Las 3 Palancas de Crecimiento de la Estrategia Ágil

Lee la Transcripción:

Estamos probando transcribir nuestros pódcast usando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error tipográfico ya que el bot no es 100% exacto.

Galen Low: Aquí estás de nuevo en otra reunión de planeación estratégica. Las diapositivas en pantalla explican cómo el objetivo fijado al inicio del último trimestre ya no es la prioridad. Eso significa que las próximas 10 diapositivas de métricas rastreadas tampoco son relevantes. En cambio, necesitamos empezar desde cero y fijar nuevos objetivos con KPIs diferentes para las próximas 12 semanas.

Y probablemente estarás en la misma reunión exacta dentro de 12 semanas.

Con todo el discurso sobre ser ágiles y funcionar ágilmente, ¿por qué les cuesta tanto a las organizaciones digitales adoptar un enfoque ágil para la estrategia empresarial?

Si tu organización se siente como una carreta en una pista de Fórmula 1, sigue escuchando. Vamos a desglosar los procesos detrás de un negocio ágil — y cómo puedes hacer que la estrategia ágil sea realidad para el tuyo.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a ser más preparados, ganar confianza y conexiones para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres escuchar más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy nos sumergimos en el mundo de la estrategia empresarial y lo que los líderes pueden aprender de los principios ágiles.

Me acompaña hoy Simon Severino, coach de estrategia de negocios, autor y creador del método Strategy Sprint.

Simon, ¡gracias por estar aquí hoy conmigo!

Simon Severino: Galen, gracias por invitarme y ¡hola a todos!

Galen Low: Gracias por venir. De verdad es un honor, pero también para quienes nos escuchan, es de noche para Simon en Austria. Así que gracias de nuevo y sé que has estado de gira difundiendo la palabra sobre estrategia ágil. Te agradezco puedas estar con nosotros hoy y arrojar algo de luz.

Así que pensé que tú puedes representar el rol de la estrategia de negocio. Yo lo enfocaré desde la gestión de proyectos. Pero también sé que muchos de los que escuchan son dueños de agencias, y creo que esto será realmente útil para propietarios, operadores y gestores de proyectos por igual.

Pero antes, tal vez pueda prepararte un poco. ¿Podrías dar a nuestros oyentes un poco de tu historia y cómo tu empresa Strategy Sprints ayuda a agencias digitales y otras organizaciones?

Simon Severino: Sí, entrenamos todos los días un par de docenas de equipos. Y cuando decimos equipo, son consultoras, agencias de marketing, agencias de PR, agencias de reclutamiento, agencias de UX/UI, agencias de diseño. Y el equipo es el dueño, una persona de operaciones, una de marketing y una de ventas.

Lo que hacemos en 90 días es — primer mes, liberamos de 10 a 14 horas de su tiempo organizando mejor y mejorando procesos. Segundo mes, mejoramos el índice de conversión, así que mejoramos las ventas. Y el tercer mes, ahora que tenemos una máquina trabajando (porque hay operaciones funcionando y ventas funcionando). Ahora, el tercer mes es escalarlo vía marketing.

Eso es una estrategia sprint de 90 días.

Galen Low: Vaya. Me encanta ese marco de liberar tiempo. Porque creo que muchos, al pensar en estrategia, ¿verdad? Cualquier tipo de planificación estratégica suele parecer que va a llevar más tiempo, ¿verdad? Tienes tu trabajo y además la planeación estratégica encima. Pero me encanta ese modelo.

Vamos a ahondar en eso también. Pero me pregunto, toda esta noción de Strategy Sprints, ¿verdad? Este modelo de 90 días, tres meses, trabajando muy ágilmente, ¿cómo llegaste a eso?

Simon Severino: Sí, por estar frustrado con la planificación estratégica porque es una pérdida de tiempo.

Y es difícil cambiar. Ahora, como decías, la planificación estratégica tarda. Si piensas en la planificación estratégica tradicional, no sé, cinco fuerzas de Porter, entonces piensas en esas cosas, creas un plan. Un plan en ese mundo es una lista de actividades. Luego tienes interdependencias. Y ya gastaste seis horas solo planeando.

Ahora digamos que lo mantienes en ocho horas y luego realmente trabajas e implementas aquello. Siete días después el mundo ha cambiado afuera. Tienes que regresar y poner otras seis horas en cambiar interdependencias. Si cambias una interdependencia, tienes que cambiar la tarea madre.

Así que me frustraban dos cosas. La primera, no quiero parar y hacer estrategia. Quiero hacer estrategia mientras estoy en acción. Dame estrategia en tiempo real. Soy Ironman, dame a JARVIS.

Galen Low: Me encanta eso.

Simon Severino: Eso es lo que necesita el emprendedor.

Galen Low: De verdad, hasta lo que decías antes, ¿verdad? No quiero parar y hacer estrategia.

Eso es exactamente lo que se siente, ¿verdad? No siempre nos percatamos porque así lo venimos haciendo, pero sí, literalmente hay que pausar operaciones de alguna manera, sea realmente o psicológicamente.

Tienes que pausar y luego hacer tu planificación estratégica y esperar que sea muy buena. Porque como dices, el mundo sigue girando y ¿cómo te aseguras de que estará llena de buenas decisiones que sigan siendo relevantes la próxima vez que planees estratégicamente?

Simon Severino: Sí. Y el viejo mundo era así. Volabas seis horas al taller, después estás ocho horas en el Marriott Hotel. Haces ocho horas de planificación y vuelves seis horas a casa. Y ese mundo ya era defectuoso. Pero afortunadamente, todo lo que pasó en los últimos tres años lo ha despojado.

Así que ¿cómo es la vida realmente ahora? Realmente te despiertas por la mañana. En lo personal, primero hago ejercicio, después juego con mis hijos. Los preparo para la escuela. Y luego, tienes una hora con suerte de trabajo profundo. Ya no tienes ocho horas en un hotel haciendo solo un tema, ¿verdad? Haces media hora de planificación, luego tienes que entregar cosas.

Luego te das cuenta de que está mal. Tienes que hacer llamadas. Ahora necesitas un coach. Y quizás solo quieres etiquetarlo y decir, Hola, mira, este es mi borrador. Dame críticas antes de que envíe este correo. Y lo quieres ahora. No en tres semanas cuando nos reunamos en el taller. Así que ahora necesitas a tu JARVIS.

¿Hago esto o aquello? Y lo necesitas ya. Y es rápido. Es SMS, ¿verdad? ¿Hago esto o aquello? Oh, muéstrame ambos. Ok. No. Haz A. Ok, hago A. Hasta luego. Y luego por las siguientes tres horas, no necesito al coach, pero sí un seguimiento de progreso en tiempo real. Como cuando tienes un coach deportivo, si alguien te entrena, digamos, para correr una maratón más rápido, revisará tu plan y te dará un aviso inmediato, tu Garmin dirá, Estás corriendo muy rápido.

Porque es feedback en tiempo real y eso importa. Y no necesitas hablar 60 minutos de eso. Ok, lo entiendo. Debo correr más lento. No quiero, pero lo entiendo. Ok. Corro más lento.

Galen Low: Me gusta mucho lo inmediatista que es. Honestamente, al entrar en la conversación, no me lo imaginaba así.

Imaginaba, ok, es un acompañamiento de 90 días. Probablemente se reúnen un par de veces por semana y esas sesiones podrían ser virtuales, pero sigue siendo un modo de planificación. En cambio, lo que me describes es tener el coach en marcación rápida. Oye, ¿esto está bien?

Me di cuenta que algo no funciona como pensábamos, si cambiamos esto, ¿cómo se vería? Y obtener ese consejo en tiempo real. Está genial.

Simon Severino: Así que por frustración, me frustraban esos tiempos arbitrarios, ocho horas en tres semanas. Y también cuando quieres cambiar cosas rápido y tienes todas esas interdependencias. Me pregunté, ¿cómo lo simplificamos? Quiero algo que pueda cambiar en media hora, aunque sea, toda la estrategia de General Motors en tres países. ¿Cómo lo pongo en una sola hoja de cálculo para que si cambiamos algo, lo cambiamos en media hora? Porque después necesito que 20 personas lo ejecuten.

No quiero pasar tiempo en la hoja, quiero comunicarlo y ejecutarlo. ¿Cómo hacerlo simple? Así nacieron los tres hábitos. Hábito Diario, Hábito Semanal, Hábito Mensual. El hábito mensual es la planificación. Hábito semanal es la medición y el diario es la gestión del tiempo.

Y estos tres ahora son tan simples y rápidos. Nunca gastas más de media hora en ellos, pero tienes todo lo que necesitas. Tienes orientación, sabes la dirección y la velocidad necesaria. Ambas juntas dan la velocidad vectorial, que es velocidad con dirección.

Así que tienes lo más importante y el resto es ejecución y bucles de control de calidad. Bucles que dicen: sí, vamos en la buena dirección. De estas cinco actividades, tres sirvieron, dos no. Hagamos una revisión rápida.

¿Por qué? ¿Qué aprendimos? ¿Qué sigue? Esos bucles, continuos, pequeños y frecuentes. Ahora, si puedes cambiar en media hora, eres ágil. Porque si tienes hijos, sabes la diferencia entre Duplo y Lego. Tienes un vaquero en Duplo, solo es un vaquero. No puedes hacer nada más.

Pero si tienes un vaquero de Lego, puedes convertirlo rápidamente en un cocodrilo. El cocodrilo puedes recombinarlo en una casa. La casa puedes recombinarla en un avión porque son piezas pequeñas. Esa es la magia de las piezas pequeñas. Y cuando planeas en pequeños pasos, reuniones cortas, tareas divididas en la siguiente acción. Solo la siguiente acción.

Sin interdependencias. Solo necesitas la visión a largo plazo, usualmente a tres años. Y el siguiente paso. Después está el tablero de siete días. 90 días, tres objetivos, tres números medidos cada siete días. Ahora, ¿cuál es la siguiente acción? Así de simple lo hice, y creo que es realmente simple.

Galen Low: Eso me encanta. Y te voy a pedir que nos muestres un ejemplo más adelante. Pero como gestor de proyectos, tengo que preguntar: — ¿tu marco se inspira en la gestión de proyectos ágil? Y si es así, ¿cómo?

Simon Severino: Absolutamente. Estamos sobre hombros de gigantes. Décadas de lean management, décadas de design sprints a nivel de producto.

Décadas de prototipados rápidos, scrum, todo eso funciona muy bien a nivel de producto. Entonces nuestra pregunta fue, ¿cómo usamos esos procesos fantásticos para gestionar un negocio? ¿Qué es ágil para el CEO? ¿Qué es ágil para la agencia digital que no quiere solo mejorar o testear productos antes de crearlos?

Sino decidir: ¿nos movemos en la dirección y velocidad correctas y cuál es el siguiente paso? Lo que es gestionar un negocio. Aplicamos esas cosas ágiles a la estrategia, ventas y marketing.

Galen Low: Me gusta mucho esa idea porque especialmente en gestión de proyectos está claro el límite entre operar un negocio y los proyectos.

Y luego en los proyectos hablamos de entregas ágiles. Así que algunos retos son los mismos: ¿seguimos construyendo lo correcto tras cuatro sprints? Si no, ¿cómo cambiamos? Pero me gusta esta transposición de que puedes operar el negocio así.

Dijiste algo antes de grabar: la noción de que en realidad, todo es un proyecto.

Simon Severino: La vida es un proyecto. Entrevisté a David Allen de GTD en mi canal de YouTube y me dijo: "Simon, no hay problemas. Sólo hay proyectos."

Galen Low: Me encanta eso.

Simon Severino: Para él, proyecto es todo lo que son más de tres tareas o pasos. Si es solo una, es acción siguiente. Si tiene tres pasos, es proyecto. Sacar la basura es proyecto para él porque tienes que recogerla, abrir la puerta, arrojarla y volver. Son cuatro pasos. Así lo define él.

Para mí es más laxo. Creo que todo es proyecto en sentido de: ¿cuál es la diferencia entre negocio y proyecto al dirigir una agencia digital? Decides hacer o no hacer. Si decides hacer, tiene objetivo, cronograma y definición de logro.

Entonces es un proyecto. Si no tiene objetivo ni cronograma, es un estándar mínimo a mantener, entonces es programa de mantenimiento. Hay proyectos y programas en negocios. Por ejemplo, contratar no es proyecto, es programa. Contratas continuamente y necesitas tus checklists listos y al día.

Pero luego está el proyecto puntual: perdimos a alguien del equipo de ventas. Hay que contratar a uno nuevo. Eso sí es proyecto. ¿Para cuándo? Para mañana. Entonces hay fecha límite.

Galen Low: Claro. Me encanta ese modelo. Tiene sentido. Operativamente se ve cíclico, pero también incluye subproyectos.

Simon Severino: La semana pasada me pasó algo. Era viernes, recibo un correo de Canadá. Alguien del equipo de ventas se va. Me afectó, porque somos un equipo pequeño, cinco en ventas y cinco en marketing. Así que perdemos a uno y es mucho. Obviamente estaba triste.

Así que me fui a correr. Dejé un mensaje rápido al equipo en Slack: Perdimos a alguien. Lo debriefamos luego. Corrí tres horas, entreno para maratón. Al volver, digo: ok, revisemos qué hacemos con Canadá.

Mi colega Michelle dice: Simon, tengo tres personas nuevas. Tienes entrevistas finales en tu calendario dentro de tres, cinco y ocho horas.

Le dije, "¿Cómo encontraste a tres personas en tres horas?" Ella: "Usé el proceso de contratación." Yo dije, "¿Tenemos proceso de contratación?"

Normalmente, el CEO crea cosas y también olvida cosas. Por eso hay equipos. Ella dice: sí, está en el capítulo 12 y 13 de tu libro. Está en Notion. Hice el checklist y lo seguí. Usé LinkedIn. Publiqué y filtré 14. Hicieron un video. Los tres mejores están en tu calendario. En dos horas son las entrevistas. Este es el briefing.

Así, el viernes los integramos. Ahora es jueves siguiente, dos ya cerraron ventas.

Me sorprendió que sean productivos en la primera semana. Y respondieron: algunos checklists sí funcionan. Hay guiones, checklist del marcador, scripts de objeciones. El guion de llamadas en frío es un template correcto.

De nuevo, me sorprende cuánto sirven los procesos cuando las cosas van mal. Las metas no te elevan, los procesos te salvan. Caes al nivel de tus procesos, no subes al nivel de tus metas, sino que caes al nivel de tus procesos actuales.

Galen Low: Interesante. Me encanta eso, incluso el rol que tienes—te sorprende. Creo que mucho de lo ágil, la rapidez de negocios o proyectos, necesitas prueba para saber que es posible.

Porque a veces uno llega pensando, bueno, los negocios no se mueven tan rápido. Nunca tendría a otro vendedor ni a tres buenos candidatos en unas horas y además activos la semana próxima.

Y a veces la limitación es pensar que no es posible. Somos escépticos y ni lo intentamos. Además, cuando lo intentamos, queremos llegar a la meta ambiciosamente y a veces no funciona. Pero en caos o crisis, cuando hay que actuar rápido, realmente caes, como dices, a esos procesos, los cimientos que pusiste y la cultura de agilidad: que sí se puede. Michelle no volvió diciendo, tranquilo Simon, para agosto tendremos a alguien. Todo bien.

Fue la creencia real de que se puede hacer rápido.

Simon Severino: Si me preguntas el tiempo realista para contratar a un vendedor nuevo, diría dos meses. Y en ese momento, emocionalmente estaba triste porque se fue. Así que emocionalmente y siendo una tarea de dos meses, parece imposible. Pero olvidas la inteligencia colectiva de procesos escritos.

Hay sabiduría de hacer algo 10, 20, 100 veces. Ese checklist guarda inteligencia que olvidas porque el cerebro no está hecho para almacenar información.

Está hecho para crear nuevas conexiones entre elementos. Esa es la creatividad. Para eso es el cerebro. Y los creativos olvidan lo que ya construyeron. Pero el checklist sí lo recuerda, ahí está la sabiduría para los momentos difíciles. Por eso soy fan de sistemas y procesos: realmente te apoyan cuando lo necesitas.

Galen Low: Me encanta. Hasta tu propio marco te apoyó casi al borde de olvidar que te iba a salvar.

Simon Severino: Así es. Es el capítulo 12 y el 2 del libro Strategy Sprints. Así que debería saberlo. Pero paso al siguiente problema y olvido que hace dos años ya teníamos un checklist que funcionaba.

Galen Low: Ahí está la prueba. ¿Podrías detallarnos el marco un poco? Me interesa ver cómo funciona y su relación con los proyectos.

Como mencionaste antes, es un proceso de 12 sprints en 90 días. Sprints de una semana y con solo unos cuantos objetivos. No es cosa sobreambiciosa. Estas son partes de la estrategia integradas al día a día y no grandes ciclos que pasan algunas veces al año.

¿Podrías contarnos el proceso con ejemplos de lo que un negocio podría tener que hacer, cómo elegir metas y cómo se conjuga todo eso?

Simon Severino: Un sprint típico de 90 días son tres meses, tres metas. Una meta suele ser acortar el tiempo de ventas. Otra meta suele ser cobrar precios más altos. Otra meta es lograr más de las personas correctas y menos equivocadas a conversaciones de venta. Otra meta común es tener procesos más documentados. Y tener más tiempo, menos estrés.

A veces trabajan 50-60 horas y quieren llegar a 40. ¿Cómo delegar, automatizar, sistematizar? Son metas típicas. El primer mes son cuatro sprints. Esos cuatro miden progreso cada siete días. Un número de marketing, uno de ventas y uno de operaciones.

Así, cuatro semanas para corregir rumbo y resolver cuatro cuellos de botella. El primero siempre es el tiempo. El equipo (uno de ops, uno de marketing, uno de ventas y el dueño) está corto de tiempo. Así que en la semana cero liberamos de 10 a 14 horas por semana por persona.

Si no, no tendremos tiempo para resolver cuellos de botella con ellos. Lo primero que hacemos es el hábito diario. Todos anotan cómo gastaron el tiempo hoy. Luego revisan qué tarea delegarán mañana, ya sea a software o persona. Segunda pregunta: si mañana viviera más libre e intencionalmente ¿qué haría? Informados por esa revisión de cinco minutos, escriben cómo será su día siguiente.

Cinco minutos cada noche, buscan qué delegar. Y si todos delegan una tarea cada par de días, poco a poco todo se documenta. Primer paso, escribir el proceso como checklist, crear video corto y entregarlo. O pasarlo a software, automatizarlo.

Usamos todos los software y también IA porque es rápido, eficiente, confiable y barato. Eso crea documentación y delegación. Desde la semana dos hay que identificar el cuello de botella. Es un proceso de ocho minutos para responder: si tomamos cinco veces más clientes la próxima semana, ¿qué parte de nuestro negocio se rompería primero?

Ese es el cuello de botella. Enfocamos al equipo en resolverlo y usamos una de las 274 plantillas de nuestra Sprint University. El coach de sprint elige el módulo necesario para solucionar ese cuello. El equipo dedica media hora, usa el módulo (video de cinco minutos y Google Doc o sheet, plantilla que ahorra tiempo). Lo completan, etiquetan al coach JARVIS-Ironman en el móvil: Coach, este es mi primer borrador, dame feedback, luego lo mando al cliente.

Ese es un ciclo. Lo implementan y envían. Tenemos múltiples ciclos de dos o tres días y a los siete días se mide todo: qué funcionó, qué no funcionó, qué aprendimos, cuál es el cuello para la próxima semana. El coach asigna la plantilla idónea cada semana, y eso ocurre 12 veces.

Galen Low: Me encanta. Entonces, empezamos en la semana cero liberando tiempo. Porque como hablamos antes, hace falta ese espacio para esto. Luego empezamos por el primer cuello de botella en el proceso: tu límite de escala, el factor que no te dejaría escalar y lo enfocamos en quitarlo y seguir.

Iterando e iterando hasta que dices, sí, podemos lograr la meta de ventas, porque suele pasar mucho que se invierte mucho en ventas directas, leads, cierres, y se topan con el cuello de botella y creen que la estrategia falló. Pero no es la estrategia, es que no vieron el próximo límite ni tuvieron el valor de afrontarlo viendo que no es algo aislado, sino integrado.

Sí, impacta ventas y marketing, pero también operaciones, liderazgo y toda la gente. Y hay que hacer el plan e iterar continuamente.

Simon Severino: Sí. Digamos que lanzas mucho dinero en leads. Crees que ya resolviste la generación de clientes.

Ahora tienes 25 llamadas de descubrimiento por semana, agenda llena. El próximo cuello es la conversión. La mayoría tiene bajo índice porque no conocen los 11 elementos para cerrar ventas. Hay 11 elementos y si te saltas alguno, luego la siguiente etapa es que el cliente te deja en visto.

Dicen sí, empiezo el proyecto contigo, pero tres días antes se pierden. Y dices, ¿cómo? Me dieron sí oral, hablé con todos su equipo, dijeron sí. Si revisas esos 11 elementos y las grabaciones, encontramos exactamente cuál se saltaron.

Y si te lo saltas, no tienes la información necesaria ni transparencia en el siguiente paso. Así que te darán información, pero no toda la que necesitas. En el final, te quedan en visto. Esos son los 11 pasos del proceso de ventas. Generalmente ese es el siguiente cuello de botella. Lo solucionas, y ahora el cuello es operaciones.

Porque sí, ¡vendiste! Pero no puedes entregar.

Galen Low: Cierto. Sí.

Simon Severino: Así que ahora el cuello es ops. ¿Cómo es el sistema de onboarding de clientes? Y te dicen: no tenemos sistema de onboarding. Todo cliente es personalizado, hecho a mano. Genial. Fuerte cuello.

Así que escríbelo. ¿Qué haces normalmente día uno, dos, tres, cuatro? Si les preguntas puedes grabar la respuesta, darle a ChatGPT con un prompt para transcribir y crear el paso a paso.

Galen Low: Me encanta todo esto. Me alegra que mencionaras ChatGPT. Porque al inicio hablabas de velocidad, ¿verdad?

Y algunas influencias de Scrum. Pensaba: bueno, Scrum es simple, pero es marco porque, como dices, empodera para ser creativos y no para recordar cosas. Y vamos comentando procesos, plantillas, los 11 pasos. Y caigo en la cuenta de que es un nivel aún más profundo: liberarte más para apoyarte en procesos probados, sin tener que crearlos de cero, enfocarte solo en lo que solo tú puedes hacer.

Eso que no podías delegar, entre tus tres prioridades de esos 90 días, y enfocarte solo en eso. Sé que quienes escuchan pensarán: bueno, mi checklist será distinto porque soy especial. Y seguro te pasa con clientes también.

Pero en realidad, hay cosas probadas para las que no hace falta innovar. Solo acéptalo. Así puedes centrarte en lo que marcará la diferencia, sin reinventar el ciclo de ventas. Que, honestamente, todas las agencias digitales competidoras seguramente tienen los mismos pasos básicos.

Escoge dónde ser único e innovador.

Simon Severino: Sí, el contenido sí es único, pero el proceso es igual. Piensa en yoga. Llevamos 6.000 años haciendo yoga, es asanas y mover el cuerpo en cinco partes clave. Ahora bien, tú y yo somos distintos, pero ambos podemos hacer la serie primaria de Ashtanga Yoga y funciona para ambos.

Aunque seamos únicos, pero funciona. Es proceso. Movemos las cinco partes en orden y nos sentimos mejor.

Galen Low: Me encanta ese ejemplo. Sigue siendo único, pero el negocio opera de una manera determinada.

Simon Severino: Así es. Siguiente paso: a veces dueños de agencias dicen, Simon, no puedo dejar de operar porque decimos que hay que estar dos niveles arriba de la entrega.

Me dicen no, pero soy yo. Soy el abogado, el consultor, el asesor; vienen por mí. Es mi marca personal. Entonces pregunto, ¿tienes profesor de yoga? Sí. Si te mudas a Londres, ¿puedes seguir haciendo yoga? Sí, tocaría buscar otro profe. ¿Funcionaría con él?

Sí. ¿Por qué? Porque el proceso es igual. También tiene las mismas asanas en el mismo orden. Le digo, ¿entonces el profesor era lo valioso o el proceso? Bueno, el proceso.

Galen Low: Me gusta. Muy interesante.

Simon Severino: Puedes cambiar cualquier persona dentro de un sistema, pero si el sistema funciona y el proceso también, la gente entra y sale. Tu profe de yoga en Los Ángeles o en Londres es igual, es el mismo proceso.

Galen Low: Me gusta. Bajémoslo a detalle porque mencionabas lo de estar dos niveles arriba de operaciones. Y hablamos de Strategy Sprints. Los que participan son líderes de operaciones, marketing, ventas, dueños; muy senior. El modelo anterior sería esos grupos planificando, luego pasando proyectos a un gestor para ejecutar con un equipo.

Esto podría ser que súbitamente estos líderes hacen los proyectos internos. Es decir, casi no hacen falta proyectos internos. ¿O puede ser una mezcla donde gestión de proyectos es una habilidad para cualquiera que ejecute estos sprints? ¿O deben estar los project managers en el proceso?

Simon Severino: Los buenos proyectos son de extremo a extremo. Nada de interno y externo. Es extremo a extremo. ¿Para quién es cada proyecto? Para ganar nosotros. ¿Quiénes somos? Servimos a nuestros clientes y ganamos cuando ellos tienen éxito. Si piensas extremo a extremo, hay distintas partes en la cadena de valor, todas deben gestionarse.

Pero ¿qué es interno y qué externo? Estamos para servirles. Así que siempre somos externos, aunque contrate gente (podría considerarse proceso interno). Contrato para lograr el éxito del cliente. Así que siempre pienso en el cliente. La definición de éxito siempre es el cliente exitoso.

Hasta en contratación. ¿Cuándo sé que termino el proyecto de contratar? Cuando esa persona vende. Así que veo onboarding y delivery como parte del proyecto de contratación. Siempre de extremo a extremo. Miro bloqueos intermedios y trato de quitarlos.

¿Puede decidir? ¿Puede presupuestar? ¿Tiene proceso de escalamiento? Pero quiero que pueda moverse rápido y sin pedir permiso. Ese proyecto tiene mayor probabilidad de éxito y avanzará rápido. Siguiente: no quiero separación entre marketing, ventas y operaciones.

Veo que ocurre, por eso cada viernes el equipo mira un dashboard, un sprint dashboard con los tres números. Si no, marketing crea folletos y ventas no habla con marketing porque dicen, no sé qué hacen. No los necesito. Los de marketing dicen: nuestros folletos te traen leads. Los de ventas: sus folletos no traen nadie. Lo que necesito es otra cosa. ¿Ah sí? ¿Qué necesitas? Ahora hay conversación y ambos rinden mejor.

Ventas vende y ni habla con operaciones porque piensan que los atrasan. Así que sucede que ventas vende algo que operaciones no puede entregar. Deben hablar. Antes, los ponía todos en un pizarrón y no terminaba el taller hasta que tuvieran compromisos de meta comunes.

En el mundo digital, tenemos tableros de sprint semanales donde vemos si las actividades van encadenadas y hay que realinear cada semana, asegurando que marketing entiende el siguiente paso de ventas, ventas sabe que operaciones hará la siguiente venta tras la entrega y si la entrega es de baja calidad, nunca podrán upsell/cross-sell/retener.

Entonces la segunda venta la realiza operaciones. Primera por ventas, segunda por operaciones. Esos son los silos que abordamos para eliminar. Es extremo a extremo y totalmente alineado.

Galen Low: Lo que más me gusta es que, porque supongo que en estos procesos trabajas con los más senior, pero acaban siendo el equipo de proyecto.

Lo mismo que podríamos hacer en un proyecto más pequeño, una campaña de marketing, por ejemplo, asegurando alineación de objetivos. En este caso, pasamos todo eso a la alta dirección para que piensen ágilmente, alineados, y con velocidad para que la estrategia camine.

No que sea un proceso lento. Imagino que permea hacia abajo en cuanto a: necesitamos resolver el cuello X esta semana. ¿Cómo? Pues hagámoslo. Genera microproyectos abajo para lograr los objetivos de esa semana.

Suena inspirador, pero imagino que tiene retos. ¿Cuáles son los más frecuentes para quienes lo intentan, usan tu marco pero no logran hacerlo funcionar, y cómo les ayudas?

Simon Severino: Hay cientos de temas, por eso tenemos esos 274 módulos para resolverlos. Un problema: Simon, no tengo mis datos cada siete días. El CRM me da datos cada trimestre. El coach pregunta: ¿cada cuánto tomas decisiones? ¿Cada trimestre? No, cada día decides algo.

¿Y en qué basas esa decisión? ¿Con qué datos? Intuición. ¿Cuán precisa tu intuición? Aleatoria. ¿Quieres dirigir una compañía así? No. ¿Quieres cambiarlo? Sí. Entonces en tu CRM, cada día, etiqueta: estas personas estuvieron en tu web listas para comprar. Se etiqueta. Alguien habló con ellas. Se etiqueta siguiente paso. Así que el cuello esa semana es simplificar y etiquetar los datos en el CRM.

¿No tienes CRM? Recomendamos tres. Escoge uno, conectar toma media hora. Así avanzamos semana a semana resolviendo problemas. No, mis decisiones deben esperar comité. ¿Qué tan útil es tener comités? Mejor sería decidir antes. ¿Podemos hacer reuniones más cortas y frecuentes? Pues sí, podría funcionar. Pasamos de mensual a quincenal, y mitad de tiempo. Así que cada semana resolvemos un tema.

Galen Low: Lo que me encanta es que, y sé que así lo ves tú, para quienes escuchan esto es transformación digital, pero paso a paso. Vas solucionando problema por problema para lograr metas concretas y eso crea la base para la agilidad empresarial. Porque el punto de partida es: reportamos solo trimestralmente, no tengo datos en tiempo real, hay comités. ¿Por qué y cuál sería el primer paso para remover esa traba? Sé por experiencia, y quienes han trabajado en consultoras lo sabrán, que transformación digital puede costar millones y ser una gran limpieza/transformación total. En vez de eso, aquí es un marco para transformar constantemente, siempre estar cambiando para mover más rápido y alcanzar objetivos más rápido. Francamente, eso me gusta mucho más.

Cada año hay que hacer un gran programa de transformación digital para estar al día… o simplemente iterar, definir próximos pasos para estar en constante transformación. Es realmente inspirador.

Simon Severino: En tiempo real. Vivimos en tiempo real. Así que seguro que tener dos millones de presupuesto y un equipo de 11 durante dos años ayuda. Pero aún más ayuda tener procesos de extremo a extremo, medición semanal y ejecución diaria.

Galen Low: Me río por la simplicidad. Solo por mencionar el elefante en la sala, ¿crees que el marco simplemente no encaja en ciertas organizaciones? Pienso en quienes dicen: sí, tenemos comités. No, eso no cambiará. Nuestro ciclo de compras para CRM siempre tarda seis meses, nunca será diferente. ¿Hasta cierto punto esto deja de funcionar? ¿Es tema de escala o de burocracia?

Simon Severino: El tamaño no es problema. La mentalidad sí. Por ejemplo, Google funciona exactamente como un Strategy Sprint.

Toda la empresa trabaja así. Así que el tamaño no es el problema. Trabajan en sprints. La Reserva Federal, que son cientos de personas, tiene un desfase de datos de seis meses. Su proyecto es controlar la inflación, pero ese atraso de datos hace todo ridículo. Están o pasándose o quedándose cortos y sería cómico si no impactara tanto.

Decidan lo que decidan (subir o no tasas), nunca logran un "aterrizaje suave" porque hace falta datos en tiempo real. Ellos deciden funcionar con desfase de seis meses.

No es el tamaño, es la mentalidad. Si decides usar datos en tiempo real, ciclos cortos y bucles de control de calidad, puedes ser ágil sin importar el tamaño. Mira Tesla, empresa enorme y muy ágil. Cuando Ucrania no tenía wifi, Elon tuiteó "Estoy en eso" y 20 horas después Ucrania tenía wifi.

Así que no es tamaño, es mentalidad. ¿Quieres vivir en tiempo real o en el siglo pasado?

Galen Low: Me encanta. Ese es el núcleo de Ágil: no estar a merced de la demora y poner en riesgo todos tus objetivos.

Simon Severino: Y es curioso, la Fed podría usar una web llamada Truflation que tiene datos en tiempo real de cada país.

Galen Low: Así que ni siquiera es la disponibilidad de datos. Ya veo. Es la mentalidad y los procesos. Qué interesante. La otra cosa que pienso es que, en cierto modo usamos los principios ágiles. Esta idea de agilidad, algunos valores de ahí. Aprendemos un poco de producto, pero también gestión de proyectos y de cómo se hacen las cosas, usando eso para cambiar la mentalidad al plano estratégico y no solo a la ejecución.

Me pregunto si ocurre lo contrario, ahora que ayudas a organizaciones a transformarse digitalmente en modo ágil ¿ves que otras ramas (proyectos, producto, operaciones) aprendan de eso? ¿Hay feedback en el que se tomen aprendizajes del mindset ágil para aplicarlos en otras áreas?

Simon Severino: Totalmente. Recientemente trabajamos con militares y resulta que el ejército es lo más ágil. Es un equipo de equipos. Desglosan todo en equipos y procesos de abajo hacia arriba, extremo a extremo.

No es de arriba hacia abajo, es bottom-up y está repleto de microprocesos. Hay checklist para todo, procesos para todo y cultura de accountability y sistemas. Y debes decidir rápido, ya, en el campo. No regresas a un taller de 8 horas a pensar. Son en tiempo real. Todos los principios de Ágil y de Strategy Sprints los encontré ahí. Y llevan siglos haciéndolo.

No sé cómo los egipcios construyeron pirámides, pero considerando la tecnología que les faltaba, tuvieron que ser ultraproductivos. Así que seguro usaron procesos ágiles porque comparando su productividad con tecnología, era increíble. En el ejército lo vi: equipos de equipos, decisiones en el terreno, principios y checklist para decidir al instante y no tener que parar/discutir, sino decidir y comunicar en acción.

Galen Low: Es curioso cómo volvemos al yoga: algo que hacemos miles de años, y los modos iterativos/reales de pensar y trabajar probablemente los usamos hace milenios también.

Pero a veces, la mentalidad, los silos, la falta de comunicación o de disposición para decidir crearon toda una infraestructura empresarial lenta y pesada, aunque el modo en tiempo real haya estado siempre ahí.

Simon Severino: Totalmente. Hay historias de romanos y cartagineses muy ágiles. Los romanos un día no tenían barcos. Los cartagineses pierden uno en una tormenta, los romanos lo recuperan, lo desmontan, analizan y replican, fabrican 60 barcos en nada, prácticamente en tiempo real, de cero a 60 naves. Había procesos ágiles en todo el mundo.

Galen Low: Me encanta. Podría hablar de esto días. Pero no quiero dejarte hasta tarde. Cerremos así. Si alguien, sea PM, propietario de producto, CEO u operaciones, le interesa este enfoque y quiere iniciarse, ¿dónde le recomiendas ir?

Simon Severino: Puede adquirir el libro "Strategy Sprints" en Amazon. Se está traduciendo al chino. Muchos de esos procesos son open source y se pueden descargar gratis en nuestra web: strategysprints.com y si quieren hablar con nosotros para ver si un sprint es para ellos, en strategysprints.com pueden agendar llamada y hablamos.

Galen Low: Genial. Incluiré esos enlaces en las notas. Es así de fácil. Ha sido un encuentro muy interesante. Sé que la estrategia de negocio es un tema más alto de lo que solemos tratar en gestión de proyectos, pero se nota cómo todo está interrelacionado.

Así mejoran los negocios, así mejoran los equipos, así mejoran los proyectos. Gracias. De verdad aprecio que compartas tus perspectivas y ha sido un gusto tenerte en el programa.

Simon Severino: Gracias por hacer esto, por estar siempre para la comunidad y ¡a por todas!

Galen Low: ¡Salud!

Listo, ahí lo tienen. Como siempre, si quieren unirse a la conversación con más de mil gestores de proyectos y propietarios de agencia, únanse a nuestro colectivo.

Visiten thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si les gustó lo de hoy, suscríbanse y sigan en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.