Eingeschaltet, Ausgestiegen: Die PM-Funktionen, die Teams nicht mehr nutzen
Zeiterfassung: Viele Teams verabschieden sich von Zeiterfassungsfunktionen, da sie schlecht zum tatsächlichen Projektfortschritt passen.
Individuelle Spalten: Zu viele individuelle Spalten können Arbeitsabläufe verkomplizieren und die Effizienz sowie Klarheit des Teams verringern.
Aufgabenabhängigkeiten: Aufgabenabhängigkeiten versagen in der Praxis häufig aufgrund von Wartungsproblemen und realen Störungen.
Über-Automatisierung: Komplexe Automatisierungen können Teams verwirren, was zu Misstrauen und Abweichungen von den vorgesehenen Abläufen führt.
Einfachheit gewinnt: Die Rückkehr zu einfachen und effektiven Methoden führt oft zu besseren Projektergebnissen als komplexe Funktionen.
Projektmanagement-Tools sind vollgepackt mit Funktionen, die dafür entwickelt wurden, komplexe Arbeit zu ordnen. Doch mehr Funktionen bedeuten nicht immer bessere Ergebnisse. In Teams jeder Größe wiederholt sich folgendes Muster: Eine vielversprechende Funktion wird aktiviert, läuft ein paar Wochen und verschwindet dann still und leise. Übrig bleibt ein System, das schwieriger zu bedienen ist als vorher, und ein Team, das sich eigene Umgehungslösungen gesucht hat.
Wir haben mehrere Praktiker gefragt, welche Funktionen sie im Arbeitsalltag erlebt haben, die bei der Einrichtung vielversprechend wirkten, aber in der Praxis scheiterten. Hier sind die Guten, die Schlechten und die Hässlichen.
Das Versprechen der Zeiterfassung (und warum es scheiterte)
Die native Zeiterfassung gehört zu den am häufigsten aktivierten – und wieder aufgegebenen – Funktionen in Tools wie Jira. Aaron Whittaker, VP of Demand Generation bei Thrive Agency, hat das integrierte Worklog von Jira aus genau den Gründen aktiviert, die die meisten Teams dazu verleiten. "Wir haben es aktiviert, weil es wie ein praktisches Mittel aussah, um zu verstehen, wie sich der Aufwand auf Paid Media, SEO und Content-Arbeit verteilt," sagt er. "Das Ziel waren klarere Berichte und eine bessere Planung der Kampagnenzeitpläne."
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Die Funktion konnte sich jedoch nie durchsetzen. Whittaker weist auf eine grundsätzliche Diskrepanz hin zwischen dem, was die Funktion misst, und dem, was Teams tatsächlich wissen müssen. "Die Funktion erfasst Stunden, nicht Fortschritt," erklärt er. "Ob man fünf oder sechs Stunden an der Optimierung von Anzeigen oder Landingpage-Updates sitzt, sagt nichts darüber aus, ob die Performance besser wurde oder wie nah die Arbeit an der Fertigstellung ist."
Die notwendige manuelle Eingabe verschärfte das Problem. Nach einem Monat Betrieb über mehr als 170 Arbeitsaufgaben hinweg gab es nur bei etwa 55 brauchbare Einträge – und diese waren uneinheitlich. "Zeit zu erfassen bedeutete, im Laufe des Tages ständig zwischen Aufgaben zu wechseln, was den Fokus immer wieder unterbrach," sagt Whittaker. "Nach einer Weile fühlte es sich einfach wie eine lästige Pflicht an, ohne echten Mehrwert."
Zeiterfassung bedeutete, im Laufe des Tages immer wieder zwischen Aufgaben zu wechseln, was den Fokus ständig unterbrach. Nach einer Weile fühlte es sich einfach wie etwas an, das man tun musste, aber nicht wie etwas, das tatsächlich half.
Sein Team ließ die Funktion fallen und kehrte zu einem einfachen Board-basierten Workflow zurück. "Die Zeiterfassung schien beim Aufsetzen nützlich, doch im echten Alltag verdoppelte sie Transparenz, die wir ohnehin schon hatten, und führte zu zusätzlicher Reibung ohne Verbesserung der Lieferung."
Individuelle Workflow-Spalten: Wenn Flexibilität zur Belastung wird
Individuelle Spalten wirken wie eine naheliegende Erweiterung durchdachter Prozesse. Scott Davis, Gründer & CEO von Outreach.io, musste jedoch feststellen, dass dieses Feature schnell außer Kontrolle geraten kann. "Wir haben das Hinzufügen von individuellen Spalten in Jira Scrum Boards vor ein paar Jahren für mehr Transparenz im Ablauf aktiviert," sagt er. "Die Funktion war innerhalb einer Minute aktiv. Wir haben Wochen damit verbracht, sie wieder als versteckten Mehraufwand abzubauen."
Wir haben die Funktion in weniger als einer Minute aktiviert. Wir haben Wochen damit verbracht, sie wieder in einen versteckten Overhead zu verwandeln.
Was als einzelne Spalte „Zur Prüfung“ zwischen „In Arbeit“ und „Fertig“ begann, vervielfachte sich rasant. "Bevor wir uns versahen, gab es für jedes Team eine eigene Prüfspalte", sagt Davis, wobei das Produkt-Team eine Spalte für die Zustimmung von Stakeholdern und das QA-Team eine weitere für zusätzliche Kontrollen hinzufügte. "Jedes Scrum Board sah anders aus und war schwer zu überblicken. Die Leute mussten erst die Board-Konfigurationen prüfen, um zu wissen, wie sie ein Ticket verschieben können."
Die Kosten zeigten sich in den Daten. "Die Zykluszeit unseres Teams während unserer volumenstarken Sprints erhöhte sich im Schnitt von 8 auf 10,75 Tage, hauptsächlich, weil nicht klar war, was jedes zusätzliche individuelle Statusfeld tatsächlich bedeutete", erklärt Davis. "Unsere Retrospektiven waren voll von Rückmeldungen wie 'Zeitverschwendung wegen ständiger Diskussionen über Statusbezeichnungen.'"
Sein Rat für jedes Team, das über individuelle Spalten nachdenkt: "Behandelt jede hinzugefügte Spalte als technische Schuld. Ohne gute Rollendisziplin und einen triftigen Grund für Abweichungen von den Standardvorgaben erschwert man die Skalierung der Arbeit mehr, als dass es hilft, den Standard-Workflow abzuändern. Nach ein paar Sprints lehnt die Mehrheit diese zusätzlichen Spalten stillschweigend ab."
Aufgabenabhängigkeiten: In der Theorie sauber, in der Praxis gebrochen
Aufgabenabhängigkeiten gehören zu den attraktivsten Funktionen in jedem Projektmanagement-Tool. Die Logik dahinter ist einleuchtend: Aufgaben werden miteinander verknüpft, sodass Verzögerungen automatisch sichtbar werden und die richtigen Reaktionen ausgelöst werden. In der Praxis bricht diese Funktion jedoch oft unter der Last realer Variabilität zusammen.
Dmitrii Malashkin, Gründer & CEO von Born to Move, implementierte Abhängigkeiten und fortgeschrittene Aufgabenabschluss-Automatisierungen in Asana – und später in monday.com –, um Projektzeitpläne aktuell und unter Kontrolle zu halten. „Die Realität war jedoch, dass unsere Teammitglieder sie nie wirklich länger als eine Woche nach der Einführung genutzt haben“, sagt er. Der Grund war für ihn eindeutig: „Das Pflegen von Abhängigkeiten und Automatisierungen ist ein kompletter eigener Job, den niemand machen soll oder machen möchte – vor allem, wenn niemand das einfordert.“
Das Pflegen von Abhängigkeiten und Automatisierungen ist ein kompletter eigener Job, den niemand machen soll oder machen möchte, besonders, wenn es nicht eingefordert wird.
Wenn es in der echten Welt zu Störungen kommt – eine fehlende Genehmigung, eine kurzfristige Terminänderung, ein Konflikt mit der Verfügbarkeit des Kunden – bricht die Kette auseinander. „Das sorgt dafür, dass ein einzelner Fehlerpunkt die ganze Abhängigkeitskette sprengt“, erklärt Malashkin. „Am Ende verschickt der Workflow eine Flut von generischen Status-Update-Anfragen, sodass schließlich alle anfangen, diese stummzustellen.“ Am Ende litt das gesamte Team unter Benachrichtigungsüberdruss.
Sein Team gab die Funktion schließlich ganz auf. „Unsere Projektmanager und Teamleiter kehrten zu flachen, nicht-hierarchischen Aufgabenlisten und Gruppenchats als Hauptarbeitsmodus zurück, um ihre Bemühungen zu koordinieren und mehr Arbeit zu erledigen.“
Eric Turney, Präsident der The Monterey Company, beobachtete das gleiche Muster. „Die Funktion, die meiner Erfahrung nach beim ersten Kontakt mit echten Arbeitsabläufen stirbt, sind Aufgabenabhängigkeiten in einem Projektmanagement-Tool“, sagt er. „Sie haben sich nie durchgesetzt, weil sich die Prioritäten zu oft änderten, die Pflege nervig war und das System schneller veraltet ist, als es jemand warten wollte.“ Sein Team setzte wieder auf klare Zuständigkeiten, klare Fälligkeitsdaten und direkte Kommunikation. „In der Einrichtungsphase wirkte das Feature intelligent, aber im realen Betrieb brachte es nur zusätzlichen Verwaltungsaufwand, ohne dass wir dafür genügend Kontrolle zurückbekommen hätten.“
Sie [Aufgabenabhängigkeiten] haben sich nie durchgesetzt, weil sich die Prioritäten zu oft geändert haben, die Pflege nervig war und das System schneller veraltet ist, als es jemand warten wollte.
Überautomatisierung: Wenn das System gegen das Team arbeitet
Automatisierung ist eines der größten Verkaufsargumente moderner Projektmanagement-Plattformen – und gleichzeitig eine der Dinge, die sich am leichtesten übertreiben lassen. Tom Jauncey, Managing Director bei Global Sound Group, beschreibt eine bekannte Falle: „Etwas, das auf dem Papier gut aussieht, aber in der Realität nicht funktioniert, ist, wenn wir in Tools wie monday.com zu vieles zu automatisch machen. Es kann zu kompliziert werden, als dass das Team noch folgen kann.“
Etwas, das auf dem Papier gut aussieht, aber in der Realität nicht funktioniert, ist, wenn wir in Tools wie monday.com zu vieles zu automatisch machen. Es kann zu kompliziert werden, als dass das Team noch folgen kann.
Wenn Automatisierung zu vielschichtig wird, vertrauen Teams ihr nicht mehr. „Was dann passiert, ist, dass die Leute anfangen, das System zu ignorieren oder ihr eigenes Ding durchzuziehen, weil es zu schwierig erscheint oder sich anfühlt, als würde es sie ausbremsen“, sagt Jauncey. Geplanter Ablauf und tatsächlicher Arbeitsablauf driften auseinander. „Die Art, wie wir Arbeit im Voraus planen, sieht super aus, wenn wir sie planen. Aber sie entspricht in Wahrheit nicht dem, wie das Team von Tag zu Tag arbeitet.“
Die Lektion, zu der sein Team gelangte, war einfach: "Der beste Weg, Dinge zu tun, ist der, den die Leute tatsächlich nutzen, nicht der, der die meisten Funktionen hat."
Prozentuale Fortschrittsfelder und die Illusion des Fortschritts
Manche Funktionen scheitern nicht, weil sie zu komplex sind – sie scheitern, weil sie zu stark vereinfacht wurden. Nikita Patil Brennan, Senior Project Managerin, nennt prozentuale Fortschrittsfelder als ein Paradebeispiel. "Eine Projektmanagement-Funktion, die in MS Project/Asana auftaucht, ist der Prozentwert für den Abschluss von Aufgaben", sagt sie. "Das erzählt nicht die ganze Geschichte – 71 % könnten Aufgaben bedeuten, die fast abgeschlossen sind, Aufgaben, die gefährdet sind, blockierte Aufgaben usw." Eine einzelne Zahl lässt den Kontext verschwinden, den Teams für ihr Handeln benötigen. Fortschritt ist nicht gleichbedeutend mit Gesundheit, und eine Kennzahl, die beides nicht unterscheiden kann, liefert niemandem hilfreiche Informationen.
Es [% Abschluss bei Aufgaben] erzählt nicht die ganze Geschichte — 71% könnten Aufgaben widerspiegeln, die größtenteils abgeschlossen, riskant oder blockiert sind usw.
KI-Funktionen, die zu viel versprachen und zu wenig lieferten
Da KI-Funktionen in Projektmanagement-Plattformen eingeführt wurden, ist die Lücke zwischen der Demo-Performance und dem tatsächlichen Nutzen im Arbeitsalltag eine wiederkehrende Frustration. Megan Cotterman, Interims-Projektmanagerin und Operations-Beraterin, erlebte das aus erster Hand. "Ich habe genau diese Erfahrung gemacht, als Asana seine KI-Funktion eingeführt hat", berichtet sie. "Ich habe Fragen zu bestimmten Projekten in bestimmten Kontexten gestellt und hatte große Schwierigkeiten, das zu finden, was ich suchte."
Ich stellte [an Asana KI] Fragen zu bestimmten Projekten in bestimmten Kontexten und hatte große Schwierigkeiten, das zu finden, wonach ich fragte.
Das Problem ist nicht einzigartig für Asana – es steht für eine übergeordnete Herausforderung mit KI-Funktionen, die für allgemeine Anwendungsfälle gebaut wurden, aber noch nicht auf die Spezifität und Nuancen echter Projektdaten trainiert sind, wie sie strukturiert und durchsucht werden.
Zurück zu den Grundlagen – das Plädoyer für Einfachheit
In jeder Funktionskategorie fanden die Teams, die wieder zu alter Stärke zurückfanden, dies durch Vereinfachung. James Dyble bringt das Gefühl auf den Punkt, zu dem letztlich viele Praktiker gelangen. "Früher habe ich auf digitale Aufgabenmanager geschworen, überzeugt davon, dass alles in einer App sein sollte", sagt er. "Dann habe ich mich immer wieder dabei ertappt, wieder zu Stift und Papier zu greifen."
Früher habe ich auf digitale Aufgabenmanager geschworen, überzeugt davon, dass alles in einer App sein sollte. Dann habe ich mich immer wieder ertappt, wie ich wieder zu Stift und Papier griff.
Seine Lösung war nicht, digitale Tools ganz aufzugeben, sondern sie bewusster einzusetzen. "Jetzt habe ich mich für einen hybriden Ansatz entschieden: Ich halte meine großen Projekte und Listen in einem digitalen Tool fest, aber meine täglichen Prioritäten verwalte ich auf einer einfachen Haftnotiz. Es hat etwas Befriedigendes, Dinge physisch abzuhaken, während ich sie erledige."
Das effektivste Projektmanagement-System ist nicht das mit den meisten aktivierten Funktionen. Es ist das, das das Team tatsächlich verwendet.
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