Gestiona Tus Equipos Ágiles Sin Que Se Den Cuenta (Con Sarah Hoban De Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston:

Bienvenidos al podcast DPM, donde vamos más allá de la teoría para darte consejos expertos de gestión de proyectos y liderar mejores proyectos digitales. Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. "¡Oh, me encanta que me gestionen!" Nadie nunca lo dijo, y aunque lo hiciera, seguro que nadie lo dijo sobre la microgestión. Así que el rol de un gestor de proyectos puede ser complicado. ¿Cómo gestionamos nuestros equipos y proyectos de manera eficaz sin ser micrománagers? ¿Y cómo gestionamos equipos que no quieren ser gestionados? Con el cambio hacia proyectos cada vez más ágiles y el rol de product owner dictado por scrum, un scrum master pero sin gestor de proyectos, ¿cuál es el futuro del gestor de proyectos?

Todo se revelará en el podcast de hoy donde hablaremos de gestionar ágilmente “de forma discreta”. Hoy hablo con Sarah Hoban, quien es gestora de proyectos y programas certificada PMP. Ella es consultora de estrategia con más de 10 años de experiencia dirigiendo proyectos complejos multidisciplinarios de varios millones de dólares y liderando equipos globales diversos.

Apasionada por ser resiliente ante la incertidumbre. Su carrera se ha enfocado, a veces de manera encubierta, en la incorporación de técnicas de gestión de proyectos para mejorar procesos organizativos o de negocio. Sarah es una líder de opinión en gestión de proyectos y autora de un blog y podcast semanal que deberías revisar: 'la gestora de proyectos discreta', enfocado en gestión de proyectos y productividad. Sarah, cuéntanos un poco de ti. Compártenos tu historia en gestión de proyectos. ¿Cómo acabaste en la gestión de proyectos? Ahora estás en Booz Allen, ¿cómo sucedió eso?

Sarah Hoban:

Hola Ben. Es genial estar aquí hoy. He trabajado como consultora de estrategia desde que me gradué en la universidad y, como la mayoría que acaba de salir de la escuela, no sabía muy bien qué quería hacer. Descubrí que los roles en los que me pusieron eran roles de gestión de proyectos y eso me emocionó mucho. Fue un descubrimiento genial para mí que alguien estuviera dispuesto a pagarme por lo que naturalmente me gusta hacer y se me da bien: organizar, hacer eficientes las cosas y ser gestora de proyectos.

Ben Aston:

Bueno, eso es bastante suertudo. Me sorprende. Me parece muy raro oír a alguien decir que desde temprano en su carrera quería ser gestor de proyectos. ¿Qué fue lo que te hizo darte cuenta de eso, o tener esa epifanía de "me encanta organizar personas, proyectos, equipos y esto es lo que quiero hacer"? ¿Tienes algún momento clave?

Sarah Hoban:

Seguro que mi hermano menor diría que esa tendencia nació temprano, pero diría que me lanzaron a lo hondo en un primer encargo y estando frente a un cliente y un grupo de personas que no se llevaban muy bien y siendo yo quien tuvo que hacer de mediadora de conflictos y negociadora, y ver de inmediato dónde podía aportar valor fue realmente gratificante. Pensé: Esto es genial. Hablo con personas todo el día. Trato estrategia. ¡Consigo que se hagan las cosas y de forma eficiente! Me encantó, fue muy divertido.

Ben Aston:

Eso está fantástico. Se nota que te apasiona. Cuéntanos un poco sobre el tipo de proyectos en los que trabajas ahora y en qué estás trabajando actualmente.

Sarah Hoban:

Ahora mismo gestiono proyectos de infraestructura para dos clientes federales diferentes. Uno es un proyecto de transporte en África Occidental, lo cual es genial. Tengo algo de experiencia de trabajo ahí, así que es divertido volver y el otro es nacional y mejora el programa de instalaciones de una gran agencia federal. Ambos son muy distintos, aunque ambos sean proyectos de infraestructura y los clientes diferentes, trabajo en distintas áreas funcionales, lo cual es divertido.

Ben Aston:

Genial, normalmente no hablamos mucho de proyectos de infraestructura, ¿puedes explicarnos un poco en qué consisten, y cómo es ese ciclo de vida del proyecto? ¿De qué te encargas exactamente?

Sarah Hoban:

Por supuesto, el que mencioné en África Occidental es en realidad un programa de mantenimiento de carreteras, ponemos eso en marcha para ese país, trabajando con el gobierno local y con partes interesadas del gobierno de EE.UU. para realizar formación y construcción de capacidades, enseñando los elementos necesarios para implementar un programa exitoso de mantenimiento de carreteras y, como resultado del proyecto, harán una lista priorizada de proyectos en los que invertir. Es genial porque ves cómo tu trabajo impacta en la vida de las personas involucradas y de los que usan las carreteras.

Ben Aston:

¿Has ido a ver el proyecto en acción?

Sarah Hoban:

Sí, he ido ya dos veces y he estado en terreno, que es realmente divertido.

Ben Aston:

Qué bien, ¿cómo le va a tu carretera?

Sarah Hoban:

Va bien. Creo que siempre hay margen de mejora, por eso estamos ayudando a establecer este programa, pero tenemos un grupo de partes interesadas locales muy apasionadas por lo que hacen y aprovechan muy bien la formación. Es muy gratificante verlo.

Ben Aston:

Qué bueno, entonces, antes de trabajar en este tipo de infraestructuras de transporte, mantenimiento de carreteras, ¿tenías experiencia en construcción o cómo gestionas…? Supongo que en Booz Allen te asignan a situaciones bien diferentes, ¿cómo gestionas eso? ¿Diferentes tipos de proyectos, lugares, incluso en países distintos?

¿Cómo te orientas para entender el contexto de infraestructuras y transporte y así gestionarlo eficazmente?

Sarah Hoban:

Sí. Diría que una gran parte es el equipo con el que trabajo. No soy ingeniera de formación, pero trabajo con gente muy inteligente que sí lo es y aprendo de su experiencia para ayudarnos a diseñar un proyecto que funcione. En cuanto a la parte de gestión, entre más proyectos hago, más similares me parecen entre sí.

Existen los mismos principios básicos que todos los gestores de proyectos conocen: comunicación con las partes interesadas, monitorizar riesgos, que son muy diferentes si es internacional en un país en vías de desarrollo o aquí, pero en el fondo, todo es comunicación, gestión de las partes interesadas y tu capacidad para lograr un resultado exitoso con el equipo.

Ben Aston:

¿Cómo es tu equipo? ¿Quiénes son las personas clave dentro de tu equipo?

Sarah Hoban:

Tenemos una gama muy amplia de experiencia. Hay un ingeniero muy experimentado que ha trabajado en este entorno antes; otras personas recién salidas de la universidad o del máster con formación en ingeniería, derecho o relaciones internacionales, lo que aporta diversidad. Mi formación también es en economía internacional, así que tenemos grupo mixto de apoyo, y eso lo hace efectivo.

Ben Aston:

¿Cuáles son los desafíos principales para ti ahora? ¿Qué retos estás enfrentando ahora mismo en un proyecto como este?

Sarah Hoban:

Creo que uno de los retos es la distancia física, ya que a veces viajamos para supervisar en terreno, pero estando remotos hay que confiar en quienes están en el país y proteger tu tiempo porque pueden surgir imprevistos y hay que prever qué te exige involucrarte y qué deberías delegar o prevenir.

Asegurar que gestionas bien tu tiempo para que el equipo pueda depender de ti en lo más crucial.

Ben Aston:

¿Cuál es tu proceso de priorización? Como gestores de proyectos nos enfrentamos a muchos problemas diferentes cada día y es difícil ver cuáles son realmente importantes. ¿Cómo decides en cuáles involucrarte, cuáles delegar o posponer?

Sarah Hoban:

Obviamente, no soy perfecta en eso. Nadie lo es y hay días en que todo se descontrola y sólo puedes ocuparte de lo que tienes en frente, pero intento, al menos una vez a la semana, reservar tiempo para reflexionar sobre los problemas que se repiten y cómo prevenirlos la próxima vez. Así, he establecido algunas reglas básicas para gestionar mejor mi tiempo.

Una consiste en establecer expectativas, importante para todos los gestores de proyectos: el equipo debe saber en qué asuntos debe acudir a ti y en cuáles no. Por ejemplo, para mi proyecto de transporte, todo lo relativo a presupuesto y cronograma, involúcrame; para decisiones menores, adelante, yo luego las reviso.

Eso no debe afectar la jornada. Para otro proyecto, si cierto stakeholder está involucrado, yo debo estarlo también. Cada uno tiene sus reglas. Lo importante es comunicarlo al equipo y cumplirlas; ese es el reto, pero cumplir lo que prometes ayuda mucho.

Ben Aston:

Siempre me intereso por el desarrollo de carrera de las personas. Dijiste que te enganchaste con la gestión de proyectos desde el principio, pero ¿qué querías ser de niña? Y ahora que te dedicas a esto, ¿cómo conecta con tus sueños infantiles?

Sarah Hoban:

Cuando eres pequeño y te preguntan qué quieres ser, dices lo que ves en la tele. Creo que mi primera respuesta fue carpintera, lo que ahora sería un desastre total porque claramente no soy ingeniera. Pero recuerdo que en quinto fuimos de excursión a un Centro Espacial e hicimos una simulación de lanzamiento y cada uno tenía un rol. Yo fui la operadora del centro de comando, así que he cumplido el sueño infantil, y recuerdo ese día porque sentí que cada rol era importante para el éxito general.

Ben Aston:

El rol de operadora del centro de comando es bastante comparable al del gestor de proyectos. Hablando de carreras, ¿dónde te ves en 10-15 años?

Sarah Hoban:

Me gustaría seguir siendo gestora de proyectos, pero especializándome en tipos de proyectos distintos. Siempre estoy buscando aprender, ya sea en otra industria o contexto. Algún día me gustaría ser coach de vida u organizadora profesional, porque eso también me motiva a nivel personal.

Ben Aston:

Muy bien. Siempre quiero preguntar a la gente qué han descubierto últimamente que les facilita la vida profesional, especialmente como gestores de proyectos digitales siempre con nuevas herramientas digitales. ¿Alguna herramienta o truco reciente para gestionar o liderar mejor?

Sarah Hoban:

La respuesta será bastante baja en tecnología. Probablemente, tu audiencia me podrá enseñar más herramientas digitales de las que yo les pueda mostrar, pero hace poco descubrí que puedes desactivar las notificaciones en el móvil… No sé si la gente lo sabe, pero ahora durante el podcast no tengo que mirar 55 mensajes de grupo. Es genial, muy liberador.

Ben Aston:

Lo importante es recordar volver a activarlas. Ahora alguien me está escribiendo y tendrá que esperar. Hablemos ahora de tu artículo, muy pertinente porque esta semana, en serio, recibí una llamada de alguien verdaderamente preocupado. Estaba viviendo ese cambio hacia proyectos más ágiles.

Me llamó muy desanimada porque cree que el rol de gestor de proyectos ha muerto. Y es cierto que en los equipos ágiles, colaborativos, autogestionados, con product owner y scrum master, surge la duda ¿qué papel tiene el gestor de proyectos realmente? Si todos se autoorganizan, ¿dónde queda nuestro trabajo?

Le respondí que alguien tiene que ver el panorama completo: recursos, cronogramas, alcance, gestión de stakeholders, gestión del cambio, recursos, etc. Pero la cuestión de fondo es: ¿cuál es el nuevo rol del Project Manager en el mundo ágil? ¿Cómo guiamos por excepción, empoderando a los equipos?

Me gusta mucho la visión de Adam Pink, sobre cómo motivar con autonomía, maestría y propósito. Pero un reto común en los proyectos ágiles es que el equipo quiere libertad pero sin responsabilizarse del resultado. ¿Solo me pasa a mí?

Sarah Hoban:

No, no eres el único. He vivido eso y nadie quiere que lo micromanejen, es cierto. Por eso el PM debe lograr el equilibrio entre permitir autoorganización y mantener el rumbo. Creo que la gente rehuye la responsabilidad porque, por naturaleza, cuando algo sale mal, quieres culpar a otro, incluso si la decisión fue del grupo.

El PM puede ser el chivo expiatorio, especialmente si es el contacto directo con el cliente. El reto está en lograr que el equipo se involucre igual que tú en las necesidades del cliente y hay formas de lograrlo.

Ben Aston:

¿Cómo logras eso? ¿Cómo expones al equipo a la realidad más allá del entregable, para que comprendan el contexto mayor del proyecto?

Sarah Hoban:

Siempre se habla del líder como quien marca la visión, pero también es quien establece el marco para el proyecto. Quienes llevan tiempo en el mercado laboral creen que inevitablemente habrá problemas o incendios en los proyectos, pero trato de que pensemos: "No tiene por qué ser así". Podemos tener procesos y estructura para entregar y revisar, así evitamos el caos de última hora.

Si trabajas hasta tarde para el cliente es una cosa, si lo haces por desorganización interna es otra muy distinta. Debes conocer a cada persona del equipo, sus fortalezas y debilidades, para delegar según su capacidad. Esto no significa dejarse llevar; es liberar tu tiempo para dedicárselo al cliente y nuevos trabajos.

Ser transparente con el equipo sobre a qué dedicas tu tiempo ayuda; nosotros usamos un tablero kanban donde todos ven las actividades, incluidas las de gestión, así todos ven que “no solo estoy dando vueltas”, también llamo a clientes, escribo propuestas, hago reuniones de marketing. Así entienden el valor del PM, como otro miembro más que cumple una función esencial.

Ben Aston:

Me gusta tu idea de visibilizar lo que hacemos. Muchas veces nuestros tableros, como JIRA, sólo muestran entregables, pero la gestión parece invisible. Ese trabajo invisible es el que mantiene todo en marcha y a los clientes contentos.

Tu blog habla de dirección de proyectos “discreta”. ¿Qué significa eso en la práctica?

Sarah Hoban:

Buena pregunta. Yo acuñé el término en el ámbito cliente. Varios clientes me decían: “No quiero PM, no le veo valor, no quiero pagarlo”. Pero ningún proyecto es posible sin gestión, así que tienes que disfrazar esas actividades. Por ejemplo, hice una sesión de trabajo para generar ideas y les mostré que habíamos hecho planificación estratégica, aunque no lo llamaran así. Redacté el acta y después, cuando enfrentaron recortes, esa carta firmada por el director sirvió para justificar fondos. A veces el valor de la gestión se reconoce después. La gestión discreta también es empoderar al equipo para tomar decisiones, aprender y crecer mientras tú sigues velando por el avance del proyecto y por los stakeholders.

Ben Aston:

Vamos más profundo. ¿Qué recomiendas para gestionar “por excepción”, dar margen al equipo y sólo intervenir cuando hace falta?

Sarah Hoban:

Lo escribí en el artículo: primero, define expectativas y reglas básicas sobre en qué intervienes y en qué no, comunícalo y respétalo para evitar la microgestión que mina la confianza.

El último paso es enseñar a tu equipo a “pescar”, es decir, que resuelvan problemas por sí mismos. Ejemplo: En mi proyecto teníamos comentarios constantes sobre detalles en entregables, hasta que el equipo decidió crear un checklist y así anticiparse a mis observaciones. Yo no sugerí la lista, ellos llegaron solos a esa idea. Cuando comento algo, explico mi razonamiento, compartiendo mi conocimiento del cliente para que ellos desarrollen esa capacidad. También les hago participar en reuniones de cliente para que aprendan qué preguntas hacer. Y cuando es posible, permito pequeños fracasos (no en entregables finales, claro) para que sientan las consecuencias y aprendan para la próxima. Además, cuando estoy fuera, realmente dejo de estar disponible, así el equipo aprende a resolver sin mi ayuda constante.

Eso fomenta el sentido de propiedad y compromiso.

Ben Aston:

Es buen consejo. Sobre tus reglas básicas, ¿las defines con el equipo o son diferentes en cada proyecto?

Sarah Hoban:

Varían según el proyecto, dependiendo del cliente y la experiencia del equipo con él. Me gusta definirlas colaborativamente; en nuestras reuniones vamos ajustando y diseñando los procesos juntos. Por ejemplo, en uno implementamos la lista de control y el tablero kanban a través de prueba y error. Les comunico desde el inicio mis manías (fui editora técnica en otra vida, así que soy muy detallista) y así todos entendemos lo importante desde el principio… pero se definen en conjunto.

Ben Aston:

Volviendo al inicio: el emergente rol del PM ágil. ¿Has tenido equipos realmente autogestionados, qué significa para ti eso?

Sarah Hoban:

Sinceramente, no sé bien qué es eso. Puede que nos acerquemos, pero si el equipo fuera perfectamente autogestionado sería muy aburrido gestionarlo. La realidad es que las personas no son perfectas y los equipos tampoco; cuando entra alguien nuevo o cambia la dinámica, todo vuelve a reajustarse, es un proceso de mejora continua. No creo que exista esa perfección, y el PM, si es bueno, está en la trinchera, ayudando al equipo, no sólo desde las alturas. Eso creo que siempre será así.

Ben Aston:

Es una idea interesante, pero alguien debe definir visión y tomar decisiones clave. En mi experiencia, los equipos completamente autogestionados pueden estancarse porque falta decisión y se pierde impulso. Ahí es donde el PM puede establecer el marco y los límites para agilizar y ayudar a la autoorganización en vez de frenarla.

Sarah Hoban:

Exacto. Es papel del gestor marcar esa estructura y ayudar a romper estancamientos. Ojalá el liderazgo fuera rotativo, donde distintos miembros asumen la batuta, pero alguien debe garantizar el movimiento del proyecto.

Ben Aston:

Para quienes nos escuchan y piensan en ceder autonomía al equipo, ¿por dónde se empieza? ¿Cómo llegas a confiarles las tareas sabiendo que el resultado depende de ti?

Sarah Hoban:

Lo que he aprendido es que, a veces, te frustras con un miembro del equipo y luego, cuando hablas con él, el problema real suele ser otro más simple de lo que creías. Así que aunque intento ser lo menos intervencionista posible, reservo cada semana reuniones uno a uno con todos; mi equipo es pequeño y puedo hacerlo, si no, se puede espaciar más esas reuniones. Eso da espacio para que el equipo resuelva cuestiones por su cuenta y te consulte todo junto. Eso mejora la gestión del tiempo y la comunicación. También busco espacios para convivencia, como celebrar cumpleaños tomando café, parecen pequeños detalles, pero marcan una diferencia para humanizar las relaciones.

Realmente se trata de conocer a las personas en lo humano.

Ben Aston:

Es un excelente consejo. Muchas veces pensamos "no confío en el equipo", pero la confianza crece con comunicación sólida y conocimiento mutuo. Sarah, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido de verdad…

Sarah Hoban:

Genial, me alegra haber estado aquí. ¡Gracias Ben!

Ben Aston:

Si quieres aportar a esta conversación sobre el futuro de la gestión de proyectos y del gestor de proyectos ágil, dirígete a thedigitalprojectmanager.com para comentar en el post de Sarah o también puedes unirte a nuestro equipo en Slack, visita la sección de recursos en nuestra web para sumarte a la conversación, donde debatimos sobre esto y muchas cosas más. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.

¿Has escuchado de los equipos auto-gestionados? Si te preguntas qué podría significar para ti, revisa esto: Equipos de proyecto sin gestores de proyecto: explorando el dilema del PM (con Julia Ryzhkova de Railsware)