De 3 vekstspakene i smidig strategi

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Her er du igjen i et nytt møte om strategisk planlegging. Lysbildene på skjermen forklarer hvordan målet som ble satt i begynnelsen av forrige kvartal, ikke lenger er i fokus. Det betyr at de neste 10 lysbildene med målte nøkkeltall heller ikke er relevante. I stedet må vi begynne på nytt og sette nye mål med andre KPI-er for de neste 12 ukene.

Og sannsynligvis sitter du i nøyaktig det samme møtet om 12 uker.

Til tross for all snakk om å være fleksible og jobbe smidig, hvorfor har digitale organisasjoner så store problemer med å ta i bruk en smidig tilnærming til forretningsstrategi?

Hvis organisasjonen din føles som en vogn på en Formel 1-bane, bør du fortsette å lytte. Vi skal bryte ned prosessene bak en smidig virksomhet – og hvordan du kan gjøre smidig strategi til virkelighet i din virksomhet.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er programleder for The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag skal vi dykke ned i forretningsstrategiens verden og se på hva næringslivsledere kan lære av smidige prinsipper.

Med meg i dag har jeg forretningsstrategiveileder, forfatter og skaperen av rammeverket Strategy Sprint, Simon Severino.

Simon, takk for at du ville være med meg i dag!

Simon Severino: Galen, takk for invitasjonen, og hei alle sammen!

Galen Low: Takk for at du ble med. Det er en stor ære, men for lytterne våre er det også natt hos Simon i Østerrike. Så takk igjen. Jeg vet at du har vært på turné for å spre budskapet om smidig strategi, og jeg er takknemlig for at du kunne bli med oss i dag og kaste litt lys over dette.

Jeg tenkte at du kunne ta rollen som ekspert på forretningsstrategi, mens jeg ser alt gjennom prosjektledelse. Jeg vet også at mange av dem som lytter, er byråeiere, og jeg tror dette vil være nyttig for eiere, driftsansvarlige og prosjektledere.

Men først vil jeg gjerne gi dette en flying start. Kan du gi lytterne våre litt bakgrunn om deg selv og om hvordan virksomheten din, Strategy Sprints, hjelper digitale byråer og andre organisasjoner?

Simon Severino: Ja, hver dag veileder vi et par dusin team. Når vi sier team, mener vi konsulentvirksomheter, markedsføringsbyråer, PR-byråer, rekrutteringsbyråer, UX/UI-byråer og designbyråer. Teamet består av eieren, én person fra driften, én fra markedsføring og én fra salg.

Det vi gjør på 90 dager, er følgende: Den første måneden frigjør vi 10 til 14 timer av tiden deres gjennom bedre organisering og bedre prosesser. Den andre måneden forbedrer vi konverteringsraten, altså salget. Den tredje måneden skalerer vi dette gjennom markedsføring, nå som vi har en fungerende maskin med fungerende drift og salg.

Det er en 90-dagers strategisprint.

Galen Low: Wow. Jeg liker virkelig rammeverket med å frigjøre tid. Jeg tror mange tenker at strategi generelt, og strategisk planlegging spesielt, kommer til å kreve mer tid. Du har jobben din, og så kommer den strategiske planleggingen på toppen av det. Men jeg liker denne modellen.

Vi skal gå litt dypere inn i dette. Men jeg lurer på hele ideen med Strategy Sprints, denne 90-dagersmodellen og det å jobbe veldig smidig. Hvordan kom du frem til den?

Simon Severino: Den kom av frustrasjon over strategisk planlegging, fordi det er bortkastet tid.

Og det er vanskelig å endre ting. Som du sa, tar strategisk planlegging tid. Hvis du tenker på tradisjonell strategisk planlegging, for eksempel Porters fem konkurransekrefter, lager du en plan. I den verdenen er en plan en liste over aktiviteter. Så har du avhengigheter mellom aktivitetene, og dermed har du allerede brukt seks timer bare på planlegging.

La oss si at du holder det på åtte timer, og så begynner du faktisk å jobbe med og gjennomføre planen. Sju dager senere endrer verden seg utenfor virksomheten. Da må du gå tilbake og bruke seks nye timer på å endre alle avhengighetene. Hvis du endrer én avhengighet, må du endre hovedoppgaven.

Jeg var frustrert over to ting. For det første vil jeg ikke stoppe opp for å drive med strategi. Jeg vil drive med strategi mens jeg er i handling. Gi meg strategi i sanntid. Jeg er Iron Man, gi meg JARVIS.

Galen Low: Det liker jeg.

Simon Severino: Det er det gründeren trenger.

Galen Low: Helt ærlig, selv det du sa tidligere – «jeg vil ikke stoppe opp for å drive med strategi» – det er akkurat slik det føles. Vi tenker kanskje ikke over det hele tiden, fordi det er slik vi alltid har gjort det. Men du må bokstavelig talt sette driften på pause på en eller annen måte, enten fysisk eller bare mentalt og psykologisk.

Du må stoppe opp, drive med strategisk planlegging og håpe at den blir god nok. For som du sier, fortsetter verden å snurre. Hvordan sørger du for at alle de gode beslutningene fortsatt er relevante neste gang du begynner med strategisk planlegging?

Simon Severino: Ja. Den gamle verdenen var slik. Du fløy i seks timer til workshopen, tilbrakte åtte timer på Marriott-hotellet, planla i åtte timer og fløy seks timer hjem igjen. Det var allerede en ødelagt verden. Men heldigvis har alt som har skjedd de siste tre årene, fjernet dette.

Så hvordan er livet egentlig nå? Du våkner om morgenen. Personlig trener jeg først, men så leker jeg med barna og gjør dem klare til skolen. Deretter har du forhåpentligvis én time med konsentrert arbeid. Du har ikke åtte timer på et hotell med ett tema. Du planlegger i en halvtime, og så må du faktisk levere noe.

Så oppdager du at det er feil. Du må ta noen telefoner. Nå trenger du en veileder. Kanskje du bare vil merke vedkommende og si: «Hei, dette er utkastet mitt. Kan du gi meg en rask vurdering før jeg sender e-posten?» Og du vil ha svaret nå, ikke om tre uker når vi møtes på hotellet. Derfor trenger du JARVIS.

Skal jeg gjøre dette eller det? Du trenger svaret nå, og det må gå raskt. Det er SMS: «Skal jeg gjøre dette eller det?» «Vis meg begge.» «Greit. Gjør A.» «Greit, jeg gjør A. Vi snakkes senere.» De neste tre timene trenger jeg ikke noe fra en veileder, men jeg trenger fremdriftssporing i sanntid. Som når du har en idrettstrener. Hvis noen trener deg til å løpe maraton raskere, sjekker de treningsplanen din og gir deg umiddelbar tilbakemelding. Klokken din sier: «Du løper for fort.»

Det er tilbakemelding i sanntid, og det er viktig. Du trenger ikke snakke i 60 minutter om det. «Greit, jeg forstår. Jeg bør løpe saktere. Jeg vil ikke det, men jeg forstår. Jeg bør gjøre det. Greit, la meg løpe saktere.»

Galen Low: Jeg liker virkelig hvor tilgjengelig dette er. Da jeg gikk inn i denne samtalen, så jeg ikke for meg dette i det hele tatt.

Jeg så for meg et 90-dagers engasjement der de møtes et par ganger i uken. Møtene kunne være virtuelle, men det ville fortsatt være en slags planleggingsmodus. Det du forklarer, er i stedet direkte tilgang: «Hei, veileder, blir dette riktig?»

Jeg oppdaget at dette ikke flytter nålen slik vi trodde det ville hvis vi endrer dette. Hvordan ville det sett ut? Og så får man råd i sanntid. Det er utrolig kult.

Simon Severino: Jeg var frustrert over disse vilkårlige tidsfristene – åtte timer om tre uker – og over at det var vanskelig å endre ting raskt når du har alle disse avhengighetene. Jeg tenkte: Hvordan kan vi forenkle dette? Jeg vil ha noe jeg kan endre på en halvtime, selv om det gjelder hele strategien til General Motors i tre land. Hvordan kan jeg få det inn i ett regneark, slik at vi kan endre ting på en halvtime? For så må 20 personer gjennomføre det.

Jeg vil ikke bruke tid på regnearket. Jeg vil bruke tid på å kommunisere med dem og gjennomføre. Hvordan kan vi gjøre det enkelt? Slik oppsto de tre vanene: daglig vane, ukentlig vane og månedlig vane. Den månedlige vanen er planlegging. Den ukentlige vanen er måling, og den daglige vanen er tidsstyring.

Disse tre tingene er nå så enkle og raske. Du bruker aldri mer enn en halvtime på dem, men du får alt du trenger. Du har oversikt, du kjenner retningen, og du vet hvilken hastighet som kreves. Begge deler sammen er hastighet i riktig retning.

Dermed har du det viktigste, og resten er gjennomføring og kvalitetssikringssløyfer. Sløyfer som sier: «Ja, vi beveger oss i riktig retning.» «Ja, vi beveger oss i riktig retning med disse fem aktivitetene. Disse tre fungerte, disse to fungerte ikke. La oss ta en rask gjennomgang etter handlingen.»

Hvorfor? Hva lærte vi? Hva blir det neste? Disse sløyfene går kontinuerlig, i små og hyppige intervaller. Hvis vi kan endre noe på en halvtime, er vi smidige. Hvis du har barn, kjenner du forskjellen på Duplo og Lego. En cowboy i Duplo er bare en cowboy. Du kan ikke gjøre noe annet med den cowboyen.

Men hvis du har Lego og en cowboy, kan du raskt bygge en alligator av cowboyen. Alligatoren kan bygges om til et hus, og huset kan bygges om til et fly, fordi delene er små. Det er magien i små deler. Når du planlegger i små trinn, holder møtene korte og tydelige, og bryter oppgaver ned til neste handling – bare neste handling – har du ingen avhengigheter.

Da trenger du bare den langsiktige visjonen, som vanligvis er en treårsvisjon i vår verden, og neste steg. Så har du et sjudagersdashboard: 90 dager, tre mål og tre tall som måles hver sjuende dag. Og akkurat nå: Hva er neste handling? Så enkelt kunne jeg gjøre det, og jeg synes det er veldig enkelt.

Galen Low: Dette liker jeg. Og jeg skal be deg gå gjennom et eksempel om litt. Men som prosjektleder må jeg spørre: Er rammeverket ditt inspirert av smidig prosjektledelse? Og i så fall, hvordan?

Simon Severino: Absolutt. Vi står på skuldrene til kjemper. Det finnes flere tiår med slank ledelse og flere tiår med design-sprinter på produktnivå.

Det finnes flere tiår med prototyping, rask prototyping, Scrum og alle disse tingene som fungerer svært godt på produktnivå. Spørsmålet vårt var: Hvordan kan vi bruke disse fantastiske prosessene til å drive en virksomhet? Hva er smidig for administrerende direktør? Hva er smidig for det digitale byrået som ikke ønsker å forbedre eller teste produkter før de bygger dem?

Men faktisk bestemme om vi beveger oss i riktig retning, i riktig tempo, og hva som er det neste vi skal gjøre. Det er å drive en virksomhet. Vi anvendte derfor disse smidige prinsippene på strategi, salg og markedsføring.

Galen Low: Jeg liker virkelig den tanken, fordi det i prosjektledelsesverdenen finnes et tydelig skille mellom å drive en virksomhet og å drive prosjekter.

På prosjektsiden snakker vi om smidig leveranse. Noen av utfordringene er de samme: Bygger vi fortsatt det riktige? Fire sprinter senere – og hvis vi ikke gjør det, hvordan kan vi endre kurs? Jeg liker denne overføringen til at du faktisk også kan drive en virksomhet på denne måten.

Du sa noe i møterommet før vi begynte å ta opp, nemlig at alt egentlig er et prosjekt.

Simon Severino: Livet er et prosjekt. Jeg hadde David Allen fra GTD på YouTube-kanalen min, og han sa: «Simon, det finnes ingen problemer. Det finnes bare prosjekter.»

Galen Low: Det liker jeg.

Simon Severino: I hans verden er et prosjekt alt som består av mer enn tre oppgaver eller tre trinn. Hvis det bare er én oppgave, er det neste handling. Hvis det har tre trinn, er det et prosjekt. Selv det å ta ut søppelet er et prosjekt for ham, fordi du må plukke det opp, åpne døren, tømme det og komme tilbake. Det er fire trinn. Derfor er det et prosjekt for ham.

For meg er definisjonen litt løsere. Hva er forskjellen på virksomhet og prosjekt når du driver et digitalt byrå? Du bestemmer bare: «Skal jeg gjøre dette eller ikke?» Hvis du skal gjøre det, har det enten et mål eller ikke. Hvis det har et mål, har det en tidslinje og en definisjon av hva som er ferdig.

Da er det et prosjekt. Hvis det ikke har et mål og en tidslinje, betyr det at det har en standard – en minimumsstandard du må opprettholde. Da er det et vedlikeholdsprogram. Når du driver en virksomhet, finnes det derfor bare prosjekter og programmer. Rekruttering er for eksempel ikke et prosjekt, men et program. Du må rekruttere kontinuerlig, og du trenger sjekklister som er klare og oppdaterte.

Men så har du enkeltprosjektet: «Herregud, vi har nettopp mistet noen i salgsteamet. La oss ansette en ny selger.» Det er et prosjekt. Når trenger vi personen? I morgen. Greit, da har vi en frist.

Galen Low: Jeg liker virkelig den modellen. Den gir mening. Selv driften ser syklisk ut, men egentlig består den av små prosjekter.

Simon Severino: Forrige uke hadde jeg en opplevelse. Det var fredag, og jeg fikk en e-post fra Canada. En person fra salgsteamet mitt sluttet. Jeg ble knust, fordi vi er et lite salgsteam og et lite markedsføringsteam – fem personer i hvert. Én femtedel av teamet mitt var borte. Det var et stort tap, og selvfølgelig ble jeg lei meg.

Jeg tenkte: «Greit, jeg går ut og løper.» Jeg sendte raskt en melding i Slack til teamet: «Hei, vi har mistet én person. Vi tar en gjennomgang senere.» Jeg løp og kom tilbake etter tre timer, siden jeg trener til et maraton. Så sa jeg: «Greit, la oss ta en gjennomgang. Hva gjør vi med Canada nå?»

Kollegaen min Michelle sa: «Simon, jeg har tre nye personer. Du har dem satt opp til siste intervju om tre, fem og åtte timer. De ligger i kalenderen din.» Jeg spurte: «Hvordan fant du tre personer på tre timer?» Hun svarte: «Simon, jeg brukte rekrutteringsprosessen.» Jeg spurte: «Vi har en rekrutteringsprosess?»

Som regel er administrerende direktør flink til å skape ting, men også flink til å glemme dem. Derfor har vi team. Hun sa: «Ja, det står i kapittel 12 og 13 i boken din. Selvfølgelig har vi den i Notion. Jeg fulgte sjekklisten og gjorde det.» Hun la ut en stillingsannonse på LinkedIn, brukte malene, valgte bort 14 kandidater, lot de gjenværende lage en video, og de tre beste lå nå i kalenderen min. Hun hadde også laget en orientering om dem.

Utrolig, ikke sant? Det var fredag. Vi tok dem inn på fredag, og nå er det torsdag uken etter. To av dem har allerede avsluttet avtaler.

Jeg ble igjen helt målløs. Hvordan kan man være produktiv allerede den første uken? De svarte: «Noen av sjekklistene dine fungerer.» Det finnes et salgsskript, en sjekkliste for hvordan man bruker oppringingsverktøyet, et nøyaktig manus for hva man skal si og håndtering av innvendinger for alt. Salgsskriptet for kalde samtaler er en ordentlig mal.

Jeg blir stadig overrasket over hvor godt prosesser fungerer når ting blir vanskelige. Målene løfter deg ikke, men prosessene redder deg. Du når ikke opp til målene dine; du faller ned til nivået på prosessene du har i dag.

Galen Low: Interessant. Det jeg liker best ved dette, er at selv rollen du spiller, overrasker deg. Jeg tror mange tenker at smidighet i en virksomhet eller et prosjekt krever bevis på at det faktisk er mulig.

Man kan tenke: «Virksomheter beveger seg ikke så raskt. Det er umulig å finne en ny selger, to eller tre gode kandidater på noen få timer, og få dem til å levere allerede neste uke.» Det er ikke mulig. Noen ganger er begrensningen at vi ikke tror det er mulig. Vi er skeptiske og prøver derfor aldri.

Og når vi prøver, forsøker vi å løfte oss opp til målene. Det er ambisiøst og noen ganger mislykket. I en kaotisk situasjon eller når du faktisk må endre kurs og handle raskt, faller du i stedet tilbake på prosessene – tingene du har etablert, grunnlaget du har lagt, og kulturen for smidighet.

Michelle kom ikke tilbake og sa: «Greit, Simon, ikke bekymre deg. Vi finner noen innen august.» Det var allerede en tro på at dette kunne gjøres raskt.

Simon Severino: Hvis du spør meg hva som er en realistisk tidsramme for å ansette en ny selger, ville jeg sagt to måneder. I det øyeblikket var jeg følelsesmessig påvirket fordi jeg var lei meg for at hun sluttet. Når du er følelsesmessig påvirket og oppgaven vanligvis tar to måneder, virker det urealistisk.

Men det du glemmer, er den kollektive intelligensen i nedskrevne prosesser. Det finnes visdom fra å ha gjort noe 10, 20 eller 100 ganger. Sjekklisten inneholder mye innebygd intelligens som du glemmer, fordi hjernen ikke er laget for å lagre informasjon.

Den er laget for å skape nye forbindelser mellom nye elementer. Det er kreativitet. Det er det hjernen er bygget for. Kreative mennesker glemmer ofte det de allerede har bygget. Men sjekklisten husker. Det finnes visdom der, og den hjelper deg når det blir vanskelig. Derfor handler jeg nå så mye om systemer og prosesser, fordi de virkelig støtter deg når du trenger dem.

Galen Low: Det liker jeg. Selv rammeverket ditt støttet deg da du nesten hadde glemt at det skulle redde deg.

Simon Severino: Ja. Det er temaet i kapittel 12 og kapittel 2 i boken Strategy Sprints, så jeg burde egentlig vite det. Men jeg går videre til neste problem som skal løses, til neste store prosjekt, og glemmer at vi allerede hadde en fungerende sjekkliste for to år siden.

Galen Low: Der har du beviset. Kan du gå litt gjennom rammeverket? Jeg er nysgjerrig på hvordan det fungerer og på forholdet til prosjekter generelt.

Som du nevnte tidligere, er dette en 12-sprintersprosess over 90 dager. Sprintene varer én uke, og vi snakket om fokuset på bare noen få mål. Ikke for mange mål. Dette er ikke noe overambisiøst. Det er strategiske deler som bygges inn i hverdagen, mer enn en stor planleggingssyklus som bare skjer et par ganger i året.

Kan du gå gjennom prosessen med noen eksempler på hva en virksomhet må gjøre, hvordan den kan velge mål, og hvordan alt henger sammen?

Simon Severino: En typisk 90-dagerssprint er tre måneder og tre mål. Ett mål handler vanligvis om å forkorte salgstiden. Ett handler om å ta høyere priser for tilbudet. Ett handler om å få flere av de riktige personene og færre av de feil personene inn i salgssamtalen. Et annet vanlig mål er å få flere dokumenterte prosesser og mer tid med mindre stress.

Noen jobber 50 eller 60 timer og ønsker å komme ned på 40. Hvordan kan vi delegere, automatisere og systematisere prosesser? Dette er typiske mål. Den første måneden består av fire sprinter, og disse fire sprintene måler fremdriften hver sjuende dag.

Vi har fire muligheter til å korrigere kursen, og vi må løse fire flaskehalser. Den første flaskehalsen er alltid tid. Teamet – én person fra drift, én fra markedsføring, én fra salg og eieren – har dårlig tid. I uke null må vi frigjøre 10 til 14 timer per person per uke.

Ellers har vi ikke tid til å løse flaskehalsene sammen med dem. Det første vi gjør, er derfor den daglige vanen. Alle skriver ned: «Slik bruker jeg tiden min i dag.» Deretter vurderer de hvilken oppgave de skal delegere i morgen, enten til programvare eller til en person.

Det andre spørsmålet er: «Hvis jeg skulle leve friere og mer bevisst i morgen, hva ville jeg gjort?» Basert på denne fem minutters gjennomgangen skriver de ned morgendagens arbeidsflyt. Det er det jeg skal gjøre i morgen.

Når du gjør denne fem minutters gjennomgangen hver kveld, finner du neste oppgave som kan delegeres. Hvis alle finner én oppgave å delegere med noen dagers mellomrom, begynner hele systemet å bli dokumentert. Det første trinnet i delegering er å skrive oppgaven ned som en sjekkliste, lage en kort video og overlevere den – eller gi den direkte til programvare og automatisere den.

Vi bruker selvfølgelig all slags programvare og også kunstig intelligens, fordi det er raskt, effektivt, pålitelig og rimelig. Det skaper dokumentasjon og deretter delegering.

Fra uke to må vi identifisere den aktuelle flaskehalsen. Det er en prosess på åtte minutter som i hovedsak svarer på spørsmålet: «Hvis vi får fem ganger så mange kunder neste uke, hvilken del av virksomheten bryter først sammen?» Det er flaskehalsen.

Vi samler teamet rundt flaskehalsen og sier: «Greit, dette må dere løse.» Sprintveilederen finner malen som trengs blant de 274 malene i Sprint University. Teamet bruker en halvtime på modulen. Modulen består av en fem minutters video og et Google-dokument eller et regneark med en mal som hjelper dem å spare tid.

De bruker en halvtime, merker veilederen og skriver raskt på telefonen: «Hei, veileder, dette er førsteutkastet mitt. Gi meg en vurdering, så sender jeg det til kunden.» Det er én sløyfe. Deretter gjennomfører de, sender det og fortsetter.

Vi har flere sløyfer på to–tre dager i løpet av uken. Etter sju dager måles alle aktivitetene: Hvilke fungerte, hvilke fungerte ikke, hva lærte vi, og hva er flaskehalsen neste uke? Så finner sprintveilederen igjen riktig mal for å løse flaskehalsen. Dette skjer 12 ganger.

Galen Low: Det liker jeg. Med andre ord regner vi uke null som tiden vi frigjør, fordi vi trenger rom for å få dette til. Deretter begynner vi med den første flaskehalsen i prosessen – det som begrenser skaleringen mot målet – og fokuserer på å fjerne den.

Så gjentar vi prosessen helt til vi kan nå salgsmålet. Jeg ser ofte virksomheter som sier: «La oss investere tungt i salg. Skaff så mange potensielle kunder og lukk så mange avtaler som mulig.» Så møter de flaskehalsen og sier: «Strategien fungerte ikke.» Men strategien fungerte. De så bare ikke på hva neste trinn var, hvor det ville svikte neste gang, og hadde ikke mot til å erkjenne at dette ikke var isolert, men integrert.

Simon Severino: La oss si at du bruker masse penger på å kjøpe potensielle kunder. Du tror du har løst problemet med å skaffe leads. Nå får du 25 innledende samtaler i uken, og kalenderen er full. Den neste flaskehalsen er konverteringsraten.

De fleste team har lav konverteringsrate fordi de ikke kjenner de 11 elementene som skal til for å avslutte avtalen. Hvis du hopper over bare ett av disse elementene, blir neste steg ofte at kunden forsvinner.

Kunden sa kanskje at de ville starte prosjektet med deg, men tre dager før oppstart slutter de å svare. Du tenker: «Hvordan er det mulig? Han sa ja.» Hvis du går gjennom de 11 elementene og lytter til salgsopptakene, finner du nøyaktig hvilket element de hoppet over.

Når du hopper over det, mangler du informasjonen og åpenheten som trengs i neste steg. Derfor gir kunden deg noe informasjon, men ikke alt du trenger. Til slutt forsvinner de. Dette er vanligvis den neste flaskehalsen. Når du løser den, blir driften flaskehalsen.

Galen Low: Rettferdig. Ja.

Simon Severino: Du har solgt avtalen, men klarer ikke å levere. Da må du se på kundens onboarding. «Hvordan ser systemet for kundeopplæring ut?» «Vi har ikke noe slikt system. Hver kunde er tilpasset og håndlaget.» Flott. Det er en sterk flaskehals.

Skriv ned hva dere vanligvis gjør dag én, dag to, dag tre og dag fire. Du kan faktisk ta opp svaret, gi det til ChatGPT med en instruks om å transkribere det og lage en trinnvis prosess.

Galen Low: Vet du hva jeg liker ved alt dette? Jeg er glad for at du nevnte ChatGPT, for jeg tenkte på hvordan noen av tingene vi begynte med – som hastighet i riktig retning og påvirkningen fra Scrum – henger sammen.

Scrum er et enkelt rammeverk, men det er fortsatt et rammeverk. Det frigjør mennesker til å være kreative i stedet for å huske alt. Så snakker vi om prosesser, og du sier at det finnes 274 forskjellige maler å velge mellom og 11 trinn.

Det går opp for meg at dette er et dypere nivå av rammeverket: Du frigjør folk enda mer, slik at de kan falle tilbake på velprøvde prosesser. De trenger ikke å skape alt fra grunnen av, men kan fokusere på det bare de kan gjøre, det som ikke kan delegeres, og det de valgte blant de tre viktigste tingene å løse i sprinten.

Noen vil kanskje si: «Sjekklisten min blir annerledes, fordi jeg er unik.» Men det finnes ting som er velprøvde, og som du ikke trenger å være kreativ rundt. Aksepter det og fokuser på det som faktisk gjør en forskjell, i stedet for å finne opp salgssyklusen på nytt. De fleste digitale byråer som konkurrerer med deg, følger sannsynligvis stort sett de samme trinnene.

Velg hvor du skal være unik og innovativ.

Simon Severino: Innholdet er unikt, men prosessen er den samme. Tenk på yoga. I 6000 år har mennesker gjort yoga. Det handler om asanaer og om å bevege kroppens fem deler på en bestemt måte. Du er helt annerledes enn meg, men vi kan begge gjøre den første serien i Ashtanga-yoga, og den fungerer for oss begge.

Selv om vi er unike, fungerer det. Det er en prosess. Vi har fem kroppsdeler, vi beveger dem i riktig rekkefølge, og vi føler oss bedre.

Galen Low: Jeg liker eksempelet. Du kan fortsatt være unik, men en virksomhet drives på en bestemt måte.

Simon Severino: Det neste er at byråeiere noen ganger sier: «Jeg kan ikke fjerne meg selv fra driften, fordi dere alltid sier at man må være to nivåer over leveransen.» De sier: «Men det er meg. Jeg er advokaten, konsulenten og rådgiveren. Kundene kommer på grunn av meg og merkevaren min.»

Jeg spør: «Har du en yogalærer?» De svarer ja. «Hvis du flytter til London, kan du fortsette med yoga?» Ja, men jeg må finne en annen lærer. «Ville det fungert med en annen lærer?» Ja, antar jeg. Hvorfor? Fordi den andre læreren har samme prosess og de samme asanaene i samme rekkefølge. Var det læreren som hadde størst betydning, eller prosessen? Prosessen.

Galen Low: Det er svært interessant.

Simon Severino: Du kan bytte ut hvem som helst i et system. Hvis systemet og prosessen fungerer, kan folk komme inn og ut. Du kan ha en yogalærer i Los Angeles, flytte til London og få en ny lærer, men prosessen er den samme.

Galen Low: La meg ta det et nivå ned. Du nevnte at man bør være to nivåer over driften. Når vi snakker om Strategy Sprints, består rommet av ledere for drift, markedsføring og salg, eiere og svært erfarne ressurser.

Den gamle modellen for strategisk planlegging ville samle disse gruppene, men så ville de starte prosjekter som gikk videre til en prosjektleder og et team for gjennomføring. Kanskje det tok flere måneder.

Hvordan gjennomfører man denne modellen? Gjør lederne gradvis de interne prosjektene selv, slik at behovet for interne prosjekter nesten forsvinner? Eller er det en kombinasjon der prosjektledelse er ferdigheten man trenger for å gjennomføre disse strategisprintene, uten at alt nødvendigvis må gå til en prosjektleder? Bør prosjektledere involveres?

Simon Severino: Gode prosjekter går fra ende til ende. Det finnes ikke noe internt og eksternt; det finnes ende til ende. Målet for hvert prosjekt er at vi skal lykkes. Vi er her for å hjelpe kundene våre, og vi lykkes når vi gjør dem suksessfulle.

Hvis du tenker ende til ende, finnes det ulike deler av verdikjeden, og hver del må styres. Men hva er internt og hva er eksternt? Vi er her for å hjelpe dem. Derfor er vi alltid eksterne, uansett hva vi gjør.

Selv om jeg rekrutterer, som noen kanskje vil kalle en intern prosess, rekrutterer jeg for at vi skal kunne gjøre kunden suksessfull. Jeg har alltid kunden i tankene. Definisjonen av ferdig er alltid at kunden lykkes.

Selv i rekrutteringsprosessen min: Når vet jeg at jeg kan avslutte rekrutteringsprosjektet? Når personen selger. Derfor ser jeg også onboarding og leveranse som deler av det samme rekrutteringsprosjektet. Jeg prøver alltid å tenke ende til ende. Jeg ser etter blokkeringer og prøver å fjerne dem.

Kan de ta beslutninger? Har de budsjett? Har de en prosess for eskalering ved behov? Jeg vil at de skal bevege seg raskt fra ende til ende uten å måtte spørre noen. Det prosjektet har størst sannsynlighet for å lykkes og kan bevege seg raskt.

Jeg ønsker heller ikke et skille mellom markedsføring, salg og drift. Derfor ser teamet hver fredag på ett dashboard med tre tall. Hvis de ikke gjør det, lager markedsføringen brosjyrer som salget ikke snakker med dem om. Salget sier at de ikke trenger brosjyrer, mens markedsføringen sier at brosjyrene skaffer dem kunder.

Når man skaper en samtale, kan begge prestere bedre. Salget selger, men snakker aldri med driften fordi de tror driften bremser dem. Da selger salget noe driften ikke kan levere. De må snakke sammen.

I den gamle verdenen ville jeg samlet dem rundt én tavle for å lage målene sammen. Workshopen var ferdig når de var forpliktet til de samme målene. I den digitale verdenen har vi ukentlige sprintdashbord som viser om aktivitetene faktisk bygger på hverandre.

Vi må samordne oss hver uke og sørge for at markedsføringen forstår hva salget skal gjøre videre, at salget forstår at neste salg skal leveres av driften, og at dårlig leveransekvalitet gjør mersalg, kryssalg og kundebevaring umulig.

Det andre salget gjøres faktisk av driften. Det første gjøres av salg, det andre av drift. Dette er siloene vi prøver å fjerne. Resultatet er en prosess fra ende til ende som er fullt samordnet.

Galen Low: Det jeg liker ved dette, er at de mest erfarne personene i avdelingene faktisk blir prosjektteamet. Det er det samme vi gjør i mindre skala i et prosjekt, for eksempel en markedskampanje: Alle må holde sammen og ha felles mål.

Her løfter vi den ferdigheten opp til toppledelsen, slik at de kan tenke på smidighet, samordning og samlet hastighet og gi strategien ben å gå på. Det vil også spre seg nedover: «Vi må løse en flaskehals denne uken.» Så oppstår det mindre prosjekter underveis for å nå sprintmålene.

Det høres inspirerende ut, men det følger sikkert utfordringer med. Mange ønsker å være smidige og drive med smidig strategi, men ikke alle organisasjoner er rigget for det. Hva er de største utfordringene du ser, og hvordan hjelper du dem med å komme videre?

Simon Severino: Hundrevis av temaer dukker opp. Derfor har vi 274 moduler for å løse dem. Ett problem kan være at de ikke får data hver sjuende dag, fordi CRM-systemet bare gir dem data hvert kvartal.

Sprintveilederen spør: «Hvor ofte tar dere beslutninger?» «Hvert kvartal?» «Nei, dere må ta beslutninger hver dag.» «Hva baserer dere beslutningene på?» «Magefølelse.» «Hvor presis er magefølelsen?» «Tilfeldig.» Vil dere drive en virksomhet basert på tilfeldigheter?

Hvis dere ønsker å endre dette, merker dere dataene i CRM-systemet hver dag. Personer som har besøkt nettstedet og er klare til å kjøpe, merkes. Når noen har snakket med dem, merkes neste steg. Flaskehalsen den uken er å forenkle dataene og merke datapunktene på ett sted, vanligvis i CRM-systemet.

Hvis dere ikke har et CRM-system, anbefaler vi tre alternativer. Velg ett. Det tar en halvtime å installere et CRM-system. Slik beveger vi oss fra uke til uke, og hver uke må vi løse noe.

Hvis beslutninger må vente på en komité, spør vi: «Hvor nyttig er det å organisere seg i komiteer?» Kanskje det ville være bedre å ta beslutningen tidligere. Kan komitémøtet bli kortere og hyppigere? Kanskje. Da går vi fra månedlig til annenhver uke og halverer tiden. Hver uke løser vi ett problem.

Galen Low: Dette er digital transformasjon, men trinn for trinn. Du løser problem etter problem for å nå et fokusert sett med mål og bygger grunnlaget for at virksomheten skal bli så smidig som den ønsker.

Utgangspunktet kan være at man bare rapporterer kvartalsvis, ikke har sanntidsdata eller bruker komiteer. Så spør man hvorfor, og hva som er første trinn for å fjerne begrensningen. Mange konsulentselskaper gjør digital transformasjon til et millionprosjekt der alt må endres på én gang.

Tilnærmingen din er i stedet et rammeverk for kontinuerlig transformasjon, slik at virksomheten kan bevege seg raskere og nå målene raskere. Det liker jeg mye bedre.

Simon Severino: Sanntid. Jeg tror vi lever i sanntid nå. Et budsjett på to millioner og et stort team i to år kan være nyttig. Enda mer nyttig er prosesser fra ende til ende, ukentlig måling og daglig gjennomføring.

Galen Low: Jeg ler litt av hvor enkelt det er. Er rammeverket en dårlig løsning for enkelte organisasjoner? Jeg tenker på dem som sier: «Ja, vi har komiteer. Nei, vi kan ikke endre det. Innkjøpsprosessen for et CRM-system tar alltid seks måneder.» Når man kommer opp i en viss størrelse, stopper det da? Eller er det byråkrati som er det riktige ordet?

Simon Severino: Størrelse er ikke problemet. Tankesettet er problemet. Google fungerer for eksempel nøyaktig som en Strategy Sprint. Hele selskapet arbeider slik. De jobber i sprinter.

Den amerikanske sentralbanken har derimot et etterslep på seks måneder i dataene sine. Oppgaven deres er å få inflasjonen under kontroll, men de har seks måneders etterslep. Dermed over- eller underreagerer de. De trenger sanntidsdata for å få en myk landing, men velger å arbeide med seks måneders etterslep.

Det handler ikke om størrelse, men om tankesett. Hvis du bestemmer deg for å bruke sanntidsdata, jobbe i korte sykluser og ha kvalitetssikringssløyfer, kan du være smidig uavhengig av størrelse. Se på Tesla. Tesla er et stort selskap, men svært smidig. Da Ukraina manglet wifi, skrev Elon Musk: «Jeg ordner det.» 20 timer senere hadde Ukraina wifi.

Det handler ikke om størrelse, men om tankesett. Vil du leve i en verden i sanntid, eller vil du leve i forrige århundre?

Galen Low: Det liker jeg. Det er kjernen i smidig arbeid: Å ikke være prisgitt etterslep og dermed sette alle målene dine i fare fordi du ikke jobber i sanntid.

Simon Severino: Den amerikanske sentralbanken kunne ganske enkelt brukt nettstedet Truflation, som har sanntidsdata for hvert land.

Galen Low: Så det handler ikke engang om hvorvidt dataene er tilgjengelige. Det er tankesettet og prosessen.

Vi bruker de smidige prinsippene og tanken om å være fleksibel. Vi henter noe fra produktledelse og prosjektledelse og bruker det til å drive et tankesett som handler om forretningsstrategi, ikke bare gjennomføring.

Finner du også den motsatte effekten? Når du hjelper organisasjoner med kontinuerlig digital transformasjon på en smidig måte, lærer prosjektledelse, produktledelse og drift av dette? Blir det en tilbakemeldingssløyfe der man låner fra det smidige tankesettet og lærer av erfaringene?

Simon Severino: Absolutt. Vi har nylig jobbet med militæret, og det viser seg at militæret er det mest smidige. Det er et team av team. De bryter alt ned i team og har nedenfra-og-opp-prosesser fra ende til ende.

Det er ikke ovenfra og ned, men nedenfra og opp, og det er fullt av mikroprosesser. Det finnes sjekklister og prosesser for alt, en kultur for ansvarlighet og systemer, og en kultur der man må ta beslutninger raskt på slagmarken.

Du går ikke bort fra slagmarken, har en workshop i åtte timer og bestemmer deg for hvordan du skal reagere. De arbeider i sanntid. Alle prinsippene i smidig arbeid og Strategy Sprints finnes der, og de har vært der i hundrevis av år.

Det gjelder mange ting. Jeg vet ikke hvordan folk bygde pyramidene, men teknologien de manglet, var enorm sammenlignet med det vi har i dag. Likevel var de ekstremt produktive. De hadde sannsynligvis svært smidige prosesser.

Det militære eksempelet handler om nedenfra-og-opp, team av team, beslutninger i øyeblikket og prinsipper og sjekklister som gjør det mulig å beslutte på stedet. Du trenger ikke stoppe, gå tilbake og diskutere. Du forblir i handling, beslutter i handling og kommuniserer fra handling.

Galen Low: Det morsomme er at dette knytter seg tilbake til yoga, som vi har drevet med i tusenvis av år. Noen av disse iterative måtene å tenke og arbeide i sanntid på har vi sannsynligvis også brukt i tusenvis av år.

Men noen ganger er det tankesettet eller siloene – mangelen på kommunikasjon og viljen til å utsette beslutninger – som har skapt en tung og langsom forretningsinfrastruktur, selv om sanntidsarbeid har vært der hele tiden.

Simon Severino: Det stemmer. Det finnes fortellinger om romerne og kartagerne som var svært smidige.

Romerne hadde på et tidspunkt ingen skip. Kartagerne mistet ett skip i en storm. Skipet drev i land hos romerne, som demonterte det, fant ut hvordan det var bygget, kartla det og bygde det opp igjen. Deretter bygde de 60 slike skip og fikk sin første flåte på svært kort tid.

De gikk fra null til 60 skip. Smidige prosesser har altså eksistert over hele verden.

Galen Low: Jeg kunne snakket med deg om dette i flere dager, men jeg vil ikke holde deg våken. Jeg vet at det er sent hos deg. Hvis noen – en prosjektleder, produkteier, administrerende direktør eller driftsansvarlig – ønsker å komme i gang, hvor bør de begynne?

Simon Severino: De kan kjøpe boken «Strategy Sprints» på Amazon. Den blir oversatt til kinesisk mens vi snakker. Mange av prosessene er åpne, og folk kan laste dem ned gratis fra nettstedet vårt. Det er strategysprints.com. Hvis de vil snakke med oss og finne ut om en sprint passer for dem, kan de gå til strategysprints.com, klikke på noe og komme til kalenderen vår, så kan vi snakke sammen.

Galen Low: Fantastisk. Jeg legger også lenkene i shownotatene nedenfor. Dette har vært svært interessant. Forretningsstrategi ligger kanskje på et høyere nivå enn prosjektledelsesperspektivet vi vanligvis bruker, men du kan se hvordan alt henger sammen.

Alt dette henger sammen, og slik kan virksomheter bli bedre, team bli bedre og prosjekter bli bedre. Takk for at du delte innsikten din. Det var flott å ha deg med i programmet.

Simon Severino: Takk for at du gjør dette, møter opp så konsekvent for fellesskapet ditt og fortsetter å holde det gående.

Galen Low: Skål!

Greit, folkens. Der har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse og byråeiere, kan du bli med i fellesskapet vårt.

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lese mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.