Ograniczenia w zarządzaniu projektami: rodzaje & sposoby zarządzania nimi

Biorąc pod uwagę 21-dniową przerwę między dawkami, szacujesz, że ukończysz projekt w ciągu 33 dni kalendarzowych.

Świetnie! Twoi przełożeni zatwierdzili Twój plan zarządzania projektem i harmonogram.

Jednak po pięciu dniach realizacji harmonogramu szczepień jesteś daleko poniżej docelowego tempa szczepień i zaczynasz się zastanawiać: co poszło nie tak?

Wiele rzeczy. Przeznaczyłeś 15 minut na każdą osobę — od przybycia do zaszczepienia — ale w rzeczywistości zajmowało to 20 minut. Nie uwzględniłeś też spóźnień. Miałeś do dyspozycji trzy pielęgniarki, ale potrzebowałeś co najmniej jeszcze jednej osoby na dyżurze rezerwowym, aby radzić sobie z incydentami. A miejsce było zbyt małe!

Krótko mówiąc: zapomniałeś zidentyfikować ograniczenia projektowe i zaplanować działania z nimi związane. To właśnie te ograniczenia są powodem opóźnienia.

Teoria ograniczeń

W kontekście teorii ograniczeń Eliyahu Goldratta ograniczenia są słabymi ogniwami systemu. Zgodnie z tym podejściem można wzmacniać ograniczenia (lub wykorzystywać je), aby zwiększyć wydajność lub produkcję.

W teorii ograniczeń, która wywodzi się z branży produkcyjnej, ograniczenia powodują wąskie gardła spowalniające produkcję, a ostatecznie także tempo, w jakim zarabiasz pieniądze.

Dla przykładu, w zakładzie produkującym pudełka liczba pudełek, które maszyna do ich produkcji może wytworzyć w ciągu minuty, stanowi wyraźne ograniczenie. Jeśli maszyna może produkować tylko 50 pudełek na minutę, produkcja zakładu jest ograniczona do 3000 pudełek na godzinę i 24 000 podczas 8-godzinnej zmiany.

W zarządzaniu projektami teoria ograniczeń zapewnia ramy do postrzegania ograniczeń jako czynników limitujących, którymi można systematycznie zarządzać lub się nimi zajmować, aby przestały być przeszkodą na drodze do sukcesu projektu.

Nie twierdzę, że projekty nie mogą zakończyć się sukcesem, gdy występują ograniczenia w zarządzaniu projektem. Jednak ograniczenie projektowe ograniczy Cię i zmniejszy liczbę dostępnych możliwości.

Jeśli zostaną prawidłowo uwzględnione, ograniczenia w zarządzaniu projektem nie uniemożliwią pomyślnego zakończenia projektu.

Dlatego dobry kierownik projektu zawsze uwzględnia ograniczenia w zarządzaniu projektem w swoim planie zarządzania projektem i planach pomocniczych (np. planie zarządzania zakresem projektu, planie kalendarza zasobów, planie zasobów ludzkich, planie zarządzania zasobami itd.).

Czym są ograniczenia zasobów w zarządzaniu projektami?

Ograniczenia zasobów w zarządzaniu projektami są dokładnie tym, na co wskazuje ich nazwa: ograniczeniami, które zmniejszają ilość zasobów dostępnych dla projektu.

Zasoby zarządzania projektem to nakłady potrzebne do ukończenia projektu. Obejmują między innymi ludzi, sprzęt, czas i pieniądze.

Projekt ograniczony zasobami jest raczej normą niż wyjątkiem. Projekt jest przedsięwzięciem tymczasowym, więc czas jest ograniczonym zasobem. Ma budżet, dlatego pieniądze są ograniczone.

W projekt zaangażowani są konkretni pracownicy i osoby – a dodanie kolejnych nie odbywa się bezproblemowo – dlatego ludzie również są ograniczonym zasobem. Sprzęt komputerowy, oprogramowanie i inne urządzenia – wszystkie te zasoby także są ograniczone.

Rodzaje ograniczeń (teoria potrójnego ograniczenia)

Teoria potrójnego ograniczenia to popularne ramy służące do oceny konkurujących ze sobą wymagań dotyczących projektu.

Z perspektywy modelu potrójnego ograniczenia trzy ograniczenia – czasu, kosztu i zakresu – tworzą trójkąt definiujący granice projektu, stąd nazwa trójkąt zarządzania projektem lub żelazny trójkąt.

• Ograniczenie czasowe: Projekty mają określony czas lub harmonogram. Ile dni, tygodni, miesięcy lub lat zajmie projekt? Projekty muszą mieć wyraźny początek i koniec. Ukończenie projektu w terminie jest sukcesem.

• Ograniczenie kosztowe: Projekty mają ograniczenia budżetowe. Ile pieniędzy wydasz na projekt? Budżet projektu uwzględnia między innymi wynagrodzenia, prowizje oraz koszt surowców, sprzętu i oprogramowania.
• Ograniczenie zakresu: Projekty mają określony zakres. Opisz produkty projektu. Określ zaangażowane procesy. To wszystko i nie tylko składa się na zakres prac projektu.

Zgodnie z teorią potrójnego ograniczenia ograniczenia dotyczące czasu, zakresu i kosztu są ze sobą powiązane.

Zmiana jednego z nich nieuchronnie prowadzi do zmiany co najmniej jednego z dwóch pozostałych. Zmień zakres projektu, a dostosuj harmonogram lub koszt. Jak mówią kierownicy projektów: jeśli chcesz, żeby było świetnie i szybko, wydaj więcej.

Te ramy podkreślają potrzebę ustalania priorytetów. Kierownicy projektów mogą jednocześnie spełnić tylko jedno lub dwa z tych ograniczeń, nigdy wszystkie trzy.

Jeśli chcesz zminimalizować koszty (niski koszt), a jednocześnie ukończyć projekt w możliwie najkrótszym czasie (krótki czas), zaakceptuj kompromisy w rezultacie projektu (zakresie). Nie możesz mieć jednocześnie dużego, szybkiego i taniego projektu.

Przykład potrójnego ograniczenia

Pozwól, że przedstawię ci pewien obraz sytuacji.

Wyobraź sobie, że prowadzisz projekt polegający na przygotowaniu tortu. Ograniczenia projektu w tym przypadku obejmują:

• jak szybko potrzebujesz tortu (czas lub harmonogram projektu),
• ile możesz wydać na jego przygotowanie (koszt lub budżet projektu),
• jaki powinien mieć smak, kolor, wysokość, wygląd i średnicę (zakres projektu).

Jeśli interesariusz chce prosty, czekoladowy tort z dwóch poziomów, możesz ukończyć projekt w około cztery godziny. Jeśli jednak marzy mu się:

• tort z pięciu poziomów,
• o podstawie szerokiej na dwa metry,
• przeczący prawom grawitacji,
• o smaku czekoladowo-waniliowym,
• tort geodowy

Będziesz potrzebować większej ilości składników i elementów (zwiększenie kosztu), a także tygodnia (wydłużenie czasu).

Jeśli interesariusz potrzebuje tortu w ciągu 10 godzin (kompresja harmonogramu), będziesz musiał zatrudnić dodatkowe osoby, które będą musiały pracować przez dziesięć godzin bez przerwy.

Będziesz również musiał zapewnić narzędzia zwiększające wydajność (między innymi kilka piekarników, szybkozamrażarkę oraz co najmniej kilka mikserów przemysłowych).

Powyższy przykład, choć nieco uproszczony, pokazuje bezsporny fakt dotyczący zarządzania projektami. Ograniczenia projektu konkurują ze sobą i ograniczają możliwości realizacji projektu.

Mówiąc zupełnie wprost, przykład projektu polegającego na przygotowaniu tortu pokazuje wzajemne powiązanie ograniczeń projektu.

Prosty tort oznacza krótszy harmonogram projektu. Złożony tort wymaga więcej czasu. Skomplikowany tort i krótki czas realizacji oznaczają wyższy koszt z powodu skracania projektu (dodania większej liczby pracowników i narzędzi) lub przyspieszania prac (stelaże do tortu, dekoracje tortu, nadzienie i polewa są przygotowywane podczas pieczenia tortów).

Odwrotna zależność również jest prawdziwa. Jeśli nie możesz zmienić budżetu projektu, musisz dostosować złożoność tortu i harmonogram projektu.

Zarządzanie ograniczeniami zasobów projektu oznacza zatem równoważenie kompromisów projektowych. Trzeba poświęcić coś w zamian za coś, czego chce się bardziej.

Pięciowarstwowy, przeczący prawom grawitacji tort geodowy z czekoladą i wanilią, o średnicy dwóch metrów u podstawy, gotowy w ciągu 10 godzin i przygotowany przy początkowym, bardzo ograniczonym budżecie, byłby czymś niesamowitym! Ale byłby też niemożliwy do wykonania.

Przykład ograniczeń w projektach: aplikacje e-commerce 

Nasza firma opracowała aplikację mobilną. Nie jest to nic przełomowego — po prostu aplikacja e-commerce. W przeciwieństwie do dużych platform e-commerce koncentruje się na bardzo lokalnym rynku i zapewnia lokalnym sprzedawcom platformę e-commerce: rolnikom, sklepom spożywczym, sprzedawcom internetowym, sklepom i restauracjom.

Aplikacja ma dwóch konkurentów: inną lokalnie opracowaną aplikację e-commerce oraz międzynarodową platformę e-commerce. Pierwsza zapewnia konsumentom dostęp do 150 sprzedawców, a druga do 450.

Naszym celem jest dogonienie większej platformy poprzez otwarcie w naszej aplikacji co najmniej 450 sklepów sprzedawców tak szybko, jak to możliwe.

Jesteśmy szczupłym start-upem, więc mamy tylko jednego specjalistę ds. rozwoju biznesu — Janjana. Każdego dnia przedstawia ofertę czterem sprzedawcom i podpisuje umowy z trzema z nich.

Jednak po miesiącu działań związanych z rozwojem biznesu nasza aplikacja miała zaledwie 12 otwartych sklepów. Analiza jego działań ujawniła przyczynę.

Działania Janjana

• Przedstawia ofertę wybranemu sprzedawcy.
• Podpisuje umowę ze sprzedawcą.
• Pomaga sprzedawcy przygotować materiały do prezentacji jego oferty w aplikacji.
• Pomaga sporządzić listę produktów, które zostaną umieszczone w aplikacji.
• Robi zdjęcia produktów.
• Pokazuje sprzedawcy, jak korzystać z aplikacji i przesyłać produkty do jego sklepu internetowego. Albo Janjan robi to sam.
• Uczy sprzedawcę zasad działania aplikacji — między innymi tego, jak otrzymuje oceny i jak ustalana jest jego pozycja w rankingu.
• Uczy sprzedawcę przetwarzania zamówień klientów: akceptowania zamówień, znajdowania dostawcy do realizacji dostawy, przyjmowania płatności i monitorowania statusu dostawy.
• Po otwarciu sklepu Janjan rozwiązuje również problemy, na przykład gdy sprzedawca nie przyjmuje zamówień w akceptowalnym czasie, ma trudności z przesyłaniem lub aktualizowaniem produktów albo zamyka sklep bez pozwolenia.

Janjan wykonuje zbyt wiele zadań. Pracuje w ramach swoich możliwości, ale tempo wdrażania sprzedawców było zbyt wolne.

Jego sposób pracy oznacza, że Janjan ma co najmniej trzy kontakty ze sprzedawcą. Zadania związane z dalszym wsparciem podczas wdrażania pochłaniają cały jego czas. W rezultacie, nawet przy współczynniku konwersji wynoszącym 75%, nie wdraża sprzedawców wystarczająco szybko.

Przy obecnym tempie wdrażania musielibyśmy czekać ponad rok, aby otworzyć 150 sklepów, i ponad trzy lata, aby otworzyć 450 sklepów. Aby osiągnąć rentowność, musimy otworzyć 450 sklepów tak szybko, jak to możliwe.

Co więc powinniśmy zrobić? Połączyliśmy skracanie projektu z przyspieszaniem realizacji zadań. W szczególności:

• zatrudniliśmy dwóch pracowników wsparcia ds. wdrażania,
• pozostawiliśmy Janjanowi jego kluczowe zadanie polegające na przedstawianiu oferty sprzedawcom i podpisywaniu z nimi umów,
• podzieliliśmy pozostałe zadania związane z wdrażaniem między nowych pracowników,
• skróciliśmy czas trwania zadań związanych ze wsparciem podczas wdrażania

W nowym systemie Janjan zachował swoje kluczowe zadania: przedstawianie oferty sprzedawcom i podpisywanie z nimi umów. Jego stała średnia skuteczność wynosząca 75% pozwoli nam szybciej podpisać umowy z większą liczbą sprzedawców. Podzieliliśmy zadania związane ze wsparciem podczas wdrażania, które zależały od podpisania umowy przez Janjana, między dwóch nowych pracowników.

Powyższa ilustracja przedstawia skrócenie harmonogramu — od prezentacji dla sprzedawcy do otwarcia sklepu — poprzez przyspieszanie i skracanie projektu. Możemy powtarzać powyższy cykl dzień po dniu.

Dlatego po tym, jak 19. dnia Janjan przedstawi ofertę trzem sprzedawcom i podpisze z nimi umowy, przekaże ich dwóm pracownikom wsparcia ds. wdrażania. 20. dnia Janjan przedstawi ofertę kolejnym sprzedawcom i podpisze z nimi umowy. Będzie robił to samo w kolejnych dniach.

Pracownicy ds. wdrażania będą codziennie zajmować się trzema sprzedawcami. W ciągu trzech dni od podpisania umów z pierwszymi trzema sprzedawcami w ramach nowego przepływu pracy, czyli 22. dnia, w naszej aplikacji zostaną otwarte trzy nowe sklepy. Następnie każdego dnia będziemy uruchamiać po trzy nowe sklepy sprzedawców.

Podsumowując, w ciągu pięciu dni (od 19. do 23. dnia) Janjan podpisze umowy z 15 sprzedawcami. W ciągu ośmiu dni roboczych (od 22. do 28. dnia) wszystkie 15 sklepów zostanie uruchomionych w aplikacji.

Nasze połączone podejście, obejmujące przyspieszanie i skracanie projektu, przyniesie nam 78 nowych rejestracji w ciągu miesiąca (26 dni roboczych). Dogonimy lokalnego konkurenta oferującego aplikację w mniej niż dwa miesiące, a międzynarodowego konkurenta — w około sześć miesięcy.

Aby jeszcze bardziej zwiększyć tempo wdrażania, moglibyśmy zatrudnić kolejnego specjalistę ds. rozwoju biznesu, takiego jak Janjan. Na każdego zatrudnionego specjalistę ds. rozwoju biznesu przypadałoby dwóch nowych pracowników wsparcia ds. wdrażania.

NCG, zewnętrzny dostawca, również może potrzebować zatrudnić dodatkowych pracowników do tworzenia materiałów promocyjnych i promowania naszych sklepów na swojej platformie.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Czym ograniczenia zasobów różnią się od założeń i ryzyka?

Ograniczenia zasobów, założenia i ryzyko przyczyniają się do sukcesu lub porażki projektu. Ale jak je od siebie odróżnić?

Ograniczenia zasobów

Zasoby to nakłady i narzędzia projektowe potrzebne do ukończenia projektu. Obejmują między innymi zasoby ludzkie, finansowe i materialne.

Ograniczenia zasobów to czynniki ograniczające dostępność tych zasobów. Na przykład w projekcie dotyczącym tworzenia oprogramowania liczba inżynierów zatrudnionych na etacie stanowi ograniczenie zasobów. Ograniczeniem zasobów jest również dostępność narzędzi do automatyzacji przepływu pracy i wydajnych komputerów.

Ograniczenia zasobów to czynniki ograniczające w rzeczywistym świecie. Wiesz, ile osób liczy Twój zespół projektowy, jakie umiejętności posiada, jakich narzędzi i oprogramowania możesz używać, jakie materiały masz do dyspozycji oraz ile pieniędzy możesz wydać.

Ograniczenia zasobów wpływają na sposób planowania działań, czasu trwania zadań i zależności projektowych na diagramie sieciowym harmonogramu projektu. Jeśli na przykład jeden inżynier DevOps odpowiada za dwa równoległe zadania, masz do czynienia z ograniczeniem zasobów.

A co się dzieje, jeśli jesteś wykonawcą odpowiedzialnym za jednoczesną realizację wielu projektów budowlanych?

Prawdopodobnie masz ograniczoną liczbę koparek, koparko-ładowarek, wiertnic do pali, równiarek i ładowarek. Prawdopodobnie masz również ograniczoną liczbę inżynierów, kierowników budowy, brygadzistów i geodetów.

Możesz wynająć więcej sprzętu i zatrudnić więcej osób, ale nie możesz tego zrobić bez przekroczenia ograniczeń budżetowych.

W tym przypadku alokację zasobów i harmonogramowanie projektu dodatkowo komplikuje konieczność rozdzielenia ograniczonych zasobów między wiele projektów w sposób, który zminimalizuje średnie opóźnienie projektu i nie spowoduje nadmiernego wzrostu budżetu.

Ograniczenia zasobów w kontekście wielu projektów wpływają nie tylko na alokację zasobów, lecz także na decyzje dotyczące wyboru projektów. Wykonawca musi zdecydować, czy przyjąć kolejny projekt, gdy kilka innych projektów jest już w toku.

Założenia

Założenia to rzeczy, które uznajesz za prawdziwe. Są to prawdy przyjmowane bez zastrzeżeń na podstawie Twojego doświadczenia lub informacji przekazanych przez konsultantów, interesariuszy albo członków zespołu.

Założenia są niesprawdzone, a ich prawdziwość przyjmuje się za pewnik. Jednak na ich podstawie tworzy się między innymi oczekiwania dotyczące kamieni milowych projektu, rezultatów oraz kosztów.

Innymi słowy, kierownicy projektów uwzględniają założenia w planach zarządzania projektem, nie sprawdzając wcześniej, czy są one prawdziwe. Założenia mogą być nieprawidłowe, a gdy tak się dzieje, projekty mogą się opóźnić, a koszty wzrosnąć.

Załóżmy na przykład, że musisz zbudować dwupiętrowy, pięciopokojowy dom. Twój plan zarządzania projektem wskazywał, że ukończysz projekt w ciągu dwóch miesięcy. Ostatecznie jednak potrzebowałeś trzech miesięcy.

Po przeanalizowaniu planu zarządzania harmonogramem zauważyłbyś, że wcześniej przyjąłeś następujące założenia:

• że masz wszystkie potrzebne zasoby ludzkie (inżynierów i wykwalifikowanych pracowników),
• że koszty pracy nie wzrosną,
• że posiadany sprzęt nigdy się nie zepsuje oraz
• że przez cały czas będzie dobra pogoda.

W rzeczywistości sprzęt się zepsuł i potrzebowałeś zastępstwa. Zajęło to tydzień. Wystąpił również tajfun, który dodatkowo opóźnił prace.

Nie twierdzę, że nie możesz i nie powinieneś przyjmować założeń. Czekanie z rozpoczęciem projektu do momentu, gdy będziesz wiedzieć wszystko, byłoby niepraktyczne. Co więcej, doświadczeni kierownicy projektów będą dysponować wystarczającą wiedzą, aby przyjmować prawidłowe założenia.

Musisz jednak zidentyfikować i zarejestrować wszystkie przyjęte założenia, aby ograniczyć potencjalne skutki, jeśli okażą się one fałszywe.

Ryzyka

Jeśli ograniczenia zasobów (które mogą stać się ryzykami związanymi z zasobami) są rzeczywiste, a założenia to rzeczy, które uważasz za prawdziwe, ryzyka to zdarzenia, co do których nie masz pewności, czy wystąpią, ale które wpłyną na Twój projekt, jeśli do nich dojdzie.

Ryzyka mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ. Szanse wpływają na projekty pozytywnie, natomiast zagrożenia mają negatywny wpływ.

Załóżmy, że realizujesz projekt budowlany, a nowelizacja przepisów budowlanych oczekuje na zatwierdzenie. Jeśli zostanie zatwierdzona, możesz ograniczyć wydatki na budowę parkingu. To jest szansa.

Ale co w przypadku, gdy na zatwierdzenie oczekuje ustawa podnosząca płacę minimalną? Jeśli zostanie zatwierdzona, koszty pracy wzrosną. To jest zagrożenie.

Planujesz działania dotyczące ryzyk, ale nie możesz mieć pewności, że wystąpią. Planowanie projektu uwzględnia ryzyka (za pośrednictwem planu zarządzania ryzykiem), aby w przypadku ich wystąpienia dostępne były działania ograniczające ryzyko, pozwalające zminimalizować lub zmaksymalizować ich skutki.

Dlaczego przewidywanie potencjalnych ograniczeń zasobów jest ważne? 

Benjamin Franklin miał rację: „Nieprzygotowanie się oznacza przygotowanie się na porażkę”.

W zarządzaniu projektami porażka oznacza zwykle przekroczenie terminu realizacji projektu, przekroczenie budżetu projektu, niezrealizowanie pełnego zakresu projektu, niespełnienie oczekiwanej jakości rezultatów oraz zapewnienie klientowi złych doświadczeń, między innymi.

Prawdopodobnie poniesiesz porażkę, jeśli nie uwzględnisz potencjalnych ograniczeń zasobów — właśnie dlatego zarządzanie zasobami jest tak ważne. Kierownicy projektów są zgodni. Według raportu Stan zawodu 2017 organizacji PMI ankietowane organizacje przypisują ostatnie niepowodzenia przede wszystkim:

Nieuwzględnione ograniczenia zasobów zakłócą Twój proces zarządzania zasobami. Na etapie planowania nie będziesz w stanie jasno określić oczekiwań. W rezultacie interesariusze mogą poczuć frustrację.

Skuteczna i efektywna alokacja oraz wykorzystanie zasobów okażą się trudne. Nie będziesz w stanie opracować planów obejścia ograniczeń, których istnienia nawet nie zauważyłeś lub których potencjalnego wystąpienia nie brałeś pod uwagę.

Kilka strategii zarządzania ograniczeniami zasobów w projektach

Struktura podziału pracy to dobre podejście. W swojej istocie jest narzędziem kontroli zakresu. Stanowi dobrą podstawę do zastosowania metody ścieżki krytycznej w zarządzaniu projektami. Można jej również użyć jako podstawy do alokacji i wykorzystania zasobów.

Po zidentyfikowaniu wszystkich poszczególnych zadań składających się na projekt można określić zasoby ludzkie i nieludzkie wymagane przez każde działanie lub fazę. Uzyskasz jasny obraz zapotrzebowania na zasoby, a tym samym skutecznie je pozyskasz, przydzielisz i będziesz nimi zarządzać.

Jak przydzielać zasoby projektu przy konkurujących ze sobą potrzebach

Konkurujące ze sobą potrzeby dotyczące zasobów są typowe na poziomie organizacji.

Jeśli firma budowlana realizuje wiele projektów o nakładających się harmonogramach, personel i sprzęt będą przedmiotem konkurujących potrzeb. Jeśli firma zajmująca się tworzeniem aplikacji zarządza kilkoma projektami jednocześnie, pojawi się konkurencja o programistów i osoby pełniące role pomocnicze.

Jak zatem przydzielać zasoby projektu przy konkurujących ze sobą potrzebach?

1. Skorzystaj z narzędzia automatyzacji

Przydzielanie zasobów projektu w obliczu konkurujących ze sobą potrzeb jest złożonym zadaniem. Wykorzystanie oprogramowania do harmonogramowania projektów może uprościć ten proces, umożliwiając skuteczniejsze zarządzanie zasobami. Dzięki temu można skutecznie przydzielać zasoby i zarządzać nimi.

2. Ustalaj priorytety

Kierownicy projektów mają ograniczoną perspektywę i widzą jedynie wymagania własnego projektu. Potrzebne jest szersze i bardziej długofalowe spojrzenie.

Na poziomie organizacji uszereguj projekty według priorytetu i odpowiednio przydziel zasoby. Menedżerowie zasobów mogą być zmuszeni nadać wyższy priorytet projektowi będącemu częścią programu o wysokiej wartości biznesowej niż samodzielnemu projektowi o mniejszym wpływie na wynik finansowy.

W podobny sposób, gdy kierownicy projektów napotykają konkurujące ze sobą potrzeby dotyczące zasobów na poziomie projektu, muszą podporządkować decyzje o przydziale zasobów priorytetom wskazanym w karcie projektu, niezależnie od tego, czy dotyczą one terminowego ukończenia, standardów jakości, budżetu czy czegoś innego.

Przykładowo, jeśli głównym celem jest terminowe ukończenie projektu, kierownik projektu będzie musiał nadać priorytet przydzielaniu zasobów do działań na ścieżce krytycznej.

3. Podejmuj decyzje wcześnie

Menedżerowie organizacji powinni zdecydowanie podejmować decyzje dotyczące przydzielania zasobów między projektami, a kierownicy projektów powinni wykazywać taką samą stanowczość przy przydzielaniu zasobów do zadań projektowych. Obie grupy muszą podejmować decyzje odpowiednio wcześnie, aby zapobiegać problemom.

Dokładne planowanie projektu jest zatem niezbędne. Dobry plan projektu powie kierownikowi projektu, jakich zasobów potrzebuje i kiedy. Następnie może on przeanalizować historyczne zapotrzebowanie na zasoby oraz dostępne zasoby, aby przygotować prognozę zasobów.

Na podstawie tej prognozy zasobów może zatrudnić dodatkowe osoby lub pozyskać sprzęt, aby uniknąć nadmiernego przydzielania dostępnych zasobów.

Użyj narzędzia do planowania projektu, aby uprościć planowanie projektu.

4. Ustanów standardowe procedury operacyjne dotyczące zarządzania konkurującymi potrzebami w zakresie zasobów

Zwłaszcza na poziomie organizacji menedżer nie może losowo przydzielać zasobów do projektu. Musi istnieć system obsługi wniosków dotyczących zasobów.

Taki system musi zawierać jasne i ustalone standardy dotyczące

• ustalania priorytetów projektów (a także ustalania priorytetów zadań),
• tego, co stanowi niedostateczny i nadmierny przydział zasobów,
• tego, co kwalifikuje się jako niedostateczne i nadmierne wykorzystanie zasobów, oraz
• progów/wyzwalaczy uruchamiających pozyskanie dodatkowych zasobów, a także innych kwestii.

5. Optymalizacja zasobów

Optymalizacja zasobów jest kluczowym elementem zarządzania ograniczonymi zasobami i polega na możliwie najdokładniejszym dopasowaniu zapotrzebowania na zasoby do dostępności zasobów.

Istnieją dwie główne techniki optymalizacji zasobów: wyrównywanie zasobów i wygładzanie zasobów.

Wyrównywanie zasobów to proces utrzymywania względnie stałego zapotrzebowania na zasoby poprzez dostosowywanie dat rozpoczęcia i zakończenia działań. Wyrównywanie zasobów może zmienić ścieżkę krytyczną, aby rozwiązać problem harmonogramowania zasobów, w przeciwieństwie do wygładzania zasobów, które nie zmienia harmonogramu.

W powyższym przykładzie zarówno Reese, jak i Diana są przeciążeni. Muszą pracować nad działaniami zaplanowanymi na ten sam dzień — jest to niewątpliwie problem z harmonogramem projektu. Aby ukończyć oba działania tego dnia, Reese musiałby pracować 12 godzin, a Diana 16 godzin.

Ponieważ Diana i Reese mogą pracować tylko po osiem godzin dziennie (jest to ich zdolność produkcyjna), stosuje się wyrównywanie zasobów, dostosowując harmonogram tak, aby pierwszego dnia Reese i Diana pracowali wyłącznie nad Działaniem 1. Następnie drugiego dnia pracują nad Działaniem 2, a trzeciego dnia Diana pracuje nad Działaniem 3. Projekt kończy się o jeden dzień później, niż planowano.

Dlatego podczas korzystania ze strategii wyrównywania zasobów dostępność lub zdolność produkcyjna zasobów ma pierwszeństwo przed harmonogramem.

Wygładzanie zasobów minimalizuje szczytowe i najniższe poziomy wykorzystania zasobów bez zmiany ścieżki krytycznej i bez opóźniania ukończenia projektu. Wygładzanie zasobów to technika optymalizacji zasobów stosowana w projektach ograniczonych czasowo.

Dla przykładu załóżmy, że Reese, Diana i George są zasobami projektu, który kończy się po 5 dniach. Projekt obejmuje trzy działania. Działanie 2 następuje po Działaniu 1, a Działanie 3 po Działaniu 2. Działanie 3 rozpocznie się piątego dnia, ponieważ niezbędny sprzęt jest dostępny tylko tego dnia.

Po wygładzeniu zasobów Reese kończy Działanie 1 w ciągu dwóch dni, a Działanie 2 w kolejnych dwóch dniach. Obciążenie George’a również jest rozłożone nieco bardziej równomiernie — wykonuje on swoje zadania związane z Działaniem 2 w ciągu dwóch dni. Nawet praca Diany nad Działaniem 2 zostaje rozłożona na dwa dni.

Jak zmaksymalizować wykorzystanie zasobów

Jak efektywnie wykorzystujesz swoje zasoby? Poinformuje Cię o tym wskaźnik ich wykorzystania. Wykorzystanie zasobów to odsetek dostępnych godzin przeznaczonych na działania podlegające rozliczeniu. Działania podlegające rozliczeniu bezpośrednio przynoszą pieniądze, prowadzą do uzyskania wartości biznesowej lub bezpośrednio wpływają na cele projektu.

Dla przykładu programista aplikacji wykonuje działania podlegające rozliczeniu, gdy pracuje nad kodem. Odwrotnie jest, gdy odpowiada na wiadomości e-mail lub korzysta z prywatnych przerw.

Maksymalizacja wykorzystania zasobów oznacza uzyskanie od zasobów jak największej produktywności lub wartości bez przeciążania ich.

Więcej informacji na temat wskaźników wykorzystania zasobów znajdziesz tutaj.

Oblicz wykorzystanie swoich zasobów

Pierwszym krokiem do maksymalizacji wykorzystania zasobów jest obliczenie, ile godzin zasoby poświęcają na pracę, która przynosi Ci pieniądze lub korzyści (czyli pracę produktywną). Możesz również obliczyć, ile czasu tracą na rutynowe zadania administracyjne, prywatne przerwy i inne czynności.

Teraz podziel liczbę godzin, które zasób przeznacza na produktywną pracę w danym przedziale czasowym, przez dostępną zdolność produkcyjną zasobu, a następnie pomnóż wynik przez 100.

Wykorzystanie zasobów można mierzyć w ujęciu rocznym, miesięcznym, tygodniowym lub dziennym.

Na przykład nasz specjalista ds. rozwoju biznesu, Janjan, pracuje 40 godzin tygodniowo lub osiem godzin dziennie. Każdego dnia poświęca sześć godzin na kluczowe zadanie generujące przychody — prezentowanie oferty klientom i podpisywanie z nimi umów.

Pozostały czas przeznacza na wiadomości e-mail, spotkania zespołu, raporty, inne zadania administracyjne i przerwy osobiste. W związku z tym dzienny wskaźnik wykorzystania zasobów przez Janjana wynosi 75%.

Idealny wskaźnik wykorzystania zasobów

Idealny wskaźnik wykorzystania zasobów wynosi 80%. Powyżej tej wartości mamy do czynienia z nadmiernym wykorzystaniem zasobów. Grozi to wypaleniem zawodowym, spadkiem motywacji, brakiem zaangażowania, a ostatecznie także opóźnieniami w projekcie i kosztownymi działaniami naprawczymi.

Znacznie niższa wartość (np. poniżej 70%) oznacza niewykorzystanie zasobów. Nie wykorzystujesz swoich zasobów w najlepszy możliwy sposób, więc nie uzyskujesz z nich takiej wartości, jaką powinieneś. Niewykorzystane zasoby są również narażone na spadek motywacji i zaangażowania.

Co możesz zrobić, aby utrzymać poziom wykorzystania zasobów na poziomie około 70–80%?

1. Śledź aktywności

Pracownik zatrudniony w pełnym wymiarze czasu otrzymuje wynagrodzenie za 40 godzin tygodniowo, czyli 2080 godzin rocznie. Jednak pracownik nie zajmuje się przez cały czas zadaniami generującymi przychody lub przynoszącymi wartość biznesową.

Od całkowitego dostępnego czasu odejmij nieobecności, przerwy osobiste i zadania administracyjne, aby obliczyć liczbę produktywnych godzin.

Może to wyglądać nieco inaczej, jeśli współpracujesz z niezależnymi wykonawcami, którym płaci się w zależności od efektów ich pracy. Jeśli w Twoim zespole są osoby, w przypadku których nie masz pewności, czy są stałymi pracownikami, czy freelancerami, pomocne mogą okazać się testy takie jak test ABC (jeśli działasz w Kalifornii).

Co robią w pracy? Na co przeznaczają swój czas? W tym celu możesz użyć oprogramowania do śledzenia czasu lub oprogramowania do śledzenia projektów ze zintegrowanymi funkcjami śledzenia czasu.

2. Przydzielaj zasoby zgodnie z idealnym poziomem ich wykorzystania

Niewykorzystane zasoby należy przydzielać do większej liczby zadań generujących przychody, aby wypełnić lukę w ich wykorzystaniu. Z kolei nadmiernie wykorzystywane zasoby trzeba „wyrównać”, aby zapobiec wypaleniu zawodowemu.

3. Chroń zakres projektu

Gdy zakres projektu staje się większy, niż początkowo zakładano, Twoje zasoby zostaną przeciążone i nadmiernie wykorzystane. Unikaj niekontrolowanego rozszerzania zakresu projektu, rozpoczynając od jasnego opisu zakresu projektu i planu.

4. Prognozowanie zapotrzebowania na zasoby

Przewiduj przyszłe zapotrzebowanie na zasoby i obliczaj ich zdolność produkcyjną, aby rzadziej dochodziło do sytuacji, w których zasoby są niewykorzystywane lub przeciążone. Pomocne będą raporty dotyczące planowania zdolności produkcyjnych.

5. Holistyczne spojrzenie na zasoby

Menedżer zasobów powinien mieć holistyczny obraz potencjału i wykorzystania zasobów. Utrzymuj wykorzystanie na optymalnym poziomie i maksymalizuj odpowiadającą mu wartość biznesową.

Przydzielając zasób do projektu o wyższej wartości, możesz uzyskać z niego większą wartość biznesową, niż pozwalając mu pozostawać w projekcie o niższej wartości.

Narzędzia do zarządzania ograniczeniami

Możesz wysilić umysł i użyć długopisu oraz papieru, aby ręcznie spisać plan. Oblicz zapotrzebowanie na zasoby i ich potencjał, a także ręcznie sporządź diagramy sieciowe oraz wykresy Gantta. Skorzystaj z programu MS Excel lub Arkuszy Google, aby ułatwić sobie niektóre obliczenia.

Lepszym rozwiązaniem jest jednak skorzystanie z jednego z wielu dostępnych narzędzi do zarządzania projektami. Specjalistyczne oprogramowanie do zarządzania projektami będzie wyposażone we wszystkie funkcje potrzebne do zarządzania projektami i radzenia sobie z ich ograniczeniami. Na przykład oprogramowanie do zarządzania projektami marketingu cyfrowego będzie w większym stopniu koncentrować się na funkcjach umożliwiających zdalną współpracę i zatwierdzanie, a także na określonych przepływach pracy związanych z zasobami marketingowymi, takich jak angażowanie freelancerów i innych zewnętrznych interesariuszy.

Dobre oprogramowanie do zarządzania zasobami zapewni kompleksowy obraz potencjału, alokacji i wykorzystania zasobów w Twojej firmie. Jakimi dokładnie zasobami dysponujesz i jak są one wykorzystywane? Oprogramowanie do zarządzania zasobami udzieli Ci odpowiedzi.

Najlepsze narzędzia do planowania zasobów umożliwiają skuteczne przydzielanie zasobów i podejmowanie decyzji. Szybko zatwierdzaj lub odrzucaj wnioski dotyczące zasobów. Przyspiesz realokację zasobów, aby zmaksymalizować ich wykorzystanie. Podejmuj oparte na danych decyzje dotyczące zatrudniania na podstawie bieżącego i prognozowanego zapotrzebowania na zasoby.

Zaawansowane oprogramowanie i narzędzia do zarządzania projektami oferują funkcje wykraczające poza planowanie i zarządzanie zasobami. Wykorzystuj je do szacowania, planowania projektów, a nawet zarządzania budżetem.

Sprawdź tutaj naszą listę najlepszego oprogramowania do planowania zasobów.