeit, aber es braucht ein paar Quartale, bis sich das wirklich auszahlt.“

Tracking ist wichtig, weil Programmmanager und Portfoliomanager immer nach einer einfachen Möglichkeit suchen, um den richtigen Moment zu finden, in dem sie in ein Projekt eingreifen und intervenieren sollten. Sie können sich nicht um alle Details kümmern – dafür ist der Projektmanager zuständig. 

Sie müssen herausfinden, wo ihr Einsatz am dringendsten gebraucht wird, während sie dennoch einem ständigen Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Portfoliomanagers unterliegen – jedes Team und jeder Projektmanager denkt, sie seien am wichtigsten. 

Einige Portfolio- und Programmmanager erhalten täglich Hunderte von Benachrichtigungen aus ihren vielen Projekten und es ist schwierig, die nicht dringenden oder weniger wichtigen herauszufiltern. Sie verschwenden kostbare Zeit in endlosen Abstimmungen, um herauszufinden, was wirklich wichtig ist, und fühlen sich ausgelaugt, weil sie ständig zwischen Plattformen und Projekten den Kontext wechseln müssen. 

Usha Bhovan, Managing Test Consultant bei IBM, beschreibt diese Herausforderung im Zusammenhang mit Microsoft Project (MSP). „Mit ... MSP kann man sehr gut die Verknüpfungen zwischen den einzelnen Aufgaben oder Action Items, alle Abhängigkeiten usw. darstellen,“ sagt sie, „aber es kann zu einem Monster werden, wenn man nicht aufpasst. Es ist wirklich hilfreich, weil es ermöglicht, Dinge nachzuverfolgen. Aber ich kenne nur sehr wenige Programmmanager, die das tatsächlich mit MSP machen, meistens lassen sie ihre Testleiter, Programmleiter oder Projektleiter Excel-Tabellen erstellen, die ihnen eine zusammengefasste Ansicht geben: Welche Aufgaben werden wann umgesetzt, wann werden sie abgeschlossen, wann geliefert, Risiken und Probleme werden auf dieser Ebene identifiziert.“

Sarah M. Hoban spricht darüber, was organisationsweit standardisiert werden kann, um dieses Problem zu lösen. „Die Rolle eines Portfoliomanagers ist es, alle relevanten Daten aus verschiedenen Teams zusammenzuführen. Die Menschen neigen dazu, in ihrer eigenen kleinen Welt zu agieren. Viele Anreizsysteme in Unternehmen fördern, meist unbeabsichtigt, die individuelle Leistung anstatt Zusammenarbeit zu belohnen,“ sagt sie, „die Rolle eines Programmmanagers besteht darin, die Verbindungen zwischen den verschiedenen Gruppen herzustellen, aber auch dafür zu sorgen, dass dokumentiert wird.“ 

Hoban sieht zudem immer größere Technologielandschaften als Herausforderung. „Eine weitere Herausforderung ist auch mehr Technologie“, sagt sie, „wie soll man das lösen? Jemanden in dieser Rolle zu haben ist gut, und irgendein Enterprise-Softwaresystem zu nutzen auch. Aber die Frage ist dann: Mit welchem Tool macht man das? Jeder hat sein eigenes Tool oder seine bevorzugte Arbeitsweise. Und da denke ich wiederum, dass Programmmanagement sagen kann: Es ist in Ordnung, wenn jeder verschiedene Werkzeuge nutzt, aber so sollte man sie verwenden, und das sollte der Umgang damit sein, und das sind die jeweiligen Funktionen.“

Erfahren Sie mehr darüber, wie sich Programmmanagement von Projektmanagement unterscheidet.

Die Identifizierung von Risiken erfordert Klarheit und Präzision, da sie einen tiefgreifenden Einfluss auf zukünftige Handlungen und Ergebnisse hat. Das Problem dabei ist, dass für jedes Projekt genügend Daten vorliegen, sodass Portfoliomanager von ihnen überflutet werden und ihnen die Werkzeuge fehlen, um sich auf einen bestimmten Teil eines Projekts zu konzentrieren, um Risiken zu mindern. 

Wenn sie das Rauschen ausblenden und einen frischen Blick gewinnen müssen, wechseln die meisten von ihnen einfach zu anderen, einfacheren Werkzeugen oder sogar zu manuellen Methoden, um sich nur auf das für das jeweilige Risiko Relevante zu konzentrieren. Diese Schritte kosten viel Zeit und Energie und können zudem einschränkend sein.  

Risiko-Register sind ein Beispiel für ein manuelles Instrument. 

„Die Nutzung eines Risiko-Registers ist eine gute Praxis für die Planung und das Vorausdenken, aber sie ist aus einigen Gründen einschränkend“, sagt Hoban, „zum einen denkt man nur an die bekannten Unbekannten … es gibt immer etwas, an das man nicht denkt, das dann schiefgeht. Das andere, was ich sehe, ist, dass man es am Anfang eines Projekts erstellt und dann eigentlich nie wieder anschaut. Man muss dieses Dokument regelmäßig überprüfen ... In diesem Sinne fördert es Verantwortlichkeit.“

Hoban fährt fort: „Was in Bezug auf Risiken ebenfalls dazu gehört und was Organisationen meiner Meinung nach durchweg schlecht machen, ist, Erkenntnisse aus Erfahrungen festzuhalten und herauszufinden, wie man diese zur Risikoplanung bei künftigen Projekten nutzen kann. Manchmal lassen sich sogar systemische Probleme erkennen, die mit internen Arbeitsweisen oder der Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Kunden zusammenhängen ... Aber es gibt keine Vorlage. Man kann eine Vorlage zu einem gewissen Maß ausfüllen, aber es wird immer Dinge geben, die darüber hinausgehen.“ 

Wie Eliezer sagt: „... die Notwendigkeit, Erfahrungen zu teilen und von anderen zu lernen, ist entscheidend. Programmmanager können ihr Wissen erweitern und wirksame Strategien zur Risikominderung von einem Projekt auf das nächste übertragen, um größeren Erfolg zu gewährleisten. Es ist nicht nötig, auf eine große Lessons-Learned-Sitzung am Projektende zu warten. Heutzutage dient jedes Projektsynchronisierungstreffen als Plattform zum Erfahrungsaustausch und zur Diskussion von Herausforderungen.“

Es ist erstaunlich, wie kompliziert und umständlich das Berichtswesen für die meisten Portfolio- und Programmmanager ist – die von uns Befragten berichteten, dass Berichte für sie viel manuelle Arbeit bedeuten: Sie verwenden Screenshots aus verschiedenen Tools, die sie später in ihre Präsentationen einfügen. 

Und als wäre das nicht schon frustrierend genug, müssen sie sowohl für das obere Management als auch für die Kunden präsentieren, wobei jede Seite einen anderen Ausschnitt sehen möchte – das bedeutet doppelten Aufwand. Eine Portfoliomanagerin erzählte unseren Forschern, dass sie Daten in einem bestimmten Tool manuell aktualisiert, nur für den seltenen Fall, dass das obere Management einen Blick darauf werfen möchte (das passiert übrigens nie). 

Eine weitere Herausforderung ist, dass die meisten Plattformen visuell mit Daten überlastet sind und es fast unmöglich ist, etwas aus den Projekten zu erkennen, wenn man nicht im Detail steckt. Das bedeutet, dass Portfoliomanager Zeit investieren müssen, um die Daten für das obere Management zu „übersetzen“. 

Auch die Aggregation von Daten ist schwierig. Es gibt keine echte Standardisierung, und Berichte liegen in unterschiedlichen Formaten vor, weshalb Portfoliomanager ihre Zeit eher mit dem Zusammenführen der Daten als mit der Analyse verbringen. Das bietet zudem Raum für mögliche menschliche Fehler. 

Evansen beschreibt ein Szenario, in dem er mit dieser Herausforderung konfrontiert wurde.

„Eines der Portfolios, das ich bei dem örtlichen Energieversorger verwaltete, war ein Unternehmensportfolio, daher musste ich jeden einzelnen Projekt- und Programmstatus im Unternehmen im Blick haben,“ sagt er, „und zu einem Zeitpunkt waren es 62. Man braucht also ein Tool, das das alles abbilden kann und … mir Diagramme und Dashboards liefert, die ich nicht nur selbst nutzen kann, sondern auch für die Geschäftsleitung, der ich berichtet habe ... und die das Ganze auf so eine Ebene heben, dass sie nützliche Informationen erhalten, aber nicht, Sie wissen schon, lauter Diagramme mit 90 Datenpunkten, bei denen sie sagen: 'Ich weiß nicht, was das bedeuten soll.'“

Hoban stimmt dem zu: „Berichtswesen für das Top-Management ist immer extrem schwierig. Entweder machen es Organisationen gar nicht, oder die Leute wollen eigentlich nicht, dass das Management so viel im Detail weiß, und es ist wirklich schwer, eine Übersicht auf hohem Niveau zu erstellen. Die richtige Strukturierung der technischen Landschaft kann hier sehr hilfreich sein, und das Tracking sollte so erfolgen, dass es für alle berichtsfähig ist.“