La Evolución de los Principios Ágiles y Cómo Aplicarlos en el Mundo Actual

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos, para que así podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, dirígete a thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy emprendemos un viaje para reinventar Ágil y explorar cómo puede usarse en el futuro, además de qué cambios deberíamos realizar para que siga siendo adecuado para la forma en la que los equipos trabajarán dentro de cinco, diez, quince años.

Hoy me acompaña nada más y nada menos que Jim Highsmith — EL Jim Highsmith — reconocido pionero Ágil, coautor del Manifiesto Ágil, miembro fundador de la Agile Alliance, profesional multifacético de proyectos de tecnología con más de 60 años de experiencia... Podría seguir, pero creo que los reconocimientos llevarían todo el episodio.

¡Así que Jim, muchas gracias por acompañarme hoy! Es un honor.

Jim Highsmith: Gracias, Galen. Estoy deseando empezar.

Galen Low: Hemos tenido grandes charlas. He disfrutado nuestras conversaciones. Hemos estado hablando sobre el futuro de Ágil. Hemos hablado sobre reinventar Ágil.

Pero pensé en saltar a un tema jugoso mientras te tengo aquí. Eres coautor del Manifiesto Ágil. Y has sido miembro inaugural de muchos de los grupos importantes que sustentan lo que hoy es Ágil. En otras palabras, has tenido una de las mejores posiciones para presenciar la evolución de Ágil desde el principio.

¿De qué maneras has visto cambiar el tono en las conversaciones sobre Ágil hoy en día respecto a cuando era una idea nueva? ¿Sigue siendo igual de emocionante hablar de ello?

Jim Highsmith: Bueno, para mí sigue siendo emocionante. No sé si lo es para todos. Una de las cosas que hay que entender es que el Manifiesto Ágil nació en otra era.

Es decir, fue hace 23 años, no había mucho de redes sociales en esa época. Así que la forma en que difundimos la palabra fue a través de artículos de revistas, conferencias y el wiki de Ward Cunningham. Y eso era todo. Recibimos muchas críticas en los primeros años porque realmente suponía un cambio respecto al pasado, un cambio bastante importante.

Excepto en algunos lugares, por ejemplo, vas a Silicon Valley y dices, aquí hay algo real. Y ellos dirían, oh, ya hacíamos eso. Solo necesitábamos un nombre. Así que una vez estuve en una empresa en Silicon Valley, y decían que hacían Ágil. Pregunté: ¿Cuánto duran sus iteraciones? Dijeron, oh, tres o cuatro meses.

Así que incluso allí había ciertas diferencias de opinión. Otra cosa también es que existe un ciclo de adopción tecnológica que se ha publicado desde hace tiempo. Innovadores, mayoría temprana, mayoría tardía... al principio solo unos pocos innovadores, tanto empresas como individuos, se entusiasmaron realmente con Ágil.

Ahora tenemos personas en todas esas etapas. Tenemos mayoría temprana, mayoría tardía. Algunos apenas empiezan. Otros que no quieren empezar. Y por ello recibes distintos tipos de retroalimentación. En el área innovadora, la gente se deja llevar por una buena idea.

Cuando llegas a la mayoría tardía, ellos quieren pruebas. Y no solo pruebas en su sector y tipo de proyecto. Y pueden decirte: no, no podemos hacer eso por X, Y, Z. Así que siempre vas a recibir respuestas mixtas a estas preguntas. Una de las cosas que he notado, y he trabajado con ninguna metodología, metodologías estructuradas y metodologías ágiles, es que todas funcionan y ninguna funciona siempre.

Es más sobre las personas que sobre la metodología. En realidad trata sobre la mentalidad. Y he estado usando las palabras 'logros y decepciones' en vez de 'éxito y fracaso'. Porque creo que todo proyecto, sea Ágil, Cascada, lo que sea, logra cosas. Se dice que el cascada no funciona.

Bueno, durante los años ochenta hice muchos proyectos usando Cascada y fueron muy exitosos. Logramos mucho. También hubo decepciones y algunas nos alcanzaron a mediados de los noventa. Escribí una definición de agilidad en mi libro de 2002. Agilidad es la capacidad tanto de crear como de responder al cambio para prosperar en un entorno empresarial turbulento.

Y no creo que cambiaría mucho eso hoy. Es agilidad. Y creo que pasa que la gente se confunde entre métodos, metodología y mentalidad. Son tres cosas distintas que podríamos analizar más adelante si quieres. Pero básicamente, el tono ha cambiado respecto a la agilidad.

Y una de las cosas que trato de hacer con esta iniciativa de ágil reinventado es volver a un tono más positivo.

Galen Low: Me gusta ese enfoque, ya no es solo la multitud que adopta temprano. Ahora tienes un espectro de personas que van rezagadas o que adoptan tarde y la prueba que necesitan.

Y el peso de esa prueba es distinto ahora que antes. Y me encanta lo que dices sobre el hecho de que el mundo sigue girando, la agilidad es vista como valiosa hoy en día, pero eso no significa que Cascada ya no funcione. Simplemente quizá tenga otro propósito o enfoque, o puedes esperar distintos logros y decepciones, pero no significa que sea obsoleto.

Jim Highsmith: Una de las cosas que se ha perdido a veces es que necesitas mirar los proyectos en el contexto de esos mismos proyectos, especialmente alrededor de la incertidumbre. Por ejemplo, un proyecto como el telescopio Webb es muy distinto de desarrollar una app para tu iPhone en términos de caso de uso. Y hay que entender eso al gestionar un proyecto en particular.

Galen Low: Me encanta que uses ese ejemplo, porque solemos remitimos al ámbito aeroespacial, porque en el mundo del software, con integración continua, despliegue constante, es relativamente sencillo.

No digo que sea fácil, pero ciertamente mucho más sencillo que lanzar un transbordador para una misión de reabastecimiento o arreglar un equipo que no funcionaba como esperabas. Y tienes que planificar diferente y presupuestar diferente y pensar ese proyecto de otra manera.

Jim Highsmith: Sí. Y es curioso que menciones aeroespacial porque hace años, a principios de los 2000, tuve una conversación con la secretaria de la fuerza aérea. Ella leyó mi primer libro y decía que al construir proyectos aeroespaciales, quizá necesitáramos iteraciones que no podían durar uno o dos años.

Así que usó la idea de desarrollo adaptativo en uno de sus discursos. Así que no es que todos los proyectos aeroespaciales tengan que ser cascada, pero sí pueden ser en parte adaptativos y ágiles. Es importante ese punto para reimaginarnos.

Galen Low: Antes me burlé de la idea de un sprint de tres o cuatro meses. Pero a veces, en perspectiva general, eso es ágil. Eso es rápido. Es un giro muy veloz para obtener resultados, aprender y asegurarte de no pasar 15 años desarrollando lo equivocado. Es la mentalidad, incluso si, retomando lo que dijiste, y si te sigo el hilo, están los métodos, las metodologías y las mentalidades, y siempre las confundimos.

A veces queremos que estas mentalidades tengan reglas codificadas y absolutas. Pero en realidad, se trata de una forma de pensar para evitar decepciones que surgirían de hacer las cosas de otra manera.

Jim Highsmith: Cualquier práctica, por ejemplo la planificación de sprint, puedes sobrecargarla con documentación y reuniones, y puede volverse muy prescriptiva o bien puede ser adaptativa. Así que puedes tomar la misma práctica y, dependiendo de tu enfoque, será más prescriptiva o más adaptativa.

Galen Low: Todos los beneficios que se proclaman sobre cualquier cosa, no solo Ágil, también pueden ser su perdición. Podrían dejar de ser ciertos en malas manos.

Jim Highsmith: Además, con la llegada de las redes sociales, el 10% tiene una voz más fuerte que el 90%. Y ese 10% suele ser negativo. ¿Recuerdas a Spiro Agnew? Fue vicepresidente con Nixon. Era conocido por una frase, "los profetas molestos de la negatividad".

Y pensé en eso preparando esta entrevista. Ese es el problema con el 10% en algunas redes sociales, son profetas de la negatividad.

Galen Low: Es gracioso y me alegra que menciones redes sociales, porque la introducción de mucha gente a Ágil hoy en día es por controversias, por alguien en Reddit o en redes sociales, generalmente desde un ángulo negativo. ¿Por qué la gente sigue usando waterfall o qué importancia tiene el Ágil? No funciona. Y lo abordan desde extremos polares. Y, como dijiste, ahora son ruidosos, ¿verdad?

No es solo ese pequeño grupo que escuchaba el programa de radio o veía la valla publicitaria o leía el artículo académico. Ahora literalmente a todos les aparece en su feed. Les están entrando impresiones en la cabeza. Volviendo a tu ejemplo, como en la política.

Esto es una metodología de proyectos y no esperarías que fuera tan controversial, pero lo es, y llevamos discutiéndolo más de 20 años, y seguimos discutiendo. Y yo pregunto, ¿por qué aún discutimos esto?

Y por qué es tan conflictivo y no lo hemos superado tras 20 y tantos años?

Jim Highsmith: Cierto. Por ejemplo, vi una publicación en LinkedIn esta primavera donde hablaban de los problemas con enfoques Ágiles. Decían que no había documentación y varios otros puntos.

Y yo dije, respondimos esas preguntas hace 20 años, ¿dónde has estado? Hace un mes estaba revisando mi libro de gestión de proyectos publicado en 2009, Gestión de Proyectos Ágiles. Y vi una tabla sobre documentación que había olvidado.

Pensé, bueno, esto es algo que tuve un enfoque más equilibrado sobre la documentación y di unas directrices. Así que lo publiqué en internet tal cual. No lo modifiqué. Ya suma 66,000 impresiones y 96 reposteos, ¡y es algo sobre directrices de documentación! Esto demuestra que hay mucha gente buscando información equilibrada, lejos de los extremos.

Pero también digo: los extremos fueron necesarios al principio porque necesitábamos explorar los límites. Por ejemplo, documentación. Puede que alguien dijera: probemos sin documentación. Nadie lo decía literalmente. De lo que hablábamos era que la documentación había sustituido la comunicación y colaboración.

Una consecuencia del Cascada era que se creaban organizaciones por departamentos: requisitos, diseño, programación, pruebas. Y la comunicación entre ellos era toda por documentación. Así que no existía esa colaboración.

No había comunicación interactiva. Y eso es lo que intentábamos dejar atrás: que la documentación complementara la colaboración, no al revés.

Galen Low: Es curioso porque hablamos en términos de revolución Ágil, gran cambio, agitación. Es verdad, ha pasado tiempo y no apreciamos el empuje que hizo falta entonces. Cuando piensas en revoluciones, cuando discutes desde un extremo para impulsar el cambio, mucha gente lo tomó quizás demasiado literal. Y la gente sigue reinterpretándolo a conveniencia, porque, por lo que veo, no es no documentación.

Es comunicación por encima de documentación como principio.

Jim Highsmith: Todo es cuestión de interpretación. Es como la constitución estadounidense. Hay jueces que interpretan estrictamente. Lo que dice la constitución es tal cual. Si dice software en el manifiesto Ágil, solo les sirve para software.

Otros tienen una interpretación más abierta y reconocen que Ágil puede evolucionar, que el manifiesto no está escrito en piedra. Fue un punto en el tiempo. Y hay que encontrar formas de extenderlo y no quedarse estancado en las palabras exactas.

Galen Low: No es un problema Ágil. Es un problema humano. Y eso aplica igual de bien, tomándolo al pie de la letra o captando la esencia para seguir adelante y todo lo que hay en el medio, ¿y eso está bien? De eso vamos a profundizar. Porque lo que la gente no aprecia siempre es que Ágil está cambiando.

Creo que lo has visto. ¿Cuáles son algunas tendencias o prácticas emergentes en la gestión de proyectos Ágiles que te han llamado la atención recientemente?

Jim Highsmith: Es interesante porque creo que hay personas que están haciendo extensiones al enfoque Ágil básico. Por ejemplo, en 2004, 2005, empezando las conferencias Ágiles, me preocupaba porque había mucho negativismo en la comunidad Ágil hacia la gestión de proyectos.

Por eso surgieron Scrum Masters y otros cargos porque no queremos más gestores de proyectos. Queremos Scrum Masters. Eso ha sido un problema desde hace tiempo. Así que fundé en 2005 la Red de Liderazgo de Proyectos Ágiles. Nuestra misión era extender la gestión de proyectos hacia Ágil y básicamente decir: no es que la gestión de proyectos no sirva. Es que necesitamos otro tipo.

Necesitamos una gestión de proyectos centrada en las personas más que en las tareas, enfocada en la colaboración y en otras cosas. Así empezamos y de ahí algunos migramos a PMI para la certificación Ágil de PMI. Siempre ha habido esas extensiones, y gente como David Pereira, que saca un libro sobre gestión de producto y escribí el prólogo.

Me gusta que lees ese libro y todo es sobre agilidad, pero apenas usa la palabra ágil o agilidad, quizá un par de veces, pero todo es sobre el concepto. Otros también, como Chris Stone, que ha avanzado mucho en su enfoque del desarrollo de software, y no siempre tiene que usar la palabra Ágil. Por supuesto, un gran tema que surge es IA. He visto personas usando el término Ágil Híbrido, lo que creo apropiado para el momento.

Galen Low: Me pregunto, dijiste antes que al escribir el manifiesto y lanzarlo, recibiste muchas críticas, la gente se te echaba encima, enojados por el cambio.

Y ahora hay extensiones de Ágil. ¿Algunos de ellos también reciben críticas? ¿Evitan la palabra Ágil a propósito para no desmotivar o para no recibir ataques?

Jim Highsmith: Sí, ocurre algo de eso, porque algunos están abandonando el término por mala reputación.

Curiosamente, donde tiene buena prensa hoy es en el ámbito empresarial. Por ejemplo, si miras pronunciamientos de CEOs, la CEO de GM ha usado la palabra agilidad. El CEO de Bayer, han lanzado una nueva práctica y han usado la palabra agilidad. Así que en negocios se está usando cada vez más.

En especial, Steve Denning ha escrito artículos recientes en Forbes sobre implementación de metodologías Ágiles y cómo una mentalidad Ágil es realmente importante para las grandes empresas.

Galen Low: Sí, he visto mucho más de eso. Y genera conversaciones en nuestra comunidad sobre ¿qué quieren decir?

¿Habrá Scrum para ejecutivos, para planeación estratégica? ¿O es más sobre la mentalidad? Y claro, nos enredamos otra vez entre métodos, metodologías y mentalidades. Creo que son los tres, pero no debemos enredarlos.

Jim Highsmith: Por ejemplo, ahora está la asociación ágil de marketing, que toma principios ágiles y los aplica al marketing y tiene bastante éxito. Así que veremos extensiones para marketing, varias, otras para inteligencia artificial, algunas en distintas industrias. No creo que haya sprint planning en la cúpula directiva.

Pero sí formas de ver todo esto de manera más ágil y adaptativa. Por ejemplo, en cuanto a estructura organizativa, escuché una presentación increíble del CEO de NVIDIA. Hablaba de que el chip más nuevo tiene 208 mil millones de transistores. Cuando yo comencé, un transistor tenía el tamaño de tu dedo.

Si multiplicaras eso por 208 mil millones, te sale una superficie de 10 millas cuadradas. La tecnología es muy distinta hoy, incluso respecto a hace cinco años. Y he estado comentando con varios grupos, y una mujer me dijo tras una charla que la inspiré y la asusté a la vez.

Hablaba de educación y formación, y decía que quien sea, ya seas Scrum Master, gestor de proyectos, coach ágil, tienes que tener formación tecnológica; ya no puedes escaparte. Creo que eso ha hecho reflexionar a algunos.

Galen Low: Es realmente interesante, y tengo que salir de mis propios zapatos, porque como el manifiesto hablaba de software, muchas cosas ahora me parecen obvias, pero no son evidentes para otros sectores. Y me alegra ver que negocios, marketing y otros campos están abriendo procesos y métodos para ser más ágiles, más adaptativos.

Tienen que encontrar su propio camino también. No sirve que alguien desde arriba diga: ya deberían entenderlo. Tampoco ayuda que alguien diga: no, esta es mi cima, tú quédate abajo y ni lo pienses.

Hay oportunidad de ser mucho más colaborativo. Y creo que es exactamente el punto, ¿dónde está sucediendo el cambio más grande? ¿Dónde se requiere más agilidad? Y va a estar en la tecnología y en los negocios. Y creo que por ello sí, da miedo.

Sí, inspira. Y debe unirse y crecer. Hay que llevarlo adelante. Y quizá eso sea la parte de reinventar Ágil.

Jim Highsmith: Y parte es reinventar la administración. Sobre lo que vi en la presentación de NVIDIA: el CEO tiene 55 subordinados directos. Eso es aplanar la organización. Hay que gestionar de forma muy distinta si tienes 55 que si tienes tres o cuatro. Fue interesante ver su enfoque. Es el tipo de gestión que debemos reinventar.

Te doy otro ejemplo contrario. Un amigo consultor fue a transformar ágilmente a una empresa donde había 100 desarrolladores y 98 gestores de proyectos. Era un poco desproporcionado, pero el problema era que tenían silos funcionales: analistas, diseñadores, programadores, testers.

Cada uno trabajaba en siete u ocho proyectos. La combinación hacía falta mucha gestión para coordinar. Una de las soluciones fue simplificar la organización, reducir gestores y aumentar técnicos.

Creo que ahí nos hemos desbalanceado: tipos de gestión, colaboración y técnicos. Y los aspectos técnicos de Ágil a veces no reciben suficiente peso.

Galen Low: Tiene muchísimo sentido. Es curioso porque hablamos de discutir desde extremos.

Y yo, como gestor de proyectos y representante del sector, admito que hay malos gestores. Y quizá fue pertinente imaginar un equipo sin gestor. Pero a medida que los proyectos tecnológicos son más complejos y requieren coordinación, sí tiene sentido contar con un gestor.

Pero quizá el punto medio no es la rivalidad de roles que se ve en redes sociales, memes y demás, sino el equilibrio. Es la mezcla, cómo configuramos a estas personas y roles y dónde ponemos el enfoque.

Ya no es documentar todo en un proyecto Ágil, y tal vez deba darse más peso a los roles técnicos, que ahora no solo son técnicos: son pensadores de negocio y personas con habilidades sociales. Los estereotipos ya no son ciertos. Así que nuestras configuraciones y mezclas deben cambiar. Ágil parece ser buena respuesta de futuro, pero se ven desafíos en el horizonte.

Quería preguntarte, ¿qué desafíos ves para las metodologías Ágiles hoy y cuáles ves en el horizonte? ¿Por qué necesitamos reinventar Ágil?

Jim Highsmith: Creo que necesitamos reinventarlo por esos cambios. Hoy se habla de IA, pero también está Web3, blockchain, la nube, big data, muchos cambios tecnológicos han llegado.

Y si en tres o cinco años llega la computación cuántica, las cosas cambiarán radicalmente, según lo rápido que se puedan desarrollar aplicaciones útiles. Así que adaptarse a estos cambios tecnológicos y lograr el impulso correcto en una organización será muy difícil.

Dejemos de hablar de ágil por ejemplo. Pensemos en otro gran cambio de los últimos 10 años: big data. Hay un libro sobre su evolución y cómo el 90% de los problemas o decepciones de su implementación son culturales y solo el 10% tecnológicos.

Si Ágil sigue un camino parecido, creo que estamos superando a big data en eficacia de transformación, pero sigue habiendo mucho por recorrer. Y tiene que ver con la mentalidad. Considero la mentalidad como la perspectiva de cada persona, y la cultura como el agregado de todas esas mentalidades.

Uso esas dos palabras de manera distinta. Y cambiar esos aspectos no hemos mejorado mucho, así que ¿cómo aceleramos ese cambio? Una idea en la que he pensado bastante es la de capacidad en lugar de conocimiento. Porque cuando hablamos de IA y motores de conocimiento, el saber es una cosa. Yo uso IA para tareas de conocimiento, para investigar, pero la capacidad es otra. Es conocimiento más experiencia y toma de decisiones.

Tener un par de certificados de Scrum o Kanban no es suficiente. No basta con el conocimiento. Debes tener experiencia y, ¿cómo acelerar esa experiencia? ¿Se puede obtener experiencia sin vivir la experiencia? Por ejemplo, el método de casos en Harvard Business School.

Reúnes a un grupo, les das un caso y lo discuten hasta el fondo, y luego lo presentan al resto. Eso es experiencia vivencial. Hay modos de acelerar la experiencia sin vivir el hecho directamente.

El siguiente nivel es si tienes suficiente experiencia y conocimiento para tomar buenas decisiones. Y cómo sabes qué tipo de decisiones tomar. Hay decisiones tipo uno y tipo dos. Hay toda una gama y la IA impactará cada área de manera distinta.

¿Buscas solo consciencia, un asistente o augmentación inteligente con IA? Lograr esto va a ser difícil porque hay muchas cosas a considerar respecto de la tecnología.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Todo se mueve rápido. Y es curioso pensando en iteraciones, hablamos de sprints para eficiencia y aprendizaje técnico, evitando magnificar errores, y esperando al final sólo para descubrirlos.

Pero ese “aprende rápido, falla rápido” es para nosotros, los humanos. Así aprendemos deliberadamente cada vez. Puede que no consigas experiencia sin experiencia, pero sí aprovechar cortos ciclos de experiencia, aprender mucho de ellos y reflexionar para mejorar como humanos, y mejorar en lo que has señalado: el problema suele ser la resistencia cultural, no la tecnología.

La controversia en ágil es interpretación, pero es mucho resistencia al cambio al pasar de estructura, seguridad y previsibilidad a un área más abierta y desconocida. Ese mecanismo humano a veces nos hace resistir algo como Ágil.

Jim Highsmith: Hay ventajas en la iteración como aprendizaje. Supón que un proyecto dura un año y lo haces con Cascada: solo defines requisitos, diseñas, programas y pruebas una vez.

Si lo haces con Ágil en ciclos mensuales, pasas por todo eso 12 veces, en vez de una. Eso fomenta el proceso de aprendizaje. Una de las cosas que lamento es lo que llamo agilidad prescriptiva, que es un oxímoron, pero ahí caen algunos.

Se trata de: haz estas seis cosas, mídelo así, se vuelve prescriptivo. Si eres prescriptivo con la agilidad, nunca aprenderás lo suficiente para perfeccionarlo y mejorarlo. Lo opuesto es la agilidad adaptativa, que debería ser la norma.

Y no debería necesitar el adjetivo, pero a veces sí. Así que esa agilidad prescriptiva es lo que muchos critican. Además, la agilidad se ha extendido mucho. Como decía Jerry Weinberg, cuanto más extiendes la mermelada de frambuesa, más delgada es. En los márgenes, ves gente que asistió a un curso de dos días y ya enseña Scrum Master.

Galen Low: Sí.

Jim Highsmith: Y eso naturalmente me inquieta.

Galen Low: Me alegra que no hayamos encerrado Ágil en una botella ni lo acaparado. Pero a la vez, al extenderse, surgen actores de mala fe, y otros que simplemente no saben que aplican mal o malinterpretan. Y se diluye. Eso es un área de desafío.

Volviendo a tu misión de reinventar ágil, veo la necesidad. Pero ¿cómo? ¿Qué estrategias estás trabajando o imaginas para afrontar los retos que vienen?

Jim Highsmith: Hemos creado la iniciativa “Reimaginando Ágil”. Hay un grupo central, nos llamamos The Launch Group.

Solo queremos lanzarlo, no gestionarlo. Tenemos un sitio web y presentamos en varias conferencias sobre volver a los básicos de Ágil, es decir, a la mentalidad. Y hacia adelante, cómo gestionar y hacer avanzar todo esto. También participo en una conferencia en Portugal en septiembre sobre la reinvención de la gestión. No solo cómo hacer desarrollo Ágil en un entorno IA, sino liderazgo y gestión en ese entorno. Estoy en procesos de experimentación porque no es sencillo.

En el pico del ciclo de expectativas, hay que tener cuidado con lo que intentas. Pienso que, al avanzar con Ágil, como dije antes, me gusta el término Ágil aumentado. Sin duda, impactará todas las áreas del desarrollo de software, desde programación y pruebas hasta la definición de requisitos.

Así que todo va a cambiar. Si intentas mantener las mismas prácticas, tendrás problemas. Lo que necesitas es la mentalidad adecuada para decir: esto es una práctica que solía hacerse, pero ya no, porque la IA la absorberá. Por ejemplo, Martin Fowler escribió sobre refactorización, un proceso interesante para mejorar el código.

Galen Low: Cierto.

Jim Highsmith: ¿Y si tuvieras una herramienta de refactorización automática? Quizá todo quede dentro de la herramienta y ya no preocupe refactorizar, salvo que, lo han llamado, en vez de ingeniería de prompts, ahora será imaginación de prompts. ¿Qué se puede imaginar para ayudar la refactorización a otro nivel? Así que sigue habiendo espacio para el conocimiento de refactorizar desde la mentalidad, pero las prácticas cambiarán por la IA y otras tecnologías.

Galen Low: ¿Y ese es el análogo de reimaginar Ágil? Ustedes, como equipo de lanzamiento, van a iniciar el camino de refactorizar Ágil. Pero, más importante aún, construyen la maquinaria para que Ágil se refactorice por sí mismo con el tiempo. Porque estamos en un momento de volver a los básicos para avanzar al futuro.

Pero en vez de regresar aquí de nuevo dentro de 20 años, Ágil debería evolucionar, refactorizarse solo. ¿Es ese el sueño?

Jim Highsmith: Nunca lo había pensado en términos de refactorización, pero creo que tienes razón. Esa es parte de la meta. Queremos que la gente entienda que Ágil no ha sido un desastre. Ha tenido mucho éxito en muchos lugares. Y que sí hay decepciones, que debemos abordar. Realmente tenemos que centrarnos en cómo se adaptará o refactorizará en el futuro. Por eso vuelvo a los básicos y a mirar hacia adelante.

Tenemos un sitio web sin mucho contenido todavía. Y queremos involucrar a otras organizaciones. Por ejemplo, la Agile Alliance ha hecho que el grupo participe en varios paneles en conferencias. Tendremos un panel en la conferencia Ágil de Dallas este año.

Y daría la bienvenida, por ejemplo, a la Organización Scrum para sumarse a esta iniciativa de volver a lo básico y avanzar al futuro. No somos denominacionales en nuestro enfoque. Por eso analicé las decepciones con Ágil y traté de hacer un análisis de causa raíz, en vez de decir que X o Y está mal.

¿Qué tiene el proceso para generar decepciones? ¿Y qué podemos aprender de eso que se aplique en general, sea Kanban, Scrum, XP o DevOps?

Galen Low: Me gusta el enfoque no denominacional. Y me parece que, por la escala y éxito de Ágil, ahora tu esfuerzo es casi diplomacia a nivel estatal.

Parece que reúnes a todos esos cuerpos y asociaciones y facciones, por llamarlas así, que se ven a sí mismas distintas. Pero es necesario un momento de unidad o terminaremos extendiendo la mermelada muy delgada, sin ver el otro lado del pan cubierto. Y decimos: esa es otra mermelada, no somos nosotros, estamos fragmentados.

Jim Highsmith: Lo hemos discutido varias veces. Y una habilidad crítica para cualquiera que quiera ser ágil, ya seas programador o CEO, es entender el equilibrio. Siempre equilibras creatividad versus control, colaboración versus dirección.

Y, a nivel organizativo, tu cultura debe adaptarse a dónde estás y hacia dónde vas. En una escala de 1 a 10 de agilidad, 10 es lo más ágil, 1 nada ágil. Quizá quieras pasar de 1 a 3. Será un poco más ágil, pero no tanto como Google o Microsoft u otras.

El cómo hacerlo es distinto que pasar de 7 a 8 o de 4 a 6. Hay un punto en el que es muy difícil. Carol Dweck en su libro sobre la mentalidad distingue entre mentalidad de crecimiento (cambio) y mentalidad fija (inmovilidad), y necesitas algo de ambas. Pero en las grandes organizaciones suele predominar la mentalidad fija y eso cuesta cambiar. Si partes desde 1 y quieres llegar a 3 o 4, quizá tengas que pensar en si algunas personas con mentalidad fija restringirán ese avance.

¿Hay suficiente gente con mentalidad de crecimiento para impulsarlo? No basta tener uno solo arriba o abajo. Necesitas gente a todos los niveles dispuesta a intentarlo. Y ese es uno de los problemas de cambiar la cultura: cambiar ese modelo de mentalidad de crecimiento/fija.

Galen Low: También es interesante el gradiente, ¿no? Muchos queremos que sea binario, transformación ágil de la noche a la mañana, pero avanzar de 1 a 3 también es bueno.

Jim Highsmith: Y sobre el contexto, hace años hablaba en varios eventos del PMI. Solía preguntar: ¿tienen proyectos con requisitos claros y tecnología conocida?

Y decían sí. Luego preguntaba: ¿tienen proyectos innovadores, con tecnología punta y requisitos inciertos? También. ¿Y miden el éxito de igual modo en ambos casos? Decían: ups. ¿Y gestionan ambos igual?

Eso es el contexto y equilibrio. Hay que entender el contexto y el equilibrio. De ninguna documentación a documentación excesiva, ¿dónde está el punto justo? Planificación a corto y largo plazo. Dónde hay que estar.

Me preocupa que la planificación a corto plazo, el “featureitis”, haga que perdamos de vista el objetivo real, que es de plazo más largo que añadir 36 funcionalidades hoy. A veces perdemos la meta porque se dice que no hay que planificar a largo plazo.

Por eso retomo la palabra que usé en mi primer libro: especulación. No hay que planificar en detalle, sino vislumbrar hacia dónde queremos ir. Pero sí tener idea de nuestro destino, del resultado que buscamos.

Galen Low: Es curioso que, cuando tú lo explicas, es tan obvio, pero hemos creado bandos más que técnicas. Tratamos de cocinar un pavo como si fuera hacer una ensalada solo porque somos ágiles, y todo debe hacer de la misma manera.

Y cuando lo desglosas, ves que, si hay mucha ambigüedad, mejor esto, y si hay necesidad de estabilidad y requisitos claros, quizá aquello. No es espátula o tenedor solo por ser un “bando”, sino saber cuándo usar cada herramienta.

También me gusta la idea del enfoque no denominacional. Es decir, volver a unirnos para refactorizar Ágil y avanzar. Porque hay decepciones para todos, lo practiquen o no, ¿cómo superarlas y aprender de ello?

Desde tu punto de vista, en metodologías, proyectos y la forma en que colaboramos y entregamos resultados, ¿hacia dónde se dirige el futuro? Volviendo a tu idea de especulación, ¿cómo prepararnos para un futuro desconocido?

Jim Highsmith: Cuando trabajaba en mi libro "Del Lejano Oeste a Ágil", publicado el año pasado, comencé el capítulo 9, el último.

Y pensé: aquí es donde quiero predecir el futuro. Y me dije: no, no tiene sentido. Predecir el futuro no es buena idea. Me di cuenta de que, como escribí una historia del desarrollo de software desde una perspectiva personal, me interesa cómo puede la historia ayudarte a prepararte para el futuro, no predecirlo.

Así que, por eso incluí pasos para prepararse. El primero es entender los patrones históricos. Cuando escribo algo ahora, regreso y escojo un hecho histórico. Por ejemplo, escribí sobre los métodos estructurados y las metodologías monumentales de los años ochenta para que la gente vea que esto no sucede por primera vez. La IA lleva 30 o 40 años en ciclos de moda y caídas.

Mucha gente no tiene sentido histórico y creo que ayuda. También hay que cambiar mentalidad y cultura. Y encontrar formas mejores de hacerlo. Se han escrito muchos libros sobre gestión del cambio, pero todos tropezamos con lo humano. Quizá lo hacemos tan bien como podemos, pero quizá podríamos mejorar.

Otra manera de prepararse para el futuro es rediseñando la organización. Aplanar estructuras. O tener la formación adecuada para gestores y empleados. Ya no hay un camino profesional, es una carrera de obstáculos. Cada uno se encargará de sortearla. Por ejemplo, si pienso que debo saber más de IA, ¿por dónde empiezo? ¿A quién consulto? ¿Qué cursos tomo?

Vi que Course C (Coursera) tiene un curso básico de IA, el año pasado lo tomaron 5,000 personas, este año ya van 400,000. ¿De dónde sacar el conocimiento, cómo acceder? Hay que acelerar la mejora de nuestra capacidad. Nuevamente, capacidad es conocimiento, experiencia y toma de decisiones.

¿Cómo hacerlo mejor? No basta el conocimiento. Antes me preocupaba la proliferación de certificaciones en nuestro sector. Aún tengo reservas, pero ahora las veo como insignias scouts.

Tengo algunas insignias. Solo muestran que tengo conocimiento básico. Así que ya no critico tanto las certificaciones, aunque me hace gracia alguien con 19 certificaciones junto a su nombre. Y otra vez, la tecnología será aún más importante.

Hay otro libro sobre la ola que viene, que habla no solo de IA sino de biotecnología, y de cómo ambas interactuarán. Por ejemplo, tener una IA para manipulación celular, junto con instrumentación biológica asequible, te permite manipulación genética a muchos niveles.

Eso es tan inquietante como la IA. Así que hay muchos avances tecnológicos, y seas gestor, mando medio, CEO o CIO, tendrás que tener ese conocimiento técnico.

No hace falta saber programar, pero sí mayor trasfondo técnico que nunca.

Galen Low: La toma de decisiones por experiencia y conocimiento es la forma en que siempre avanzamos. Me parece refrescante, porque hablamos de ese fantasma inquietante y fascinante llamado IA que de repente ha aparecido y lleva 30 años entre nosotros.

Y hablamos de constituciones, de cómo cambiamos y gestionamos el cambio, de si hemos mejorado en esto. ¿Lo lograremos ahora solo mirando Ágil? No, pero todo forma parte del mismo esfuerzo.

Jim Highsmith: Lo hacemos un 10% mejor cada vez.

Galen Low: Así es, ¡mejoramos incrementalmente! Conseguiremos una máquina que se refactoriza y sí, haremos sprints de dos semanas en biotecnología genética. Lanzando un nuevo ser cada dos semanas.

Jim Highsmith: Cito a mi amigo Gerald Weinberg, que escribió "Secrets of Consulting". Decía: si crees que vas a cambiar una organización más del 10%, te engañas.

Galen Low: Es justo. Me gusta. Jim, ha sido un placer. Mil gracias por venir al programa. Has dejado muchas ideas. Nos encantaría tenerte de nuevo. Sé que mencionaste el marco de insatisfacciones en Ágil.

Me gustaría profundizar más. Por ahora, creo que dimos mucha materia a los oyentes y te lo agradezco mucho.

Jim Highsmith: Muchas gracias, he disfrutado y espero repetir.

Galen Low: Antes de dejarte, tu libro más reciente, ¿dónde puede encontrarse?

Jim Highsmith: En cualquier librería. Es "Del Lejano Oeste a Ágil". Es mitad historia del desarrollo de software y mitad memorias personales.

Galen Low: Me encanta. Lo pondré en los enlaces del programa.

Jim Highsmith: Gracias.

Galen Low: Eso es todo, amigos. Como siempre, si quieren unirse a la conversación con más de mil entusiastas de la gestión de proyectos, ¡únete a nuestro colectivo! Ve a thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si te gustó el episodio, suscríbete y mantente al tanto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.