Led de smidige teamene dine uten at de vet det (med Sarah Hoban fra Booz Allen Hamilton)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går lenger enn teori for å gi ekspertråd om prosjektledelse for deg som skal lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnlegger av The Digital Project Manager. «Å, jeg elsker å bli ledet.» Det sa aldri noen, og selv om de gjorde det, sa absolutt ingen det om å bli detaljstyrt. Rollen som prosjektleder kan derfor være krevende. Hvordan leder vi teamene og prosjektene våre effektivt uten å bli detaljstyrere, og hvordan leder vi team som ikke ønsker å bli ledet? Med overgangen til stadig mer smidige prosjekter og Scrum, som innebærer en produkteier og en Scrum-master, men ingen prosjektleder, hva er fremtiden for prosjektlederrollen?

Alt dette får vi svar på i dagens podkast, der vi snakker om å lede smidige prosjekter i det skjulte. I dag snakker jeg med Sarah Hoban. Sarah er PMP-sertifisert prosjekt- og programleder. Hun er strategikonsulent med mer enn ti års erfaring med å lede komplekse prosjekter til flere millioner dollar og mangfoldige, globale team.

Karrieren hennes har vært rettet mot å innarbeide prosjektledelsesteknikker, noen ganger nesten usynlig, for å forbedre organisatoriske prosesser og forretningsprosesser. Sarah er en ledende tenker innen prosjektledelse og skriver en ukentlig blogg og lager en podkast som du bør sjekke ut: The Stealthy Project Manager. Den handler om prosjektledelse og produktivitet. Sarah, hvorfor forteller du oss ikke litt om deg selv? Fortell oss om historien din innen prosjektledelse. Hvordan endte du opp i prosjektledelse, og hvordan havnet du hos Booz Allen?

Sarah Hoban:

Hei, Ben. Det er flott å være her i dag. Jeg har jobbet som strategikonsulent siden jeg ble ferdig på universitetet, og som de fleste som nettopp er ferdige på skolen visste jeg egentlig ikke hva jeg ville gjøre. Jeg oppdaget at rollene jeg fikk, var prosjektlederroller, og det ble jeg veldig glad for. Det var den mest spennende oppdagelsen for meg at noen faktisk ville betale meg for noe jeg naturlig liker å gjøre og også er god på: å skape orden, gjøre ting effektive og være prosjektleder.

Ben Aston:

Ja, det var ganske heldig. Jeg er overrasket. Det er sjelden man hører noen si at de tidlig i karrieren visste at de ville bli prosjektleder. Hva var det som skjedde som gjorde at du innså, eller fikk åpenbaringen, «Hei, jeg elsker å organisere mennesker, prosjekter og team, og dette er det jeg vil gjøre»? Var det et bestemt øyeblikk?

Sarah Hoban:

Jeg er sikker på at lillebroren min ville sagt at den tendensen ble utviklet tidlig, men jeg vil si at det å bli kastet ut på dypt vann i mitt første oppdrag, foran en kunde og en gruppe mennesker som ikke kom særlig godt overens, og måtte være personen som håndterte konflikter, mekling og forhandlinger, samtidig som jeg raskt så hvor jeg kunne skape verdi, var svært givende. Jeg tenkte: Dette er flott. Dette handler om å snakke med mennesker hele dagen, finne strategier, få ting gjort og være effektiv. Det var veldig morsomt. Jeg elsket det.

Ben Aston:

Det er flott. Det er tydelig at du liker det, så fortell oss litt om typen prosjekter du jobber med. Hva jobber du med akkurat nå?

Sarah Hoban:

Akkurat nå leder jeg infrastrukturprosjekter for to ulike føderale kunder. Det ene er et transportprosjekt i Vest-Afrika, noe som var veldig spennende. Jeg har arbeidserfaring derfra, så det er gøy å være tilbake i det området. Det andre er et innenlandsprosjekt som forbedrer et anleggsprogram for en stor føderal etat. Begge er infrastrukturprosjekter, men de er svært forskjellige. Kundene er også forskjellige, og jeg får jobbe med mange ulike funksjonsområder, noe som er morsomt.

Ben Aston:

Kult. Vi snakker ikke så ofte om infrastrukturprosjekter. Kan du forklare litt hva infrastrukturprosjekter innebærer, hvordan ser hele prosjektets livssyklus ut, og hva er det egentlig du leder leveransen av?

Sarah Hoban:

Det jeg nevnte i Vest-Afrika, er faktisk et veivedlikeholdsprogram som vi etablerer for dette landet. Vi samarbeider med lokale myndigheter og enkelte interessenter i den amerikanske regjeringen om mye opplæring og kapasitetsbygging. Vi lærer dem hva som trengs for å etablere et vellykket veivedlikeholdsprogram. Til slutt skal de, som et resultat av prosjektet, utarbeide en prioritert liste over prosjekter de kan investere i. Det er ganske flott, fordi man får se hvordan arbeidet påvirker livene til menneskene som deltar i programmet, men også menneskene som faktisk bruker veiene der.

Ben Aston:

Har du vært der og sett prosjektet i praksis?

Sarah Hoban:

Ja, jeg har vært der to ganger nå og fått være ute i felten, noe som også er veldig morsomt.

Ben Aston:

Det er kult. Hvordan er veien din?

Sarah Hoban:

Den er bra. Det er selvsagt rom for forbedring, og det er derfor vi hjelper til med å etablere dette programmet. Men vi har en gruppe interessenter på stedet som virkelig brenner for det de gjør og utnytter opplæringen godt. Det er veldig givende å se.

Ben Aston:

Før du jobbet med denne typen transportinfrastruktur og veivedlikehold, hadde du bakgrunn fra bygg og anlegg? Hvordan er det å lede prosjekter i Booz Allen når du stadig kastes inn i svært ulike situasjoner og prosjekter på forskjellige steder, til og med i ulike land? Hvordan prøver du å forstå situasjonen og alt om infrastruktur og transport, slik at du kan lede prosjektet effektivt?

Sarah Hoban:

En stor del av det handler om teamet jeg får jobbe med. Jeg er ikke utdannet ingeniør, men jeg får jobbe med svært dyktige ingeniører og lære av fagkunnskapen deres, slik at vi kan utforme et prosjekt som fungerer. Når det gjelder selve prosjektledelsen, blir prosjektene mer og mer like for meg jo flere jeg jobber med. De samme grunnprinsippene gjelder: kommunikasjon mellom interessentene, overvåking av risikoer og forståelse for at risikoene kan være svært forskjellige i et internasjonalt prosjekt i et utviklingsland sammenlignet med et lokalt prosjekt. Til syvende og sist handler det om kommunikasjon, interessentengasjement og evnen til å samarbeide med teamet for å oppnå et godt resultat.

Ben Aston:

Hvordan ser teamet ditt ut? Hvem er de viktigste personene i prosjektteamet?

Sarah Hoban:

Vi har et bredt spekter av erfaring. Vi har en erfaren ingeniør med mange års arbeidserfaring, som også har jobbet i dette miljøet før. I tillegg har vi et par personer som nylig er ferdige på universitetet eller med videreutdanning. Noen har bakgrunn innen ingeniørfag, andre innen jus eller internasjonale studier, og de bidrar med ulike perspektiver. Det er også bakgrunnen min, sammen med internasjonal økonomi. Vi har altså en blandet støttegruppe, og jeg tror det er det som gjør teamet så effektivt.

Ben Aston:

Hva slags utfordringer møter du akkurat nå i et prosjekt som dette?

Sarah Hoban:

En utfordring med denne typen prosjekt er at du arbeider på avstand fra arbeidet. Vi får riktignok anledning til å reise innimellom for å følge opp på stedet, men når du arbeider på avstand, må du stole på menneskene i landet som utfører deler av arbeidet. De utgjør på en måte den andre halvdelen av teamet mitt. Du må også beskytte tiden din, fordi mange ulike branner kan oppstå i løpet av dagen. Hvilke skal du involvere deg i, og hvilke må du forebygge neste gang? Du må beskytte tiden din, slik at teamet kan stole på at du er tilgjengelig for det de trenger mest.

Ben Aston:

Hvordan prioriterer du da? Dette er noe alle prosjektledere møter. Det brenner mange steder, og det er vanskelig å se hvilke branner som er størst på grunn av all røyken. Hvordan finner du ut hvilke problemer du må involvere deg i, og hvilke du skal delegere eller utsette?

Sarah Hoban:

Jeg er selvsagt ikke perfekt på dette, og det tror jeg ingen er. Det vil komme dager der alt går utenfor planen, og da må du håndtere det som ligger rett foran deg. Men minst én gang i uken prøver jeg å sette av tid til å tenke gjennom hvilke branner som stadig dukket opp, hvorfor de dukket opp, og hvordan vi kan hindre at noe av dette skjer igjen. Derfor har jeg laget noen grunnregler som hjelper meg å styre tiden bedre.

Den ene handler om å avklare forventninger. Teamet må vite hva de skal komme til deg med, og hva de ikke skal komme til deg med. I ett av prosjektene mine, transportprosjektet jeg nevnte, skal de involvere meg i alt som gjelder tidsplan og budsjett. Alt annet er små beslutninger de kan ta selv. Jeg kan se på dem senere. Det er ikke noe som trenger å avspore dagen.

I det andre prosjektet har jeg en interessent der jeg må være involvert i alt som gjelder denne personen, fordi vedkommende er svært viktig eller har hatt problemer tidligere. Det handler om å utarbeide grunnreglene for deg selv, kommunisere dem til teamet og faktisk følge dem. Det kan være utfordrende, men du må forplikte deg til å holde deg unna ting du har sagt at du ikke bryr deg om.

Ben Aston:

Det var nyttige råd. Jeg er alltid nysgjerrig på folks karrierevei. Du sa at du startet med denne prosjektlederrollen og likte den. Men hva ville du bli da du ble voksen? Og hvordan gjenspeiler det du gjør nå, det du ønsket å bli da du var yngre?

Sarah Hoban:

Når man er ung og blir spurt om hva man vil bli når man blir stor, svarer man ofte det man ser i mediene. Jeg tror mitt første svar var snekker, noe som ville vært en katastrofe i dag, siden jeg åpenbart ikke er ingeniør og ikke ville vært særlig god på det. Men da jeg først forsto hvordan drømmejobben kunne se ut, husker jeg en skoletur i femte klasse til et romfartssenter. Vi skulle gjenskape en romoppskyting, og alle i klassen fikk en rolle. Jeg var operatør i kontrollsenteret. Det har faktisk blitt oppfylt i livet, for jeg tenker ofte på den opplevelsen. Alle på romfergen har en rolle, og ingen roller er viktigere enn andre. Så ja, jeg oppfyller på en måte barndomsambisjonen min.

Ben Aston:

Operatør i kontrollsenteret er faktisk en god parallell til prosjektledelse. Hvor ser du deg selv om 10–15 år?

Sarah Hoban:

Jeg vil gjerne fortsette som prosjektleder, men jeg ser for meg at rollen min endrer seg med hensyn til hvilke typer prosjekter jeg jobber med. Jeg vil alltid lære og fordype meg i noe nytt, enten det er en annen bransje eller en annen type arbeid. Det hadde vært spennende å lære om en ny region. Etter hvert ser jeg også for meg at jeg kan bli en slags livsveileder eller organisator som en ny karriere, fordi det er noe jeg brenner for privat også.

Ben Aston:

Hva har du nylig oppdaget som gjør livet ditt bedre? Vi digitale prosjektledere bruker mange ulike digitale verktøy. Finnes det noen verktøy du nylig har oppdaget som alle burde kjenne til, eller noen triks som hjelper deg med å levere prosjekter og lede team bedre?

Sarah Hoban:

Svaret blir nok overraskende lite teknologisk. Jeg har nylig oppdaget at jeg kan slå av varsler på telefonen. Under denne podkasten får jeg ikke 55 varsler fra en gruppemelding som jeg må svare på. Jeg kan ta det senere. Det er fantastisk og livsforandrende.

Ben Aston:

Det viktigste er vel å huske å slå dem på igjen. La oss snakke om artikkelen din. Denne uken ringte faktisk en person meg og var ganske opprørt fordi vedkommende hadde sett et stort skifte mot mer smidige prosjekter. Personen hadde mistet troen på prosjektledelse. Har du noen gang hørt en smidig entusiast lovprise prosjektlederen sin? Smidig handler om samarbeid og selvorganiserende team, og det reiser spørsmålet om hva prosjektlederens rolle egentlig er.

Jeg svarte at noen fortsatt må se helheten: budsjett, tidsplan, omfang, interessenthåndtering, endringshåndtering og ressursstyring. Listen er lang. Det vi skal snakke om i dag, er den fremvoksende rollen til prosjektlederen i en smidig verden. Hvordan leder vi teamene våre gjennom unntak? Hvordan gjør vi dem i stand til å gjøre sitt beste arbeid?

En utfordring med smidige prosjekter er at alle i teorien ønsker frihet til å arbeide selvorganisert, men samtidig ikke ønsker ansvaret for prosjektets eller arbeidets resultat. Er jeg alene om å oppleve dette?

Sarah Hoban:

Nei, du er ikke alene. Folk sier at de ikke vil detaljstyres, og det er jeg enig i. Ingen ønsker det. Prosjektlederen må finne balansen mellom å hjelpe teamene med å være frie og selvorganiserende, og å sørge for at ting ikke sporer av. En del av grunnen til at folk trekker seg unna ansvaret, er menneskelig natur. Når noe går galt, vil man skylde på noen andre, selv om det var noe teamet ble enige om sammen.

Prosjektlederen kan bli syndebukken, særlig hvis du møter kunden og teamet ikke gjør det. Kunden ringer deg, og teamet slipper å høre det. Det handler om å få teamet til å bry seg om kunden og kundens ønsker og behov like mye som du gjør.

Ben Aston:

Hvordan gjør du teamet kjent med kundens virkelighet og det større bildet? Hvordan hjelper du teamet med å bry seg om prosjektet utover leveransene de arbeider med?

Sarah Hoban:

En leder setter visjonen for prosjektet, men også rammene. Jeg prøver å få teamet til å se at ting ikke må gjøres i siste liten. Vi kan etablere en struktur for leveranser og gjennomganger, slik at vi ikke skaper problemene selv. Det er én ting å arbeide sent for kunden, noe annet er å arbeide sent fordi man selv er uorganisert.

Du må bli kjent med teammedlemmene som individer og forstå styrkene og svakhetene deres. Da kan du finne ut hvordan du kan utfordre dem uten å overbelaste dem. Det handler også om å frigjøre tid til å bygge kunderelasjonen og få neste oppdrag.

Vi bruker et kanbanbrett til å følge alle prosjektaktivitetene, og der legger jeg også inn prosjektledelsesaktivitetene. Da kan teamet se at jeg ikke bare løper rundt hele dagen, men ringer kunden, skriver et tilbud og deltar i markedsmøter. Alle har en viktig rolle, og prosjektlederrollen er like legitim som alle andre roller, selv om den ser annerledes ut.

Ben Aston:

Jeg liker tanken på å synliggjøre det vi gjør. Jira-tavler og prosjektstyringstavler fokuserer ofte på leveranser, mens prosjektledelsen skjer i bakgrunnen. Ved å synliggjøre arbeidet vårt kan teamet forstå verdien vi tilfører og se at vi holder prosjektet på rett spor.

Bloggen din handler om skjult prosjektledelse. Hva betyr det?

Sarah Hoban:

Jeg fant faktisk på uttrykket for kunder som ikke ønsker prosjektledelse. Noen har sagt: «Jeg vil ikke ha prosjektledelse. Jeg trenger det ikke. Det skaper ikke verdi, og jeg vil ikke betale for det.» Men du kan ikke ha et prosjekt uten å lede det. Derfor må du skjule prosjektledelsen uten at de vet det.

Jeg hadde for eksempel en arbeidsøkt med en kunde der vi skulle finne ut hvordan vi kunne løse et problem. Etterpå sa jeg: «Vet du hva vi nettopp gjorde? Det var strategisk planlegging. Det var det skumle ordet betydde. Vi brukte en time og har nå en plan.» Jeg skrev møtereferatet, og dermed hadde vi et prosjektmandat. Senere var kunden glad for mandatet, fordi det kunne brukes til å begrunne finansiering ved budsjettkutt.

Den skjulte prosjektledelsen handler også om å lede mennesker på subtile måter, slik at de får ta egne beslutninger og lære på jobben, samtidig som prosjektet beveger seg fremover og interessentene er fornøyde.

Ben Aston:

Hva er rådene dine for å lede gjennom unntak, gi folk handlingsrom og bare gripe inn når det virkelig er nødvendig?

Sarah Hoban:

Først må du avklare forventningene: Hva skal du involveres i, og hva skal du ikke involveres i? Deretter må du forsterke forventningene, kommunisere dem til teamet og holde fast ved dem. Hvis du går tilbake på ordet ditt, vil teamet oppfatte deg som detaljstyrende.

Det andre er å lære teamet å fiske. I stedet for å løse problemet for dem, bør du la dem finne løsningen. Jeg hadde for eksempel mange små kommentarer til leveranser. Teamet fant selv ut at de burde lage en sjekkliste, slik at de kunne fange opp feilene uten å måtte forholde seg til meg hver gang.

Jeg forklarer også hvorfor jeg kommenterer noe. Hvis jeg kjenner kunden godt, kan jeg si at kunden sannsynligvis kommer til å spørre om dette. På den måten lærer teamet å se leveransen fra kundens perspektiv.

Til slutt prøver jeg å la teamet delta i eller lytte til kundemøter. Da hører de hvilke spørsmål jeg stiller og kan lære å stille spørsmålene selv. Jeg ser også etter trygge muligheter for at teamet kan mislykkes. Ikke på den endelige leveransen som avgjør om prosjektet blir betalt, men på små ting der det ikke er kritisk om noe tar en dag ekstra eller må bearbeides. Da får de erfaring med hva som skjer når noe ikke går som planlagt.

Når du er frakoblet, bør du virkelig være frakoblet. Hvis du sier at du er på ferie, men at teamet kan ringe deg, blir du et sikkerhetsnett. Teamet må få kjenne på følelsen av at «ingen er her – hva gjør jeg nå?» Det hjelper dem med å bry seg og gir dem eierskap.

Ben Aston:

Hva er grunnreglene dine for prosjektene? Endrer de seg fra prosjekt til prosjekt?

Sarah Hoban:

De varierer fra prosjekt til prosjekt, fordi noen prosjekter trenger mer prosjektlederinvolvering enn andre. Det avhenger av bemanning, kunden og teamets erfaring. Noen ganger utarbeider jeg reglene sammen med teamet gjennom prosjektmøtene. Vi fant for eksempel frem til kvalitetssikringssjekklisten og kanbanbrettet gjennom prøving og feiling.

Jeg forklarer også på forhånd hva jeg kommer til å være særlig nøye med. Jeg har tidligere vært teknisk redaktør, så jeg kommer til å være svært opptatt av detaljer. Det er nyttig å varsle teamet om hva som er viktig for deg, men reglene bør vanligvis utformes sammen som et team.

Ben Aston:

Har du noen gang hatt et team som faktisk klarte å selvorganisere seg? Hvordan ser et selvorganiserende team ut for deg?

Sarah Hoban:

Jeg vet egentlig ikke helt hva det betyr. Hvis teamet var perfekt selvorganiserende, ville prosjektlederjobben vært kjedelig, og jeg ville ikke ønsket å lede det. Folk er ikke perfekte, så team blir heller aldri helt perfekte. De kan utvikle en rytme, men når et nytt teammedlem eller nye omstendigheter kommer inn, endrer dynamikken seg. Teamet må derfor hele tiden kalibrere seg på nytt. Jeg ser på det som en prosess for kontinuerlig forbedring.

Jeg tror prosjektlederen er en del av teamet og har en rolle på lik linje med de andre. En god prosjektleder er i skyttergraven sammen med teamet når det trengs og hjelper til der det er mulig. Det handler ikke om å sitte høyt oppe og se ned på teamet.

Ben Aston:

Jeg tror noen må sette visjonen for prosjektet og ta viktige beslutninger. Vi prioriterer, gjør avveininger og bestemmer hvor mye innsats eller tid vi skal bruke. Utfordringen med selvorganiserende team er at prosjektet noen ganger mister fremdrift fordi alle ønsker å samarbeide, men ingen tar beslutningen. Da kan prosjektlederen definere rammene teamet skal arbeide innenfor.

Sarah Hoban:

Det går tilbake til ideen om at teamlederen eller prosjektlederen setter visjonen og strukturen for hvordan teamet skal samarbeide. I fremtiden trenger kanskje ikke prosjektlederen alltid være den samme personen. Kanskje det kan utpekes ulike beslutningstakere eller ledere, slik at man unngår problemet der alle antar at noen andre gjør jobben, mens ingen faktisk gjør den. Jeg mener likevel at noen må ha den rollen for å sikre fremdrift.

Ben Aston:

Hva er første steg for å bygge tillit i teamet og gi dem mer ansvar?

Sarah Hoban:

Jeg lærer fortsatt. Noen ganger blir jeg frustrert over et teammedlem og tenker at personen ikke gjør sin del eller ikke forstår hva som skjer. Så møter jeg personen, og ni av ti ganger viser det seg at noe helt annet foregår. Det er som regel et enkelt problem som kan løses etter 20 minutters samtale.

Mye handler om kommunikasjon. Selv om jeg prøver å være så lite involvert som mulig, møter jeg hvert teammedlem én til én én gang i uken. Det er et lite team, så det er mulig. Hvis du har et større team, kan møtene fordeles mer. Slike samtaler gir teamet en fast tid med prosjektlederen, slik at de lærer å løse problemer underveis og ta med spørsmålene sine til møtet.

Én-til-én-møter gjør det også mulig å bli kjent med personen utenfor arbeidet. Innimellom prøver jeg å gjøre noe sosialt med teamet. Forrige uke hadde noen bursdag, så vi holdt møtet over kaffe. Det høres kanskje lite ut, men mennesker setter pris på å få samhandle som mennesker og ikke bare gjennom skjermer.

Det handler virkelig om å bli kjent med mennesker på et menneskelig nivå.

Ben Aston:

Det var gode råd. Tillit kommer fra å kjenne personen, ha god kommunikasjon og være tydelig og åpen. Når vi forstår perspektivet deres og hvorfor de sier det de sier, kan vi i større grad forutse handlingene deres, og det kan bygge tillit. Sarah, tusen takk for at du ble med oss i dag.

Sarah Hoban:

Det var hyggelig å være her. Tusen takk, Ben.

Ben Aston:

Hvis du vil bidra i samtalen om fremtidens prosjektledelse og den smidige prosjektlederens rolle, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com og kommentere Sarahs innlegg. Du kan også bli med i Slack-teamet vårt. Gå til ressursdelen på nettstedet vårt for å delta i samtalen om dette og mange andre temaer. Takk for at du lyttet.

Har du hørt om selvstyrende team? Hvis du lurer på hva det kan bety for deg, kan du se nærmere på dette: Prosjektteam uten prosjektledere: En utforskning av prosjektlederdilemmaet (med Julia Ryzhkova fra Railsware)