Projectmanagementbeperkingen: typen & hoe je ze beheert

Omdat er 21 dagen tussen de doses zitten, schat je in dat je het project in 33 kalenderdagen zult voltooien.

Geweldig! Je hebt je leidinggevenden zover gekregen dat ze je projectmanagementplan en planning goedkeuren.

Maar vijf dagen na het begin van je vaccinatieplanning loop je ver achter op je beoogde vaccinatiegraad en vraag je je af: wat ging er mis?

Wel, er ging van alles mis. Je had 15 minuten per persoon uitgetrokken, vanaf aankomst tot aan de vaccinatie, maar in werkelijkheid duurde het 20 minuten. Ook had je geen rekening gehouden met te late aankomsten. Je had drie verpleegkundigen beschikbaar, maar je had minstens nog één verpleegkundige nodig voor flexibele inzet om incidenten af te handelen. En je locatie was te klein!

Kort gezegd: je bent vergeten je projectbeperkingen vast te stellen en er een plan voor te maken. En deze beperkingen zijn de reden dat je achterloopt.

De theorie van beperkingen

In de context van de theorie van beperkingen van Eliyahu Goldratt zijn beperkingen de zwakke schakels in een systeem. Volgens dit raamwerk kun je beperkingen versterken (of benutten) om de output of productie te verbeteren.

In de theorie van beperkingen, die zijn oorsprong vindt in de maakindustrie, veroorzaken beperkingen de knelpunten die de productie vertragen en uiteindelijk ook het tempo waarin je geld verdient.

Ter illustratie: in een fabriek waar dozen worden gemaakt, is het aantal dozen dat een dozenmachine per minuut kan maken een duidelijke beperking. Als een machine slechts 50 dozen per minuut kan maken, wordt de productie van je fabriek beperkt tot 3.000 dozen per uur en 24.000 dozen in een ploegendienst van 8 uur.

In projectmanagement biedt de theorie van beperkingen een raamwerk om beperkingen te zien als beperkende factoren die systematisch kunnen worden aangepakt of opgelost, zodat ze geen obstakel meer vormen voor het succes van het project.

Ik zeg niet dat projecten niet succesvol kunnen zijn wanneer er beperkingen op het gebied van projectmanagement aanwezig zijn. Maar een projectbeperking zal je beperken en je opties inperken.

Als er op de juiste manier rekening mee wordt gehouden, zullen beperkingen op het gebied van projectmanagement een succesvol projectresultaat niet verhinderen.

Daarom houdt een goede projectmanager altijd rekening met beperkingen op het gebied van projectmanagement in zijn projectmanagementplan en onderliggende plannen (bijv. het plan voor scopebeheer van het project, het plan voor de middelenkalender, het personeelsplan, het plan voor middelenbeheer, enz.).

Wat zijn beperkingen van projectmanagementmiddelen?

Beperkingen van projectmanagementmiddelen zijn precies wat je zou verwachten: beperkingen die de middelen beperken die voor een project beschikbaar zijn.

Projectmanagementmiddelen zijn de input die je nodig hebt om een project te voltooien. Ze omvatten, maar zijn niet beperkt tot, mensen, apparatuur, tijd en geld.

Een project met beperkte middelen is eerder regel dan uitzondering. Een project is een tijdelijke onderneming, dus tijd is een beperkte hulpbron. Het heeft een budget, dus geld is beperkt.

Er zijn specifieke medewerkers en mensen bij betrokken – en meer mensen toevoegen verloopt niet zonder problemen – dus ook mensen zijn beperkte hulpbronnen. Hardware, software en andere apparatuur – al deze hulpbronnen zijn eveneens beperkt.

Soorten beperkingen (de theorie van de drievoudige beperking)

De theorie van de drievoudige beperking is een populair kader om de elkaar beconcurrerende eisen aan een project te beoordelen.

Vanuit het perspectief van het model van de drievoudige beperking vormen de drie beperkingen tijd, kosten en scope een driehoek die de grenzen van een project bepaalt. Daarom wordt dit ook wel de driehoek van projectmanagement of ijzeren driehoek genoemd.

• De tijdbeperking: Projecten hebben een vastgestelde tijdsduur of planning. Hoeveel dagen, weken, maanden of jaren duurt het project? Projecten moeten een duidelijk begin en einde hebben. Op tijd afronden is een succes.

• De kostenbeperking: Projecten hebben budgetbeperkingen. Hoeveel geld geef je uit aan het project? Het projectbudget omvat onder andere lonen, commissies en de kosten van grondstoffen, apparatuur en software.
• De scopebeperking: Projecten hebben een duidelijk afgebakende scope. Beschrijf de projectresultaten. Geef de betrokken processen aan. Deze en andere elementen vormen samen de scope van het projectwerk.

Volgens de theorie van de drievoudige beperking hangen de drie beperkingen tijd, scope en kosten met elkaar samen.

Een verandering in de ene leidt onvermijdelijk tot een verandering in ten minste een van de andere twee. Verander de scope van het project en pas de planning of de kosten aan. Zoals projectmanagers zeggen: als je het fantastisch en snel wilt, moet je meer uitgeven.

Dit kader benadrukt de noodzaak om prioriteiten te stellen. Projectmanagers kunnen slechts aan één of twee van de beperkingen tegelijkertijd voldoen, nooit aan alle drie.

Als je de kosten wilt minimaliseren (lage kosten) en het project toch in de kortst mogelijke tijd wilt voltooien (korte doorlooptijd), moet je compromissen accepteren in het projectresultaat (scope). Je kunt niet tegelijkertijd iets groots, snels en goedkoops hebben.

Voorbeeld van de drievoudige beperking

Laat me een beeld schetsen.

Stel je voor dat je leiding geeft aan een project om een taart te maken. De projectbeperkingen in dit scenario zijn onder andere:

• hoe snel je de taart nodig hebt (tijd of projectplanning),
• hoeveel je eraan kunt uitgeven (kosten of projectbudget), en
• welke smaak, kleur, hoogte, vormgeving en diameter de taart moet hebben (projectscope).

Als de belanghebbende een eenvoudige chocoladetaart met twee lagen wil, kun je het project in ongeveer vier uur afronden. Als diegene liever een:

• taart met vijf lagen,
• taart met een basis van twee meter,
• taart die de zwaartekracht tart,
• taart met chocolade- en vanillesmaak,
• geodetaart

Dan heb je meer ingrediënten en onderdelen nodig (hogere kosten) en heb je een week nodig (meer tijd).

Als de belanghebbende de taart binnen 10 uur nodig heeft (versnelling van de planning), moet je extra mensen inhuren en zullen zij tien uur achter elkaar moeten werken.

Je zult ook hulpmiddelen moeten bieden die de efficiëntie verhogen (onder andere meerdere ovens, een snelvriezer en twee of meer industriële mixers).

Het bovenstaande voorbeeld laat, zij het enigszins simplistisch, een onweerlegbaar feit van projectmanagement zien. Projectbeperkingen concurreren met elkaar en beperken de uitvoeringsmogelijkheden van een project.

Om het heel duidelijk te stellen: dit voorbeeld van een taartmaakproject toont aan dat projectbeperkingen met elkaar samenhangen.

Een eenvoudige taart betekent een kortere projectplanning. Een complexe taart vereist meer tijd. Een ingewikkelde taart en een korte voltooiingstijd betekenen hogere kosten door het versnellen van het project (meer medewerkers en hulpmiddelen toevoegen) of door parallelle uitvoering (de taartondersteuningen, taartdecoraties, vulling en glazuur worden gemaakt terwijl de taarten bakken).

Het omgekeerde is ook waar. Als je het projectbudget niet kunt aanpassen, moet je de complexiteit van de taart en de projectplanning aanpassen.

Het beheren van beperkingen in projectmiddelen betekent daarom dat je een balans moet vinden tussen de afwegingen binnen een project. Je moet iets opofferen voor iets wat je belangrijker vindt.

Een taart met vijf lagen, die de zwaartekracht tart, met chocolade- en vanillegeodes, aan de onderkant twee meter in diameter, binnen 10 uur klaar en met je oorspronkelijke, uiterst beperkte budget, is dus ongelooflijk! Maar het is ook onmogelijk.

Een voorbeeld van beperkingen in projecten: e-commerceapps 

Ons bedrijf heeft een mobiele app ontwikkeld. Het is niets baanbrekends: een eenvoudige e-commerceapp. In tegenstelling tot grote e-commerceplatforms richt de app zich volledig op lokaal niveau en biedt deze een e-commerceplatform voor lokale handelaren: boeren, kruideniers, onlineverkopers, winkels en restaurants.

De app heeft twee concurrenten: een andere lokaal ontwikkelde e-commerceapp en een internationaal e-commerceplatform. De eerste geeft consumenten toegang tot 150 handelaren, terwijl de andere toegang biedt tot 450.

Ons doel is om de grotere aanbieder in te halen door zo snel mogelijk ten minste 450 winkels van handelaren op onze app te openen.

We zijn een lean start-up en hebben daarom slechts één medewerker voor bedrijfsontwikkeling: Janjan. Op een willekeurige dag presenteert hij de app aan vier handelaren en weet hij er drie van te overtuigen.

Een maand na de start van zijn activiteiten voor bedrijfsontwikkeling had onze app echter een teleurstellend aantal van 12 geopende winkels. Een analyse van zijn activiteiten maakte duidelijk waarom.

De activiteiten van Janjan

• Hij presenteert de app aan een beoogde handelaar.
• Hij sluit een overeenkomst met de handelaar.
• Hij helpt de handelaar bij het voorbereiden van het materiaal voor de winkelvermelding in de app.
• Hij helpt bij het opstellen van de lijst met producten die in de app komen te staan.
• Hij maakt foto's van de producten.
• Hij laat de handelaar zien hoe hij de app gebruikt en zijn producten in zijn onlinewinkel uploadt. Of Janjan doet dit zelf.
• Hij leert de handelaar de regels van de app: hoe hij beoordelingen en een rangschikking krijgt, enzovoort.
• Hij leert de handelaar hoe hij klantbestellingen verwerkt: bestellingen accepteren, een bezorger regelen, betalingen accepteren en de bezorgstatus volgen.
• Na de opening van de winkel lost Janjan ook problemen op, bijvoorbeeld wanneer een handelaar bestellingen niet binnen aanvaardbare termijnen accepteert, moeite heeft met het uploaden of bijwerken van zijn producten, of zijn winkel zonder toestemming sluit.

Janjan voert te veel taken uit. Hij werkt binnen zijn capaciteit, maar het tempo waarin nieuwe handelaren werden aangesloten was te laag.

Zijn werkstroom betekent dat Janjan minstens drie contactmomenten met een handelaar heeft. En de opvolgingstaken voor het aansluiten van nieuwe handelaren nemen al zijn tijd in beslag. Daardoor sluit hij, zelfs met een conversiepercentage van 75%, niet snel genoeg handelaren aan.

Op basis van het huidige tempo waarin nieuwe handelaren worden aangesloten, zouden we meer dan een jaar moeten wachten om 150 winkels te openen en meer dan drie jaar om 450 winkels te openen. Om winstgevend te zijn, moeten we zo snel mogelijk 450 winkels openen.

Wat moesten we dus doen? We hebben het versnellen van het project gecombineerd met het gelijktijdig uitvoeren van taken. Concreet hebben we:

• twee medewerkers voor ondersteuning bij het aansluiten van nieuwe handelaren aangenomen,
• Janjan zijn cruciale taak laten behouden: handelaren benaderen en overeenkomsten met hen sluiten,
• de overige taken voor het aansluiten van nieuwe handelaren verdeeld over de nieuwe medewerkers
• de duur van de ondersteuningstaken voor het aansluiten van nieuwe handelaren verkort

Onder het nieuwe systeem behield Janjan zijn cruciale taken: handelaren benaderen en overeenkomsten met hen sluiten. Dankzij zijn constante slagingspercentage van 75% kunnen we sneller meer handelaren aansluiten. We verdeelden de ondersteuningstaken voor het aansluiten van nieuwe handelaren, die afhankelijk waren van het sluiten van overeenkomsten door Janjan, over de twee nieuwe medewerkers.

De bovenstaande illustratie toont tijdlijncompressie – van de presentatie aan de handelaar tot de opening van de winkel – door middel van versneld uitvoeren en projectinkorting. We kunnen de bovenstaande cyclus elke dag opnieuw herhalen.

Daarom zal Janjan, nadat hij op de 19e aan drie handelaren heeft gepresenteerd en hen heeft ingeschreven, de handelaren overdragen aan de twee ondersteuningsmedewerkers voor het inwerken. Op de 20e presenteert Janjan aan meer handelaren en schrijft hij hen in. En op de daaropvolgende dagen doet hij hetzelfde.

De medewerkers voor het inwerken zullen elke dag drie handelaren helpen. En binnen drie dagen nadat de eerste drie handelaren volgens de nieuwe werkstroom zijn ingeschreven, zullen op de 22e drie nieuwe winkels in onze app worden geopend. Daarna zullen we elke dag drie nieuwe handelaren lanceren.

Samengevat zal Janjan in vijf dagen (van de 19e tot en met de 23e) 15 handelaren inschrijven. En binnen acht werkdagen (van de 22e tot en met de 28e) zullen alle 15 winkels in de app zijn geopend.

Onze gecombineerde aanpak van versneld uitvoeren en projectinkorting levert ons in één maand (26 werkdagen) 78 nieuwe inschrijvingen op. En we zullen onze lokale concurrent met de app in minder dan twee maanden inhalen en onze internationale concurrent met de app in ongeveer zes maanden.

Om onze inwerksnelheid verder te verhogen, zouden we nog een medewerker voor bedrijfsontwikkeling zoals Janjan kunnen aannemen. Voor elke aangenomen medewerker voor bedrijfsontwikkeling zouden we twee nieuwe ondersteuningsmedewerkers voor het inwerken toevoegen.

NCG, een externe leverancier, moet mogelijk ook extra medewerkers aannemen om promotiemateriaal te maken en onze winkels op hun platform te promoten.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Create Free Account

Have an account? Log In

Hoe verschillen middelenbeperkingen van aannames en risico's?

Middelenbeperkingen, aannames en risico's dragen allemaal bij aan het succes of falen van een project. Maar hoe houd je ze uit elkaar?

Middelenbeperkingen

Middelen zijn de projectinputs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je project te voltooien. Ze omvatten, maar zijn niet beperkt tot, personele middelen, financiële middelen en materiële middelen.

Middelenbeperkingen zijn factoren die de beschikbaarheid van deze middelen beperken. In een softwareontwikkelingsproject is het aantal ingenieurs op de loonlijst bijvoorbeeld een middelenbeperking. De beschikbaarheid van hulpmiddelen voor werkstroomautomatisering en krachtige computers is ook een middelenbeperking.

Middelenbeperkingen zijn beperkende factoren uit de praktijk. Je weet hoeveel mensen je in je projectteam hebt, over welke vaardigheden je team beschikt, welke hulpmiddelen en software je kunt gebruiken, welke materialen direct beschikbaar zijn en hoeveel geld je kunt uitgeven.

Middelenbeperkingen beïnvloeden hoe je activiteiten, taakduren en projectafhankelijkheden in een netwerkdiagram van de projectplanning vastlegt. Als je bijvoorbeeld één DevOps-ingenieur hebt die verantwoordelijk is voor twee gelijktijdige taken, heb je te maken met een middelenbeperking.

En wat gebeurt er als je als aannemer verantwoordelijk bent voor het gelijktijdig uitvoeren van meerdere bouwprojecten?

Je hebt waarschijnlijk een beperkt aantal graafmachines, dieplepels, heimachines, egaliseermachines en laders. Je hebt waarschijnlijk ook een beperkt aantal ingenieurs, bouwplaatsmanagers, voormannen en landmeters.

Hoewel je meer materieel kunt huren en meer mensen kunt aannemen, kun je dat niet doen zonder je budgettaire beperkingen te overschrijden.

In dit geval worden middelenallocatie en projectplanning nog ingewikkelder door de noodzaak om beperkte middelen over meerdere projecten te verdelen op een manier die de gemiddelde projectvertraging minimaliseert en het budget niet buitensporig verhoogt.

Middelenbeperkingen beïnvloeden in een context met meerdere projecten niet alleen de middelenallocatie, maar ook beslissingen over projectselectie. Een aannemer moet beslissen of hij een ander project al dan niet aanneemt terwijl er verschillende andere projecten lopen.

Aannames

Aannames zijn dingen waarvan je veronderstelt dat ze waar zijn. Het zijn waarheden die je als vanzelfsprekend aanneemt op basis van je ervaring of informatie die je van consultants, belanghebbenden of teamleden hebt gekregen.

Aannames zijn niet getest en hun waarheid wordt verondersteld. Op basis van deze aannames worden echter verwachtingen gecreëerd over onder andere projectmijlpalen, op te leveren resultaten en kosten.

Met andere woorden: projectmanagers verwerken aannames in projectmanagementplannen zonder eerst te testen of ze waar zijn. Aannames kunnen heel goed ongeldig zijn, en wanneer dat het geval is, kunnen projecten vertraging oplopen en kunnen de kosten stijgen.

Stel bijvoorbeeld dat je een huis met twee verdiepingen en vijf kamers moest bouwen. In je projectmanagementplan stond dat je het project in twee maanden zou afronden. Uiteindelijk had je echter drie maanden nodig.

Bij het controleren van je planningsmanagementplan zou je beseffen dat je vooraf de volgende aannames had gedaan:

• dat je beschikte over alle personele middelen (ingenieurs en geschoolde arbeidskrachten) die je nodig had,
• dat de arbeidskosten niet zouden stijgen,
• dat de apparatuur waarover je beschikte nooit defect zou raken, en
• dat er gedurende de hele periode goed weer zou zijn.

In werkelijkheid raakte de apparatuur defect en had je vervanging nodig. Dat kostte een week. Er was ook een tyfoon, waardoor het werk nog meer vertraging opliep.

Ik zeg niet dat je geen aannames kunt en mag doen. Het zou onpraktisch zijn om te wachten tot je alles weet voordat je aan een project begint. Ervaren projectmanagers beschikken bovendien over voldoende kennis om geldige aannames te doen.

Je moet echter alle gemaakte aannames identificeren en vastleggen om mogelijke gevolgen te beperken als je aannames onjuist blijken te zijn.

Risico's

Als beperkingen van middelen (die risico's voor middelen kunnen worden) werkelijk bestaan en aannames dingen zijn waarvan je gelooft dat ze waar zijn, dan zijn risico's dingen waarvan je niet zeker weet of ze zullen gebeuren, maar die je project zullen beïnvloeden als dat wel het geval is.

Risico's kunnen een positief of een negatief effect hebben. Kansen hebben een positieve invloed op projecten, terwijl bedreigingen een negatieve impact hebben.

Stel dat je een lopend bouwproject hebt en dat er een wijziging van de bouwvoorschriften in behandeling is. Als deze wordt goedgekeurd, kun je besparen op de aanleg van parkeerplaatsen. Dat is een kans.

Maar wat als er een wetsvoorstel ter goedkeuring voorligt dat het minimumloon verhoogt? Als het wordt goedgekeurd, stijgen je arbeidskosten. Dat is een bedreiging.

Je plant voor risico's, maar je kunt niet zeker weten of ze zich zullen voordoen. Bij projectplanning wordt rekening gehouden met risico's (via een risicomanagementplan), zodat je, als ze zich voordoen, risicobeperkende maatregelen klaar hebt om de gevolgen ervan te minimaliseren of te maximaliseren.

Waarom is het belangrijk om mogelijke beperkingen van middelen te voorspellen? 

Benjamin Franklin zei het al: “Door je niet voor te bereiden, bereid je je voor op mislukking.”

En in projectmanagement betekent mislukking doorgaans dat je de projectdeadline overschrijdt, het projectbudget overschrijdt, minder oplevert dan binnen de projectscope is afgesproken, onvoldoende kwaliteit levert en een slechte klantervaring biedt, naast andere zaken.

De kans is groot dat je faalt wanneer je geen rekening houdt met mogelijke beperkingen van middelen—daarom is middelenbeheer zo belangrijk. Projectmanagers zijn het daarmee eens. Volgens de Pulse of the Profession 2017 van PMI schrijven de ondervraagde organisaties recente mislukkingen voornamelijk toe aan:

Met beperkingen van middelen waar je geen rekening mee houdt, breng je je proces voor middelenbeheer in de problemen. In de planningsfase zul je geen duidelijke verwachtingen kunnen vaststellen. Daardoor kunnen belanghebbenden gefrustreerd raken.

Je zult moeite hebben met een efficiënte en effectieve toewijzing en benutting van middelen. Je zult geen plannen kunnen maken voor oplossingen voor beperkingen waarvan je niet eens wist dat ze bestonden of konden bestaan.

Enkele strategieën voor het omgaan met beperkte middelen in je projecten

De werkverdelingsstructuur is een goede aanpak. In de kern is het een hulpmiddel voor scopebeheer. Het vormt een goede basis voor de toepassing van de kritieke-pad-methode in projectmanagement. En je kunt het gebruiken als basis voor de toewijzing en benutting van middelen.

Nadat je alle afzonderlijke taken hebt geïdentificeerd waaruit je project bestaat, kun je bepalen welke menselijke en niet-menselijke middelen elke activiteit of fase vereist. Je krijgt een duidelijk beeld van je benodigde middelen en kunt deze daardoor effectief verwerven, toewijzen en beheren.

Zo wijs je projectmiddelen toe bij tegenstrijdige behoeften

Middelen met tegenstrijdige behoeften komen doorgaans voor op organisatieniveau.

Als een bouwbedrijf meerdere projecten met overlappende planningen heeft, zouden er tegenstrijdige behoeften zijn met betrekking tot personeel en apparatuur. Als een bedrijf voor appontwikkeling meerdere projecten tegelijkertijd beheert, zou er concurrentie zijn om ontwikkelaars en ondersteunende functies.

Dus hoe wijs je projectmiddelen toe bij tegenstrijdige behoeften?

1. Gebruik een automatiseringstool

Het toewijzen van projectmiddelen te midden van tegenstrijdige behoeften is een complexe taak. Het gebruik van software voor projectplanning kan dit proces vereenvoudigen en zorgt voor een effectiever middelenbeheer. Zo kun je je middelen effectief toewijzen en beheren.

2. Stel prioriteiten

Projectmanagers zijn kortzichtig en kunnen alleen de behoeften van hun eigen project zien. Er is behoefte aan een bredere en langetermijnvisie.

Rangschik projecten op organisatieniveau op basis van prioriteit en wijs middelen dienovereenkomstig toe. Middelenmanagers moeten mogelijk prioriteit geven aan een project dat deel uitmaakt van een programma met een hoge bedrijfswaarde boven een op zichzelf staand project met een kleinere impact op het bedrijfsresultaat.

Op dezelfde manier moeten projectmanagers, wanneer ze op projectniveau worden geconfronteerd met tegenstrijdige behoeften aan middelen, hun beslissingen over de toewijzing van middelen ondergeschikt maken aan de prioriteiten die in het projecthandvest zijn aangegeven, of het nu gaat om tijdige voltooiing, kwaliteitsnormen, budget of iets anders.

Als het primaire doel bijvoorbeeld tijdige voltooiing is, zal de projectmanager prioriteit moeten geven aan het toewijzen van middelen aan activiteiten op het kritieke pad.

3. Beslis vroegtijdig

Organisatiemanagers moeten beslissend zijn bij het toewijzen van middelen over projecten heen, en projectmanagers moeten net zo doortastend zijn bij het toewijzen van middelen aan projecttaken. Beiden moeten bovendien vroeg genoeg beslissen om problemen te voorkomen.

Een grondige projectplanning is daarom essentieel. Een goed projectplan vertelt een projectmanager welke middelen hij wanneer nodig heeft. Vervolgens kan hij kijken naar historische behoeften aan middelen en beschikbare middelen om een middelenprognose op te stellen.

Op basis van deze middelenprognose kan hij extra mensen aannemen of apparatuur aanschaffen om te voorkomen dat beschikbare middelen overmatig worden toegewezen.

Gebruik een tool voor projectplanning om projectplanning te vereenvoudigen.

4. Stel SOP's op voor het omgaan met tegenstrijdige behoeften aan middelen

Vooral op organisatieniveau kan een manager niet willekeurig middelen aan een project toewijzen. Er moet een systeem zijn voor het afhandelen van verzoeken om middelen.

Een dergelijk systeem moet duidelijke en vastgestelde normen bevatten voor

• het prioriteren van projecten (en het prioriteren van taken),
• wat ondertoewijzing en overtoewijzing van middelen inhoudt,
• wat onderbenutting en overbenutting van middelen inhoudt, en
• de drempelwaarden/triggers voor het verwerven van aanvullende middelen, naast andere zaken.

5. Optimalisatie van middelen

Optimalisatie van middelen vormt de kern van het beheren van beperkte middelen: de vraag naar middelen zo goed mogelijk afstemmen op de beschikbaarheid van middelen.

Er zijn twee belangrijke technieken voor het optimaliseren van middelen: nivellering van middelen en afvlakking van middelen.

Nivellering van middelen is het proces waarbij de vraag naar middelen redelijk gelijkmatig wordt gehouden door de begin- en einddatums van activiteiten aan te passen. Nivellering van middelen kan het kritieke pad wijzigen om een probleem met middelenplanning op te lossen, in tegenstelling tot afvlakking van middelen, waarbij de tijdlijn niet wordt gewijzigd.

In het bovenstaande voorbeeld zijn zowel Reese als Diana overbelast. Ze moeten werken aan activiteiten die op dezelfde dag zijn gepland – een duidelijk probleem met de projectplanning. Om beide activiteiten die dag af te ronden, zou Reese 12 uur moeten werken, terwijl Diana 16 uur zou moeten werken.

Omdat Diana en Reese elk slechts acht uur kunnen werken (dat is hun capaciteit), wordt nivellering van middelen toegepast en wordt het schema aangepast zodat Reese en Diana op dag 1 alleen aan Activiteit 1 werken. Vervolgens werken ze op de tweede dag aan Activiteit 2 en werkt Diana op de derde dag aan Activiteit 3. Het project eindigt één dag later dan gepland.

Wanneer je daarom een strategie voor nivellering van middelen gebruikt, krijgen de beschikbaarheid of capaciteit van middelen voorrang op de planning.

Afvlakking van middelen beperkt pieken en dalen in de inzet van middelen zonder het kritieke pad te wijzigen en zonder de voltooiing van het project uit te stellen. Afvlakking van middelen is een techniek voor het optimaliseren van middelen bij projecten met een beperkte tijd.

Ter illustratie: stel dat Reese, Diana en George middelen zijn voor een project dat in 5 dagen eindigt. Het project bestaat uit drie activiteiten. Activiteit 2 volgt op Activiteit 1, terwijl Activiteit 3 volgt op Activiteit 2. Activiteit 3 begint op dag 5, omdat de benodigde apparatuur alleen op die dag beschikbaar is.

Na afvlakking van middelen rondt Reese Activiteit 1 in twee dagen af en Activiteit 2 in nog eens twee dagen. Ook de werkzaamheden van George zijn wat gelijkmatiger verdeeld: hij voert zijn taken voor Activiteit 2 gedurende twee dagen uit. Zelfs Diana’s werk aan Activiteit 2 is over twee dagen verdeeld.

Hoe je de benutting van middelen maximaliseert

Hoe effectief gebruik je je middelen? Je benuttingsgraad geeft je daar inzicht in. De benutting van middelen is het percentage beschikbare uren dat aan factureerbare activiteiten wordt besteed. Factureerbare activiteiten leveren direct geld op, creëren bedrijfswaarde of hebben rechtstreeks invloed op projectdoelstellingen.

Ter illustratie: een appontwikkelaar werkt aan factureerbare activiteiten wanneer hij aan code werkt. Dat is anders wanneer hij e-mails beantwoordt of persoonlijke pauzes neemt.

Het maximaliseren van de benutting van middelen betekent dat je zoveel mogelijk productiviteit of waarde uit je middelen haalt zonder ze te overbelasten.

Lees hier meer over maatstaven voor de benutting van middelen.

Bereken de benutting van je middelen

De eerste stap om de benutting van middelen te maximaliseren, is berekenen hoeveel uur je middelen besteden aan werk dat geld of voordelen oplevert (oftewel productief werk). Omgekeerd kun je berekenen hoeveel tijd ze verliezen aan routinematige administratieve taken, persoonlijke pauzes en andere activiteiten.

Deel nu het aantal uren dat de resource gedurende een bepaald tijdsinterval aan productief werk besteedt door de beschikbare resourcecapaciteit en vermenigvuldig het resultaat vervolgens met 100.

Je kunt de resourcebenutting per jaar, maand, week of dag meten.

Onze medewerker bedrijfsontwikkeling, Janjan, werkt bijvoorbeeld 40 uur per week of acht uur per dag. Elke dag besteedt hij zes uur aan de inkomsten genererende, kritieke taak van het presenteren aan en ondertekenen van contracten met klanten.

De resterende tijd besteedt hij aan e-mails, teamvergaderingen, rapporten, andere administratieve taken en persoonlijke pauzes. De dagelijkse resourcebenuttingsgraad van Janjan is daarom 75%.

Ideale resourcebenuttingsgraad

Een ideale resourcebenuttingsgraad is 80%. Daarboven is er sprake van overbenutting. Je loopt het risico op een burn-out, demotivatie, verminderde betrokkenheid en uiteindelijk projectvertragingen en kostbare herstelmaatregelen.

Een aanzienlijk lager percentage (bijvoorbeeld lager dan 70%) is onderbenutting. Je gebruikt je resources niet optimaal en haalt er dus niet zoveel waarde uit als je zou moeten. Onderbenutte resources lopen ook het risico op demotivatie en verminderde betrokkenheid.

Wat kun je doen om je resourcebenuttingsniveaus rond de 70-80% te houden?

1. Activiteiten bijhouden

Een fulltime medewerker wordt betaald voor 40 uur per week, oftewel 2.080 uur per jaar. Een medewerker werkt echter niet voortdurend aan inkomsten genererende taken of taken die bedrijfswaarde opleveren.

Trek afwezigheid, persoonlijke pauzes en administratieve taken af van de totale beschikbare tijd om tot het aantal productieve uren te komen.

Dit kan iets anders liggen als je met zelfstandige opdrachtnemers werkt die worden betaald op basis van hun output. Als je mensen in je team hebt van wie je niet zeker weet of ze reguliere medewerkers of freelancers zijn, kunnen tests zoals de ABC-test (als je in Californië bent gevestigd) je helpen.

Wat doen ze op het werk? Waar besteden ze hun tijd aan? Je kunt hiervoor software voor tijdregistratie of software voor projecttracking met geïntegreerde functies voor tijdregistratie gebruiken.

2. Resources toewijzen op basis van de ideale resourcebenutting

Onderbenutte resources moeten worden toegewezen aan meer inkomsten genererende taken om het benuttingstekort op te vullen. Overbenutte resources moeten daarentegen worden “afgevlakt” om een burn-out te voorkomen.

3. De projectscope bewaken

Wanneer de projectscope groter wordt dan aanvankelijk verwacht, raken je resources overbelast en overbenut. Voorkom scope-uitbreiding in projecten door te beginnen met een duidelijke scopeverklaring en een duidelijk plan.

4. Resourceprognoses

Anticipeer op toekomstige resourcebehoeften en bereken de resourcecapaciteit, zodat er minder situaties ontstaan waarin je resources moet onderbenutten of overbelasten. Deze rapporten voor capaciteitsplanning helpen daarbij.

5. Een holistische kijk op middelen

Een resourcebeheerder moet een holistische kijk hebben op de capaciteit en benutting van middelen. Houd de benutting op ideale niveaus en maximaliseer de bijbehorende bedrijfswaarde.

Door een middel toe te wijzen aan een project met een hogere waarde, kun je er meer bedrijfswaarde uit halen dan wanneer je het laat verkommeren in een project met een lagere waarde.

Hulpmiddelen voor het beheren van beperkingen

Je kunt je mentale vermogens aanspreken en pen en papier gebruiken om met de hand een plan uit te schrijven. Bereken de vraag naar middelen en de capaciteiten en teken je netwerkdiagrammen en Gantt-diagrammen ook met de hand uit. Gebruik MS Excel of Google Spreadsheets voor hulp bij bepaalde berekeningen.

Maar een betere manier is om een van de vele beschikbare projectmanagementtools te gebruiken. Gespecialiseerde projectmanagementsoftware beschikt over alle functies die je nodig hebt om projecten te beheren en projectbeperkingen te omzeilen. Zo zal software voor projectmanagement van digitale marketing meer nadruk leggen op functies die samenwerking op afstand, goedkeuringen en bepaalde werkstromen specifiek voor marketingmiddelen mogelijk maken, zoals het betrekken van freelancers en andere externe belanghebbenden.

Goede software voor middelenbeheer geeft je een uitgebreid overzicht van de capaciteit, toewijzing en benutting van middelen binnen je bedrijf. Welke middelen heb je precies en hoe worden ze benut? Software voor middelenbeheer geeft je het antwoord.

De beste tools voor middelenplanning maken effectieve methoden voor de toewijzing van middelen en besluitvorming mogelijk. Voldoe snel aan verzoeken om middelen of wijs ze af. Versnel de herverdeling van middelen om de benutting te maximaliseren. Neem datagestuurde beslissingen over aanwerving op basis van de huidige en voorspelde behoefte aan middelen.

En geavanceerde projectmanagementsoftware en -tools beschikken over functies die verder gaan dan het plannen en beheren van middelen. Gebruik ze voor schattingen, projectplanning en zelfs budgetbeheer.

Bekijk hier onze lijst met de beste software voor het plannen van middelen.