Projektledelsesbegrænsninger: Typer & Sådan håndterer du dem

Med et interval på 21 dage mellem doserne vurderer du, at du vil gennemføre projektet på 33 kalenderdage.

Fantastisk! Du har fået dine chefer til at godkende din projektledelsesplan og tidsplan.

Men fem dage efter starten på din vaccinationsplan er du langt bagefter dit mål for vaccinationsraten, og det får dig til at spørge: Hvad gik galt?

Jo, mange ting. Du afsatte 15 minutter til hver person fra ankomst til vaccination, men det tog faktisk 20 minutter. Og du tog ikke højde for forsinkelser. Du havde tre sygeplejersker til rådighed, men du havde brug for mindst én mere til at håndtere hændelser. Og dit lokale var for lille!

Den korte version er: Du glemte at identificere og planlægge efter dine projektbegrænsninger. Og det er disse begrænsninger, der er årsagen til, at du er bagud.

Teorien om begrænsninger

I forbindelse med teorien om begrænsninger af Eliyahu Goldratt er begrænsninger de svage led i et system. Ifølge denne ramme kan du styrke begrænsningerne (eller udnytte dem) for at forbedre outputtet eller produktionen.

I teorien om begrænsninger, som stammer fra fremstillingsindustrien, forårsager begrænsninger flaskehalse, der sænker produktionen og i sidste ende den hastighed, hvormed du tjener penge.

For at illustrere det: På en fabrik, der fremstiller kasser, er det et klart eksempel på en begrænsning, hvor mange kasser en maskine kan fremstille pr. minut. Hvis en maskine kun kan fremstille 50 kasser pr. minut, er fabrikkens produktion begrænset til 3.000 kasser i timen og 24.000 på et 8-timers skift.

I projektledelse giver teorien om begrænsninger en ramme for at betragte begrænsninger som begrænsende faktorer, der systematisk kan håndteres eller afhjælpes, så de ikke længere står i vejen for et vellykket projekt.

Jeg siger ikke, at projekter ikke kan lykkes, når der er begrænsninger i projektledelsen. Men en projektbegrænsning vil begrænse dig og dine muligheder.

Hvis der tages ordentligt højde for dem, vil begrænsninger i projektledelsen ikke forhindre et vellykket projektresultat.

Derfor tager en god projektleder altid højde for begrænsninger i projektledelsen i sin projektledelsesplan og tilhørende planer (f.eks. plan for projektets omfangsstyring, plan for ressourcekalender, plan for menneskelige ressourcer, plan for ressourcestyring osv.).

Hvad er ressourcebegrænsninger i projektledelse?

Ressourcebegrænsninger i projektledelse er præcis, hvad de lyder som: begrænsninger, der begrænser de ressourcer, der er til rådighed for et projekt.

Projektledelsesressourcer er de input, du har brug for for at gennemføre et projekt. De omfatter blandt andet mennesker, udstyr, tid og penge.

Et projekt med begrænsede ressourcer er reglen snarere end undtagelsen. Et projekt er en midlertidig bestræbelse, så tid er en begrænset ressource. Det har et budget, så penge er begrænsede.

Der er bestemte medarbejdere og personer involveret – og det er ikke friktionsfrit at tilføje flere – så mennesker er også begrænsede ressourcer. Hardware, software og andet udstyr – alle disse ressourcer er ligeledes begrænsede.

Typer af begrænsninger (teorien om de tre begrænsninger)

Teorien om de tre begrænsninger er en populær ramme til vurdering af de konkurrerende krav til et projekt.

Set fra modellen med de tre begrænsninger udgør begrænsningerne tid, omkostninger og omfang en trekant, der definerer projektets grænser, deraf betegnelsen projektledelsestrekant eller jerntrekant.

• Tidsbegrænsningen: Projekter har en fastsat tid eller tidsplan. Hvor mange dage, uger, måneder eller år vil projektet tage? Projekter skal have en tydelig begyndelse og afslutning. At blive færdig til tiden er en succes.

• Omkostningsbegrænsningen: Projekter har budgetbegrænsninger. Hvor mange penge vil du bruge på projektet? Projektbudgettet omfatter blandt andet lønninger, provisioner samt omkostninger til råmaterialer, udstyr og software.
• Omfangsbegrænsningen: Projekter har et klart omfang. Beskriv projektets leverancer. Beskriv de involverede processer. Dette og mere udgør projektets arbejdsomfang.

Ifølge teorien om de tre begrænsninger er begrænsningerne tid, omfang og omkostninger indbyrdes forbundne.

En ændring i én af dem fører uundgåeligt til en ændring i mindst én af de to resterende. Ændr projektets omfang, og justér enten tidsplanen eller omkostningerne. Som projektledere siger: Hvis du vil have det godt og hurtigt, må du bruge flere penge.

Denne ramme understreger behovet for prioritering. Projektledere kan kun opfylde én eller to af begrænsningerne samtidig, aldrig alle tre.

Hvis du vil minimere omkostningerne (lave omkostninger) og samtidig gennemføre projektet på kortest mulig tid (kort tid), må du acceptere kompromiser i projektets resultat (omfang). Du kan ikke få det stort, hurtigt og billigt på samme tid.

Eksempel på de tre begrænsninger

Lad mig tegne et billede for dig.

Forestil dig, at du leder et projekt, hvor der skal bages en kage. Projektbegrænsningerne i dette scenarie omfatter:

• hvor hurtigt du skal bruge kagen (tid eller projektets tidsplan),
• hvor meget du kan bruge på at lave den (omkostninger eller projektets budget), og
• hvilken smag, farve, højde, udformning og diameter den skal have (projektets omfang).

Hvis interessenten ønsker en enkel chokoladekage i to lag, kan du afslutte projektet på cirka fire timer. Hvis de ønsker en:

• kage i fem lag,
• to meter ved bunden,
• tyngdekraftsudfordrende,
• kage med chokolade- og vaniljesmag,
• geodekage

får du brug for flere ingredienser og komponenter (øgede omkostninger), og du får brug for en uge (forlænget tid).

Hvis interessenten skal bruge kagen om 10 timer (komprimering af tidsplanen), får du brug for at ansætte ekstra personer, og de bliver nødt til at arbejde i ti timer i træk.

Du får også brug for effektivitetsskabende værktøjer (flere ovne, en lynfryser og mindst et par industrielle røremaskiner blandt andet).

Ovenstående eksempel demonstrerer, om end lidt forenklet, et ubestrideligt faktum inden for projektledelse. Projektbegrænsninger konkurrerer med hinanden, og de begrænser mulighederne for projektgennemførelse.

For at sige det helt klart demonstrerer dette eksempel med kagebagning, hvordan projektbegrænsninger hænger sammen.

En simpel kage betyder en kortere projekttidsplan. En kompleks kage kræver mere tid. En kompliceret kage og kort tid til færdiggørelse betyder højere omkostninger på grund af projektfremskyndelse (tilføjelse af flere medarbejdere og værktøjer) eller parallelisering af projektet (kagestøtterne, kagedekorationerne, fyldet og glasuren fremstilles, mens kagerne bager).

Det omvendte er også tilfældet. Hvis du ikke kan ændre projektbudgettet, er du nødt til at justere kagens kompleksitet og projektets tidsplan.

Håndtering af begrænsninger i projektressourcer betyder derfor, at man skal balancere projektets kompromiser. Du er nødt til at ofre noget for at få noget, du ønsker dig mere.

Derfor er en femlaget, tyngdekraftsudfordrende geodekage med chokolade og vanilje, to meter i diameter ved bunden, klar på 10 timer inden for dit oprindelige, minimale budget, utrolig! Men den er også umulig.

Et eksempel på begrænsninger i projekter: E-handelsapps 

Vores virksomhed udviklede en mobilapp. Den er ikke noget banebrydende – blot en simpel e-handelsapp. I modsætning til store e-handelsplatforme er den hyperlokalt fokuseret og tilbyder en e-handelsplatform til lokale handlende: landmænd, dagligvarebutikker, onlinesælgere, butikker og restauranter.

Appen har to konkurrenter: en anden lokalt udviklet e-handelsapp og en international e-handelsplatform. Den første giver forbrugerne adgang til 150 handlende, mens den anden giver adgang til 450.

Vores mål er at indhente den større platform ved at åbne mindst 450 handlendes butikker i vores app så hurtigt som muligt.

Vi er en slank nystartet virksomhed, så vi har kun én forretningsudviklingsmedarbejder, Janjan. På en given dag præsenterer han appen for fire handlende, og han underskriver aftaler med tre af dem.

Men en måned inde i hans forretningsudviklingsaktiviteter havde vores app kun åbnet sølle 12 butikker.  En analyse af hans aktiviteter afslørede hvorfor.

Janjans aktiviteter

• Han præsenterer appen for en målrettet handlende.
• Han indgår en aftale med den handlende.
• Han hjælper den handlende med at forberede materialet til butikkens appfortegnelse.
• Han hjælper med at skrive de produkter ned, der skal vises i appen.
• Han tager billeder af produkterne.
• Han viser den handlende, hvordan appen bruges, og hvordan produkterne uploades til dennes netbutik. Eller også gør Janjan det selv.
• Han lærer den handlende reglerne for appen – hvordan vedkommende får bedømmelser, placeringer osv.
• Han lærer den handlende, hvordan kundeordrer behandles: modtage ordrer, få en budbringer til at levere, modtage betalinger og overvåge leveringsstatus.
• Efter butikkens åbning løser Janjan også problemer, såsom når en handlende ikke accepterer ordrer inden for acceptable tidsrammer, har svært ved at uploade eller opdatere sine produkter eller lukker sin butik uden tilladelse.

Janjan udfører for mange opgaver. Han arbejder inden for sin kapacitet, men indfasningstempoet var for langsomt.

Hans arbejdsgang betyder, at Janjan har mindst tre møder med en handlende. Og hans opfølgende indfasningsopgaver optager al hans tid. Derfor onboarder han ikke handlende hurtigt nok, selv om han har en konverteringsrate på 75 %.

Med det nuværende indfasningstempo skulle vi vente mere end et år på at åbne 150 butikker og mere end tre år på at åbne 450 butikker. For at være rentable skal vi åbne 450 butikker så hurtigt som muligt.

Så hvad skal vi gøre? Det, vi gjorde, var at kombinere projektfremskyndelse og parallelisering. Mere specifikt:

• ansatte to medarbejdere til indfasningssupport,
• lod Janjan beholde sin kritiske opgave med at præsentere for og indgå aftaler med handlende,
• fordelte de resterende indfasningsopgaver mellem de nyansatte
• forkortede varigheden af indfasningssupportopgaverne

Under det nye system beholdt Janjan sine kritiske opgaver med at præsentere for og indgå aftaler med handlende. Hans stabile succesrate på 75 % gør det muligt for os at indgå aftaler med flere handlende hurtigere. Vi fordelte indfasningssupportopgaverne, som var afhængige af, at Janjan indgik aftaler med handlende, mellem de to nyansatte.

Illustrationen ovenfor viser tidslinjekomprimering – fra præsentation for forhandleren til butiksåbning – gennem fremskyndelse og projektfremskyndelse. Vi kan gentage ovenstående cyklus dag ud og dag ind.

Efter at Janjan har præsenteret for og underskrevet aftaler med tre forhandlere den 19., overdrager han forhandlerne til de to medarbejdere i introduktionssupporten. Den 20. præsenterer Janjan for og underskriver aftaler med flere forhandlere. Og han gør det samme de følgende dage.

Introduktionsmedarbejderne håndterer tre forhandlere hver dag. Og inden for tre dage efter underskrivelsen af aftalerne med de første tre forhandlere under den nye arbejdsgang, den 22., åbner tre nye butikker i vores app. Derefter lancerer vi tre nye forhandlere hver dag.

For at opsummere vil Janjan underskrive aftaler med 15 forhandlere på fem dage (fra den 19. til den 23.). Og inden for otte arbejdsdage (fra den 22. til den 28.) vil alle 15 butikker være åbne i appen.

Vores kombinerede tilgang med fremskyndelse og projektfremskyndelse vil give os 78 nye tilmeldinger på én måned (26 arbejdsdage). Og vi vil indhente vores lokale app-konkurrent på mindre end to måneder og vores internationale app-konkurrent på cirka seks måneder.

For yderligere at øge vores introduktionsrate kunne vi ansætte endnu en forretningsudviklingsmedarbejder som Janjan. For hver forretningsudviklingsmedarbejder, vi ansætter, vil vi tilføje to nye medarbejdere i introduktionssupporten.

NCG, en ekstern leverandør, kan også være nødt til at ansætte yderligere medarbejdere til at skabe reklamemateriale og promovere vores butikker på deres platform.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Hvordan adskiller ressourcebegrænsninger sig fra antagelser og risici?

Ressourcebegrænsninger, antagelser og risici bidrager alle til et projekts succes eller fiasko. Men hvordan kan man skelne dem fra hinanden?

Ressourcebegrænsninger

Ressourcer er de projektinput og værktøjer, du har brug for til at gennemføre dit projekt. De omfatter blandt andet menneskelige ressourcer, økonomiske ressourcer og materielle ressourcer.

Ressourcebegrænsninger er faktorer, der begrænser udbuddet af disse ressourcer. I et softwareudviklingsprojekt er antallet af ingeniører på lønningslisten for eksempel en ressourcebegrænsning. Tilgængeligheden af værktøjer til automatisering af arbejdsgange og kraftige computere er også en ressourcebegrænsning.

Ressourcebegrænsninger er begrænsende faktorer fra den virkelige verden. Du ved, hvor mange personer du har i dit projektteam, hvilke færdigheder dit team har, hvilke værktøjer og hvilken software du kan bruge, hvilke materialer du har til rådighed, og hvor mange penge du kan bruge.

Ressourcebegrænsninger påvirker, hvordan du planlægger aktiviteter, opgavevarigheder og projekt­afhængigheder i et projekts netværksdiagram for tidsplanen. Hvis du for eksempel har én DevOps-ingeniør med ansvar for to samtidige opgaver, har du en ressourcebegrænsning.

Og hvad sker der, hvis du er entreprenør med ansvar for samtidig at gennemføre flere byggeprojekter?

Du har sandsynligvis et begrænset antal gravemaskiner, rendegravere, pæleboremaskiner, gradere og læssere. Du har sandsynligvis også et begrænset antal ingeniører, byggepladsledere, formænd og landmålere.

Selvom du kan leje mere udstyr og ansætte flere personer, kan du ikke gøre det uden at overskride dine budgetmæssige begrænsninger.

I dette tilfælde kompliceres ressourceallokering og projektplanlægning yderligere af behovet for at fordele begrænsede ressourcer på tværs af flere projekter på en måde, der minimerer den gennemsnitlige projektforsinkelse og ikke oppuster budgettet urimeligt meget.

Ressourcebegrænsninger i en kontekst med flere projekter påvirker ikke kun ressourceallokeringen, men også beslutninger om projektudvælgelse. En entreprenør skal beslutte, om vedkommende skal acceptere endnu et projekt, mens flere andre projekter er i gang.

Antagelser

Antagelser er ting, som du formoder er sande. De er sandheder, du tager for givet, baseret på din erfaring eller oplysninger fra konsulenter, interessenter eller teammedlemmer.

Antagelser er uprøvede, og deres sandhed antages. På baggrund af disse antagelser skabes der imidlertid forventninger til blandt andet projektmilepæle, leverancer og omkostninger.

Med andre ord indarbejder projektledere antagelser i projektstyringsplaner uden først at teste, om de er sande. Antagelser kan meget vel være ugyldige, og når de er det, kan projekter blive forsinkede, og omkostningerne kan stige.

Antag for eksempel, at du skulle bygge et hus i to etager med fem værelser. Din projektstyringsplan angav, at du ville færdiggøre projektet på to måneder. I sidste ende havde du imidlertid brug for tre måneder.

Ved gennemgang af din plan for tidsstyring ville du indse, at du på forhånd havde gjort følgende antagelser:

• at du havde alle de menneskelige ressourcer (ingeniører og faglærte arbejdere), du havde brug for,
• at lønomkostningerne ikke ville stige,
• at det udstyr, du havde, aldrig ville gå i stykker, og
• at vejret ville være godt hele perioden.

Sådan gik det ikke: Udstyret gik i stykker, og du havde brug for en erstatning. Det tog en uge. Der var også en tyfon, som forsinkede arbejdet yderligere.

Jeg siger ikke, at du ikke kan eller bør gøre dig antagelser. Det ville være upraktisk at vente, indtil du ved alt, før du starter et projekt. Erfarne projektledere vil desuden have tilstrækkelig viden til at gøre gyldige antagelser.

Du skal dog identificere og registrere alle foretagne antagelser for at begrænse de potentielle konsekvenser, hvis dine antagelser viser sig at være falske.

Risici

Hvis ressourcebegrænsninger (som kan blive til ressourcerisici) er reelle, og antagelser er ting, du tror er sande, er risici ting, du er usikker på vil ske, men som vil påvirke dit projekt, hvis de gør.

Risici kan have enten en positiv eller negativ effekt. Muligheder påvirker projekter positivt, mens trusler har en negativ indvirkning.

Antag, at du har et igangværende byggeprojekt, og at en ændring af bygningsreglementet afventer godkendelse. Hvis den godkendes, kan du reducere udgifterne til opførelse af parkeringspladser. Det er en mulighed.

Men hvad nu, hvis et lovforslag, der hæver mindstelønnen, afventer godkendelse? Hvis det godkendes, vil dine lønomkostninger stige. Det er en trussel.

Du planlægger efter risici, men du kan ikke være sikker på, at de vil opstå. Projektplanlægning tager højde for risici (gennem en risikostyringsplan), så du, hvis de opstår, har risikobegrænsende foranstaltninger på plads for at minimere eller maksimere deres effekter.

Hvorfor er det vigtigt at forudsige potentielle ressourcebegrænsninger? 

Benjamin Franklin sagde det meget præcist: “Ved ikke at forberede dig forbereder du dig på at fejle.”

Og inden for projektstyring betyder fiasko traditionelt, at man overskrider projektets deadline, overskrider projektbudgettet, leverer mindre end det aftalte projektomfang, leverer en skuffende kvalitet af resultaterne og giver kunden en dårlig oplevelse, blandt andet.

Du risikerer at fejle, når du ikke tager højde for potentielle ressourcebegrænsninger – det er derfor, ressourcestyring er så vigtigt. Projektledere er enige. Ifølge PMI's undersøgelse af projektledelsesfaget 2017 tilskriver de adspurgte organisationer primært de seneste fiaskoer følgende:

Ressourcebegrænsninger, som du ikke tager højde for, vil spænde ben for din proces for ressourcestyring. I planlægningsfasen vil du ikke være i stand til at opstille klare forventninger. Derfor kan interessenterne blive frustrerede.

Du vil finde det vanskeligt at fordele og udnytte ressourcer effektivt. Du vil ikke være i stand til at udarbejde alternative planer for begrænsninger, som du ikke engang var klar over fandtes eller kunne opstå.

Nogle strategier til håndtering af ressourcebegrænsninger i dine projekter

Arbejdsnedbrydningsstrukturen er en god tilgang. Grundlæggende er det et værktøj til styring af projektets omfang. Det danner et godt grundlag for anvendelsen af den kritiske vej-metode inden for projektledelse. Og du kan bruge den som grundlag for ressourceallokering og -udnyttelse.

Efter at have identificeret alle de individuelle opgaver, der udgør dit projekt, kan du fastslå, hvilke menneskelige og ikke-menneskelige ressourcer hver aktivitet eller fase kræver. Du får et klart billede af dine ressourcebehov og kan dermed indkøbe, allokere og administrere dem effektivt.

Sådan allokerer du projektressourcer ved konkurrerende behov

Ressourcer med konkurrerende behov er typiske på organisationsniveau.

Hvis en byggevirksomhed har flere projekter med overlappende tidsplaner, vil der være konkurrerende behov for personale og udstyr. Hvis en appudviklingsvirksomhed administrerer flere projekter samtidigt, vil der være konkurrence om udviklere og andre relaterede roller.

Så hvordan bør du allokere projektressourcer ved konkurrerende behov?

1. Brug et automatiseringsværktøj

Allokering af projektressourcer ved konkurrerende behov er en kompleks opgave. Ved at anvende software til projektplanlægning kan du forenkle processen og opnå en mere effektiv ressourceforvaltning. På den måde kan du allokere og administrere dine ressourcer effektivt.

2. Prioritér

Projektledere har et kortsigtet perspektiv og kan kun se deres egne projektbehov. Der er behov for et bredere og mere langsigtet perspektiv.

På organisationsniveau skal du rangordne projekterne efter prioritet og allokere ressourcerne derefter. Ressourceledere kan være nødt til at prioritere et projekt, der er en del af et program med høj forretningsværdi, over et selvstændigt projekt med mindre indvirkning på bundlinjen.

På samme måde skal projektledere, når de står over for konkurrerende ressourcebehov på projektniveau, underordne beslutninger om ressourceallokering under de prioriteter, der er angivet i projektgrundlaget, uanset om det drejer sig om rettidig færdiggørelse, kvalitetsstandarder, budget eller noget andet.

Hvis det primære mål for eksempel er at afslutte projektet til tiden, skal projektlederen prioritere allokering af ressourcer til aktiviteter på den kritiske vej.

3. Beslut dig tidligt

Organisationsledere bør være beslutsomme, når de allokerer ressourcer på tværs af projekter, og projektledere bør være lige så målrettede, når de allokerer ressourcer på tværs af projektopgaver. Og begge parter skal træffe beslutninger tidligt nok til at forebygge problemer.

Grundig projektplanlægning er derfor afgørende. En god projektplan fortæller en projektleder, hvilke ressourcer han har brug for, og hvornår. Han kan derefter se på historiske ressourcebehov og tilgængelige ressourcer for at udarbejde en ressourceprognose.

På baggrund af denne ressourceprognose kan han ansætte ekstra medarbejdere eller anskaffe udstyr for at undgå overallokering af tilgængelige ressourcer.

Brug et projektplanlægningsværktøj til at forenkle projektplanlægningen.

4. Etabler standardprocedurer til håndtering af konkurrerende ressourcebehov

Især på organisationsniveau kan en leder ikke tilfældigt afsætte ressourcer til et projekt. Der skal være et system til håndtering af ressourceanmodninger.

Et sådant system skal have klare og fastlagte standarder for

• prioritering af projekter (samt prioritering af opgaver),
• hvad der udgør under- og overallokering af ressourcer,
• hvad der kvalificerer som under- og overudnyttelse af ressourcer, og
• tærsklerne/udløserne for anskaffelse af yderligere ressourcer samt andre ting.

5. Ressourceoptimering

Ressourceoptimering er centralt i håndteringen af begrænsede ressourcer, hvor ressourcebehovet matches så tæt som muligt med ressourcetilgængeligheden.

Der er to primære teknikker til ressourceoptimering: ressourceudjævning og ressourceudglatning.

Ressourceudjævning er processen med at holde ressourcebehovene nogenlunde jævne ved at justere aktiviteternes start- og slutdatoer. Ressourceudjævning kan ændre den kritiske sti for at løse et problem med ressourceplanlægning, i modsætning til ressourceudglatning, som ikke ændrer tidsplanen.

I eksemplet ovenfor er både Reese og Diana overbelastede. De skal arbejde på aktiviteter, der er planlagt til den samme dag – et tydeligt problem med projektplanlægningen. For at færdiggøre begge aktiviteter den dag skulle Reese arbejde 12 timer, mens Diana skulle arbejde 16 timer.

Da Diana og Reese kun kan arbejde otte timer hver (det vil sige deres ressourcekapacitet), anvendes ressourceudjævning, og tidsplanen justeres, så Reese og Diana kun arbejder på Aktivitet 1 på Dag 1. Derefter arbejder de på Aktivitet 2 på den anden dag, og Diana arbejder på Aktivitet 3 på den tredje dag. Projektet afsluttes én dag senere end planlagt.

Når du derfor bruger en strategi for ressourceudjævning, prioriteres ressourceadgang eller -kapacitet over tidsplanen.

Ressourceudglatning minimerer ressourceudsving uden at ændre den kritiske sti og uden at forsinke projektets afslutning. Ressourceudglatning er en ressourceoptimeringsteknik til tidsbegrænsede projekter.

Lad os som eksempel antage, at Reese, Diana og George er ressourcer i et projekt, der afsluttes på 5 dage. Der er tre aktiviteter i projektet. Aktivitet 2 følger efter Aktivitet 1, mens Aktivitet 3 følger efter Aktivitet 2. Aktivitet 3 begynder på Dag 5, fordi det nødvendige udstyr kun er tilgængeligt den dag.

Efter ressourceudglatningen færdiggør Reese Aktivitet 1 på to dage og Aktivitet 2 på yderligere to dage. George får også sine opgaver fordelt lidt mere jævnt og udfører sine opgaver for Aktivitet 2 over to dage. Selv Dianas arbejde på Aktivitet 2 fordeles over to dage.

Sådan maksimerer du udnyttelsen af ressourcer

Hvor effektivt bruger du dine ressourcer? Det fortæller deres udnyttelsesgrad dig. Ressourceudnyttelse er den procentdel af de tilgængelige timer, der bruges på fakturerbare aktiviteter. Fakturerbare aktiviteter skaber direkte indtjening, fører til forretningsværdi eller påvirker projektmål direkte.

Som eksempel arbejder en appudvikler på fakturerbare aktiviteter, når vedkommende arbejder med kode. Det modsatte er tilfældet, når vedkommende besvarer e-mails eller holder personlige pauser.

Maksimering af ressourceudnyttelsen betyder, at du får så meget produktivitet eller værdi som muligt fra dine ressourcer uden at overbelaste dem.

Læs mere om måling af ressourceudnyttelse her.

Beregn din ressourceudnyttelse

Det første skridt til at maksimere ressourceudnyttelsen er at beregne, hvor mange timer dine ressourcer bruger på arbejde, der skaffer dig indtjening eller fordele (det vil sige produktivt arbejde). Omvendt kan du beregne, hvor meget tid de mister på rutinemæssige administrative opgaver, personlige pauser og andre aktiviteter.

Divider nu det antal timer, ressourcen bruger på produktivt arbejde i et givet tidsinterval, med den tilgængelige ressourcekapacitet, og gang derefter resultatet med 100.

Du kan måle ressourceudnyttelsen årligt, månedligt, ugentligt eller dagligt.

For eksempel arbejder vores medarbejder inden for forretningsudvikling, Janjan, 40 timer om ugen eller otte timer om dagen. Hver dag bruger han seks timer på den indtægtsskabende, kritiske opgave at præsentere for og indgå aftaler med kunder.

Han bruger den resterende tid på e-mails, teammøder, rapporter, andre administrative opgaver og personlige pauser. Janjans daglige ressourceudnyttelsesgrad er derfor 75 %.

Ideel ressourceudnyttelsesgrad

En ideel ressourceudnyttelsesgrad er 80 %. Derudover er der tale om overudnyttelse. Du risikerer udbrændthed, demotivation, manglende engagement og i sidste ende projektforsinkelser samt dyre afhjælpende foranstaltninger.

Et markant lavere tal (f.eks. under 70 %) er underudnyttelse. Du bruger ikke dine ressourcer på den bedst mulige måde, så du får ikke så meget værdi ud af dine ressourcer, som du burde. Underudnyttede ressourcer risikerer også demotivation og manglende engagement.

Hvad kan du gøre for at holde din ressourceudnyttelse på omkring 70-80 %?

1. Følg aktiviteterne

En fuldtidsansat får løn for 40 timer om ugen, 2.080 timer om året. En medarbejder arbejder dog ikke hele tiden med indtægtsskabende opgaver eller opgaver, der skaber forretningsværdi.

Træk fravær, personlige pauser og administrative opgaver fra den samlede tilgængelige tid for at finde frem til de produktive timer.

Det kan være lidt anderledes, hvis du arbejder med selvstændige kontrahenter, der aflønnes efter deres output. Hvis du har personer på dit team, hvor du er usikker på, om de er fastansatte eller freelancere, kan test som ABC-testen (hvis du befinder dig i Californien) hjælpe dig.

Hvad laver de på arbejdet? Hvad bruger de deres tid på? Du kan bruge software til tidsregistrering eller software til projektsporing med integrerede funktioner til tidsregistrering til dette formål.

2. Fordel ressourcerne efter den ideelle ressourceudnyttelse

Underudnyttede ressourcer skal tildeles flere indtægtsskabende opgaver for at udfylde hullet i udnyttelsen. Omvendt skal overudnyttede ressourcer “udjævnes” for at forebygge udbrændthed.

3. Beskyt projektets omfang

Når projektets omfang bliver større end oprindeligt forventet, bliver dine ressourcer overbelastede og overudnyttede. Undgå ukontrolleret udvidelse af projektets omfang ved at starte med en klar beskrivelse og plan for projektets omfang.

4. Prognoser for ressourcer

Forudse fremtidige ressourcebehov, og beregn ressourcekapaciteten, så der er færre tilfælde, hvor du er nødt til at underudnytte eller overbelaste ressourcerne. Disse kapacitetsplanlægningsrapporter kan hjælpe.

5. Et holistisk syn på ressourcer

En ressourceansvarlig bør have et holistisk syn på ressourcekapacitet og -udnyttelse. Oprethold udnyttelsen på ideelle niveauer, og maksimer de tilsvarende forretningsværdier.

Ved at tildele en ressource til et projekt med højere værdi kan du skabe større forretningsværdi med den, end hvis du lader den stå ubenyttet i et projekt med lavere værdi.

Værktøjer til håndtering af begrænsninger

Du kan udfordre dine mentale evner og bruge pen og papir til at skrive en plan i hånden. Beregn ressourcebehov og kapaciteter, og tegn også dine netværksdiagrammer og Gantt-diagrammer i hånden. Brug MS Excel eller Google Sheets som hjælp til nogle af beregningerne.

Men den bedre løsning er at bruge et af de mange tilgængelige projektstyringsværktøjer. En specialiseret projektstyringssoftware har alle de funktioner, du har brug for til at styre projekter og håndtere projektbegrænsninger. For eksempel vil en projektstyringssoftware til digital markedsføring have større fokus på funktioner, der muliggør fjernsamarbejde, godkendelser og bestemte arbejdsgange, der er specifikke for marketingressourcer, såsom involvering af freelancere og andre eksterne interessenter.

En god ressourcestyringssoftware giver dig et omfattende overblik over din virksomheds ressourcekapacitet, allokering og udnyttelse. Hvilke ressourcer har du egentlig, og hvordan bliver de udnyttet? Ressourcestyringssoftware giver dig svaret.

De bedste ressourceplanlægningsværktøjer muliggør effektive metoder til ressourceallokering og beslutninger. Opfyld eller afvis hurtigt anmodninger om ressourcer. Fremskynd omallokeringen af ressourcer for at maksimere udnyttelsen. Træf datadrevne beslutninger om ansættelser baseret på aktuelle og forventede ressourcebehov.

Og avanceret projektstyringssoftware og -værktøjer har funktioner, der går videre end ressourcestyring og -planlægning. Brug dem til estimering, projektplanlægning og endda budgetstyring.

Se vores liste over den bedste software til ressourceplanlægning her.