Wie Sie verhindern, dass schlechte Meetings gute Projekte ausbremsen (mit John Furneaux von Hive)

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Galen Low:

Vielen Dank fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft von Digitalprofis mit dem Ziel, uns gegenseitig dabei zu helfen, Fachwissen aufzubauen, selbstbewusst aufzutreten und Kontakte zu knüpfen, damit wir Projekte besser umsetzen können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie beim DPM-Podcast dabei sind. Mein heutiger Gast ist der Mitbegründer und CEO von Hive, einem auf Zusammenarbeit ausgerichteten Unternehmen, das ein KI-basiertes Projektmanagement-Tool entwickelt hat, das von Marken wie Uber, Starbucks, WeWork, IBM und vielen anderen genutzt wird. Er besitzt einen Masterabschluss in Mathematik und Rechtswissenschaften von der University of Cambridge. Er kann ein Flugzeug fliegen. Er fährt regelmäßig durch East Village und brachte sich selbst das Programmieren bei, um sein Produkt zu entwickeln.

John Furneaux: Er wollte sein Produkt entwickeln. Manche sagen, er sei ein Mann mit eisernem Willen, andere nennen ihn einen Disruptor. Vor allem aber ist er ein selbsternannter Teamwork-Nerd und begeistert sich außerordentlich für Zusammenarbeit, Unternehmenskultur und effektives Meeting-Management.

Heute sprechen wir über seinen kürzlich bei The Digital Project Manager veröffentlichten Artikel Wie schlechte Meetings ein gutes Projekt zerstören können und tauchen allgemein in die Frage ein, wie wir Meetings weniger zu Zeitfressern und mehr zu einem kollaborativen Antrieb für unsere Projekte machen können.

Also, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, begrüßen Sie mit mir John Furneaux. Hallo, John.

John Furneaux:

Hallo, wie geht es dir, Galen? Und vielen Dank für deine freundlichen Worte.

Galen Low:

Ich habe mich im Vorfeld dieses Podcasts über dich informiert und war sehr beeindruckt. Wirklich sehr beeindruckt. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Vielleicht könnten wir damit beginnen, dich ein wenig kennenzulernen.

Eine Sache, die mir an dir besonders aufgefallen ist: Dein Weg führte dich von Mathematik und Rechtswissenschaften irgendwann dazu, dir selbst das Programmieren beizubringen und ein Softwareunternehmen zu gründen. Irgendwo da scheint es einen deutlichen Richtungswechsel gegeben zu haben. Was hat dich dazu inspiriert, es dir zur Aufgabe zu machen, Menschen dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten und Projekte erfolgreicher umzusetzen, anstatt einen traditionelleren Weg in Mathematik oder Rechtswissenschaften einzuschlagen?

John Furneaux:

Ja, auf jeden Fall. Ich glaube, das ist tatsächlich ein fairer Punkt. Ich bin von der menschlichen Psychologie besessen und noch genauer davon, wie Menschen zusammenarbeiten. Das ist eine uralte Frage, die vermutlich nie vollständig gelöst werden wird. Wir können darin nur immer besser werden. Für mich persönlich führte das zunächst dazu, dass ich Recht sehr interessant fand, weil uns das Recht dabei hilft, Streitigkeiten zwischen Menschen zu lösen. Danach stellte ich jedoch schnell fest, dass ich davon fasziniert war, wie Werkzeuge einem Team helfen können, gemeinsam mehr zu erreichen. Wenn man an diese Spiele denkt, die man vielleicht im Ferienlager gespielt hat – etwa eine Brücke aus Papier und Stöcken zu bauen –, fand ich das schon immer interessant. Heute helfe ich Organisationen mit hunderttausend Menschen dabei, diese Papierbrücke aus Stöcken innerhalb einer großen Organisation besser gemeinsam zu bauen.

Galen Low:

Das gefällt mir. Papier, Brücken und Stöcke im großen Maßstab. Ich mag auch, dass es eine dieser Aufgaben ist, die wir nie vollständig lösen werden und bei denen wir immer besser werden können. Ich denke, genau darin liegt die Stärke der Menschheit: zusammenzuarbeiten und etwas zu erreichen, das wir allein nicht schaffen würden.

Das ist eine großartige Mission, und jetzt erkenne ich auch die Verbindungen. Apropos menschliche Zusammenarbeit: Wir befinden uns mitten in einer Pandemie, und der Zustand der Welt ist momentan vielleicht nicht optimal. Gibt es etwas in deinem persönlichen oder beruflichen Leben, das die Dinge gerade besser macht – einen kleinen Lichtblick?

John Furneaux:

Ja. Um das Nerd-Thema fortzusetzen: Ich gehöre zu den Menschen, die The Queen’s Gambit gesehen haben, und dadurch wieder Interesse am Schach bekommen haben. Ich hatte seit meiner Kindheit nicht mehr gespielt. Ich muss sagen, es ist wunderbar. Es gibt mir Entspannung und Abstand vom Alltag. Auf meiner eigenen Reise habe ich etwas sehr Interessantes festgestellt: Es ist gut für die geistige Gesundheit, andere Hobbys oder Herausforderungen anzunehmen, weil das Gehirn dadurch angeregt wird, auf unterschiedliche Weise zu denken. Beim Fliegen wird man beispielsweise sehr risiko- und sicherheitsbewusst. Und das Neueste, was ich mir selbst beibringe, ist, wie Schach uns lehren kann, einen Schritt vorauszudenken – besonders in einer Umgebung, die leicht wettbewerbsorientiert ist. Man tritt gegen jemand anderen an. Es macht großen Spaß, darüber nachzudenken, wie einige der schrecklichen Fehler, die ich auf dem Schachbrett mache, mir helfen können, dieselben Fehler im echten Leben zu vermeiden. Das hat mir in den letzten Monaten große Freude bereitet.

Galen Low:

Für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer sind das übrigens zwei großartige Hobbys für Projektmanager: Fliegen im Hinblick auf Risikomanagement und Schach im Hinblick auf vorausschauendes Denken und leicht wettbewerbsorientierte Beziehungen. Spielst du gegen menschliche Gegner, gegen eine künstliche Intelligenz oder gegen beide?

John Furneaux:

Gegen menschliche Gegner, denn gerade die menschliche Seite finde ich interessant. Ich versuche nicht, der weltbeste Schachspieler zu werden. Ich finde es faszinierend, mit anderen Menschen zu konkurrieren und zu sehen, worin sie gut sind, wo die Lücken in unserer Denkweise liegen und welche Strategien bei einem schwächeren oder stärkeren Spieler besser funktionieren. Das ist äußerst interessant.

Galen Low:

Das gefällt mir. Sehr cool. Ich könnte den ganzen Tag mit dir über Schach sprechen, weil ich es faszinierend finde, auch wenn ich selbst kein besonders guter Spieler bin. Aber vielleicht können wir ein wenig über das Unternehmen sprechen, das du aufgebaut hast. Erzähl uns etwas über Hive und das Produkt, das ihr entwickelt. Was genau ist Hive?

John Furneaux:

Am einfachsten ist es, wenn die Menschen sofort an Projektmanagement denken. Projektmanagement gibt es schon seit langer Zeit, und aus diesem Umfeld stammen wir. Die Möglichkeit zu wissen, woran die Kollegen arbeiten, woran man selbst arbeiten muss und wie der Gesamtplan eines Projekts aussieht, ist unser Ausgangspunkt.

Wir glauben, dass wir Teil einer neuen Generation von Plattformen sind. Früher war ein riesiger Projektplan vielleicht für einen Bauleiter sinnvoll, der einen Öltanker baut. Für die meisten anderen Menschen ist das jedoch nicht notwendig. Die Welt hat sich so verändert, dass Werkzeuge uns im Alltag helfen können – nicht nur bei komplexen Projekten.

Viele Ihrer Zuhörerinnen und Zuhörer kennen Methoden aus dem PMO-Umfeld oder aus der agilen Arbeitsweise. Wir beobachten, wie stark diese Ansätze in den normalen Arbeitsalltag vordringen. Ein gutes Beispiel sind Marketingteams, die inzwischen dieselbe agile Methodik übernehmen. Marketing eignet sich sehr gut dafür: Man hat immer zu viele Dinge, die man tun könnte, und eine lange Liste von Ideen. Ist es sinnvoller, zwölf Monate der Marketingstrategie im Voraus zu planen? Oder ist es nicht besser, die beste Option für den aktuellen Zeitpunkt auszuwählen, nach vier Wochen erneut auf den Rückstand zu schauen und dann die nächste Priorität festzulegen? Wiederholt man diesen Prozess, kommt man einer agilen Arbeitsweise sehr nahe.

Galen Low:

Das gefällt mir. Ich habe mit vielen Marketingteams gesprochen, die gerade versuchen, Agilität zu verstehen. Es geht genau darum, auf dem Laufenden zu bleiben, was der Markt tut, Ideen weiterzuentwickeln, einen Rückstand zu führen und ihn zu priorisieren, anstatt alle Ideen gleichzeitig umzusetzen oder einen Jahres- beziehungsweise Dreijahresplan starr abzuarbeiten.

John Furneaux:

Wir könnten in keiner besseren Zeit leben, um zu erkennen, ob die dreijährigen Marketingpläne von 2020 wirklich der richtige Ansatz waren. Organisationen, die schnell reagieren konnten, haben sich angepasst und neue Marktchancen ergriffen. Warum? Weil sie kulturell verankert hatten, dass sie jedes Mal neu hinsehen können, ohne an eine dreijährige Verpflichtung gebunden zu sein.

Galen Low:

Absolut. Nicht nur agil, sondern tatsächlich beweglich. Das gefällt mir. Wie hilft Hive euren Kunden dabei, solche Projekte umzusetzen, beweglich zu bleiben, Ideen zu organisieren und zusammenzuarbeiten?

John Furneaux:

Gerade in einer sich verändernden Welt arbeiten viele Organisationen inzwischen remote und zunehmend asynchron. Ich sage immer: Hive oder eine Plattform wie Hive sollte nicht im Mittelpunkt stehen. Wir möchten die Menschen hinter der Bühne sein, die dafür sorgen, dass alles bereit ist, damit die Schauspieler glänzen können. Wenn wir unsere Arbeit richtig machen, sollte niemand Hive an einem bestimmten Tag bemerken. Unsere Aufgabe ist es, dir die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu geben, damit du dich auf die Dinge konzentrieren kannst, die dir wichtig sind und in denen du gut bist.

Viele Designer und größere Agenturen würden sagen, dass ein großer Teil ihrer Zeit für Abstimmungen, Briefings, Zeiterfassung oder Statusmeetings verloren geht. Man sitzt in einem Meeting, sagt kaum etwas und verliert trotzdem 45 Minuten, die man für konzentriertes Denken hätte nutzen können. Hive übernimmt die Aufgaben, die nicht die Kernkompetenzen eines Teams erfordern. Hive wird niemals eine schöne Grafik für dich gestalten – das ist deine Aufgabe. Hive kann aber dafür sorgen, dass die Grafik nahtlos zum Kunden gelangt, dass die Freigabe einfach erfolgt und dass du deinem Manager nicht erklären musst, dass du die Aufgabe erledigt hast. Das übernehmen wir. So kannst du möglichst viel Zeit mit dem verbringen, was du liebst und besonders gut kannst.

Galen Low:

Mir gefällt das Bild von den schwarz gekleideten Bühnenarbeitern, die unsichtbar dafür sorgen, dass alles nach Plan läuft. Als ich über das Produkt gelesen habe, dachte ich zunächst: „Eine KI-basierte Projektmanagement-Software – wird sie meine Projekte für mich verwalten?“ Nicht im wörtlichen Sinn, aber sie verstärkt meine Fähigkeit, meine Arbeit zu erledigen und mich auf die menschliche Seite, das Risikomanagement und die Dinge zu konzentrieren, die sich nicht vollständig automatisieren lassen. Man muss nicht mehr ständig Statusmeldungen senden oder empfangen, dass eine Aufgabe erledigt wurde. Die Zeit der Menschen wird freigemacht, damit sie sich auf ihre Stärken konzentrieren können.

Die Welt ist heute anders als vor 2020. Wer einen Plan hatte, sah ihn plötzlich auf den Kopf gestellt. Ich nehme an, dass das auch für Hive in gewissem Umfang galt. Welche Herausforderungen beschäftigen euch heute als Organisation?

John Furneaux:

Die zentrale Frage ist die Unternehmenskultur. Wir waren früher gemeinsam im World Trade Center in New York. Dann kam plötzlich der Anruf, dass wir von zu Hause arbeiten sollten. Wir dachten zunächst, wir wären vielleicht drei Tage nicht im Büro. Niemand wusste, dass dies unser letzter gemeinsamer Tag im Büro sein würde. Wir wechselten zu Remote-Arbeit. Die kulturelle Frage lautet nun: Menschen sind von Natur aus soziale Wesen. Wie erhält man Freundschaft, berufliches Vertrauen und Stolz aufeinander in einer Welt, in der man nicht den ganzen Tag gemeinsam verbringt?

Ich halte es allerdings für einen Fehler zu glauben, dass Menschen acht Stunden lang an Computern nebeneinandersitzen müssen, um diese Beziehungen aufrechtzuerhalten. Vielleicht ist das sogar zu viel gemeinsame Zeit. Die entscheidende Frage ist: Wie finden wir den Mittelweg? Wie bewahren wir berufliche Freundschaft und Kommunikation, wenn wir montags um 9:15 Uhr nicht gemeinsam am Wasserspender stehen?

Galen Low:

Gab es etwas, das für eure Teams besonders gut funktioniert hat?

John Furneaux:

Wir gehen am ersten Tag gemeinsam bowlen, was ziemlich aufregend ist. Das ist eine Rückkehr zu alten Gewohnheiten. Außerdem haben wir Rituale, die uns wichtig sind. Ein Beispiel sind sogenannte Benutzerhandbücher. Wenn jemand zu unserer Organisation kommt, beantwortet diese Person etwa zehn oder elf Fragen. Die Fragen behandeln zum Beispiel, wie man Feedback erhalten möchte, wie man angesprochen werden möchte oder ob man mehr oder weniger Ablenkung bevorzugt. Das hilft uns, die Zusammenarbeit auf die jeweilige Person abzustimmen und nicht auf die Füße zu treten.

Das zweite Ritual bei Hive heißt „Happy Hive“ und findet freitags statt. Das gesamte Unternehmen trifft sich über Zoom. Jede Person wählt jemanden aus und nennt eine hilfreiche Sache, die diese Person während der Woche getan hat. So hören wir 20 Minuten lang, was andere erreicht haben. Niemand stellt sich selbst in den Mittelpunkt, sondern hebt eine andere Person hervor. Gleichzeitig wird sichtbar, was in der Woche besonders wichtig war. Es ist also beinahe eine Dreifachwirkung.

Galen Low:

Das ist sehr cool. Mir gefällt auch die Idee des Benutzerhandbuchs. Organisationen gehen oft davon aus, dass alle Menschen in dieselbe Form passen oder auf dieselbe Weise arbeiten. Die Philosophie von Hive erkennt an, dass jeder anders arbeitet – und das ist in eurem Produkt und eurem Umgang mit diesen Herausforderungen verankert.

John Furneaux:

Wir sind einem unserer frühen Investoren, Michael Scott Owen von Rembrandt Venture Partners, dankbar. Als wir zum ersten Mal mit ihm sprachen, sagte er, dass es schwierig sein könne, dies im großen Maßstab umzusetzen, weil Menschen sehr unterschiedlich arbeiten. Eine unserer frühesten Entscheidungen war deshalb, dass Menschen Hive im selben Team auf radikal unterschiedliche Weise nutzen können und das in Ordnung ist.

Ein einfaches Beispiel: Wir dachten, dass eines der Erfolgsgeheimnisse von Werkzeugen wie Trello darin liegt, wie sie aussehen und sich anfühlen. Gleichzeitig gibt es Menschen, die Microsoft Project bevorzugen. In einem multidisziplinären Team arbeiten jedoch Projektmanager, Designer, Ingenieure und Marketingfachleute am selben Projekt. Welches Werkzeug soll man dann verwenden? Deshalb war eine der ersten Entscheidungen bei Hive, dass man Projektdaten in der Darstellung anzeigen kann, die für die jeweilige Person am natürlichsten ist.

Wenn wir ein neues Team in Hive einführen, zeigen wir oft die verschiedenen Darstellungen und fragen anschließend, welche bevorzugt wird. Noch nie habe ich erlebt, dass alle dieselbe Antwort geben. Die Menschen sehen dieselben Möglichkeiten und bevorzugen aufgrund ihrer Erfahrungen und ihrer individuellen Denkweise unterschiedliche Dinge. Diese Philosophie ist für viele Aspekte der Teamarbeit wichtig: Man sollte nie davon ausgehen, dass alle gleich sein wollen oder dass es eine einzige richtige Arbeitsweise für alle gibt. Menschen sind unterschiedlich, und das muss man im Blick behalten, wenn man erfolgreich sein möchte.

Galen Low:

Das gefällt mir sehr. Gibt es geheime Dinge auf eurer Produkt-Roadmap? Die Arbeitswelt hat sich verändert, und viele Menschen benötigen plötzlich andere Möglichkeiten, remote zusammenzuarbeiten. Gibt es etwas, das ihr ergänzt habt, was ihr 2019 noch nicht geplant hattet?

John Furneaux:

Hundertprozentig. Das führt direkt zu dem Artikel, den wir geschrieben haben. Ich hatte unterschätzt, wie wichtig Meetings für erfolgreiches Projektmanagement sind. Ein schlechtes Zoom-Meeting ist irgendwie noch schlimmer als ein schlechtes Präsenzmeeting. Wenn ein Meeting nicht funktioniert und es über Zoom stattfindet, wird das sehr schnell offensichtlich. Deshalb wurde uns klar, dass Meetings ein zentraler Bestandteil der Arbeit jeder kleinen oder großen Organisation sind. Wie werden sie durchgeführt? Zoom-Ermüdung, der Verlust spontaner Gespräche und die Tatsache, dass man niemandem einfach auf die Schulter klopfen kann, haben Meetings verändert.

Unsere Produkt-Roadmap konzentriert sich deshalb stark darauf, bessere Meetings zu ermöglichen. Wir möchten Menschen helfen, Meetings durchzuführen, die produktiv sind und gleichzeitig die Kompetenz der moderierenden Person sichtbar machen. Wenn eine Moderation gut gelingt, ist das eine der beeindruckendsten Erfahrungen im Berufsleben. Man denkt: „Das war wirklich gut. Das war präzise. Diese Person hat jeden Teilnehmer wie ein Dirigent ein Orchester eingesetzt.“

Galen Low:

Da stimme ich vollkommen zu. Ein schlechtes Zoom-Meeting ist exponentiell schlimmer als ein schlechtes Präsenzmeeting. Vielleicht wird die Bedeutung einer guten Moderation noch immer nicht ausreichend gewürdigt, besonders bei Videokonferenzen. Das ist ein guter Übergang zu deinem Artikel über schlechte Meetings und deren Auswirkungen auf ansonsten gute Projekte.

Für alle, die den Artikel noch nicht gelesen haben: Ich werde einen Link in den Shownotes ergänzen. John, als großer Meeting-Nerd und Perfektionist, der viel Zeit in die Vorbereitung von Meetings investiert, die dann trotzdem nicht so laufen wie geplant, fand ich deinen Artikel bemerkenswert nachvollziehbar. Warum hassen so viele Menschen Meetings, obwohl unsere Kalender weiterhin voll davon sind?

John Furneaux:

Wenn man die grundlegenden Merkmale eines guten Meetings nimmt und sie mit dem eigenen Kalender vergleicht, ist das Ergebnis ernüchternd. Erstens: Wenn ein Meeting nur stattfinden kann, wenn du dabei bist, solltest du eingeladen werden. Wenn nicht, solltest du nicht teilnehmen. Das betrifft wahrscheinlich die Hälfte aller Meetings. Viele Menschen sind dabei, obwohl sie nicht gebraucht werden. Man hätte ihnen einfach die Ergebnisse schicken können.

Mein zweites Lieblingsbeispiel ist das Meeting ohne Zweck. Alle erscheinen, sprechen vage über Dinge, die sie beschäftigen, und beenden das Gespräch wieder. Für manche ist das eine angenehme Möglichkeit, sich auszutauschen. Für viele andere fühlt es sich jedoch so an, als wäre ihnen Zeit gestohlen worden.

Das dritte grundlegende Kriterium lautet: Hat sich durch das Meeting etwas an der Welt verändert? Natürlich braucht es nächste Schritte. Es kann erstaunlich sein, ein Meeting zu verlassen, bei dem alle Teilnehmer, der Zweck und die Diskussion sinnvoll waren, aber niemand einen nächsten Schritt festgelegt hat. Dann haben wir zwar über ein Problem gesprochen, aber nichts verändert. Wenn die Welt nach dem Meeting nicht anders ist als vorher, müssen wir ehrlich sagen, dass das Meeting nicht notwendig war. Menschen hassen Meetings, weil einer dieser drei Punkte häufig nicht erfüllt ist und sie das Gefühl haben, ihre Zeit verschwendet zu haben.

Galen Low:

Hundert Prozent. Meetings mit Wirkung und Zweck. Kannst du uns vom schlechtesten Meeting erzählen, an dem du je teilgenommen hast?

John Furneaux:

Es war eine staatliche Organisation mit sehr klugen Menschen, die an einem sehr wichtigen Projekt zur Auslandshilfe arbeiteten. Das schlimmste Meeting war ein wiederkehrendes Meeting. Wiederkehrende Meetings sind oft die schlimmsten, weil sie scheinbar unsterblich sind. Sie kommen immer wieder und niemand beendet sie.

Wir nahmen jede einzelne Person aus dem gesamten Programm und setzten sie in einen Raum. Dann gingen wir eine Excel-Tabelle mit offenen Punkten durch, bestätigten, dass diese Punkte noch nicht erledigt waren, und verließen den Raum. In der folgenden Woche wiederholten wir genau dieselbe Übung. Ich konnte es nicht ertragen. Viele Menschen mussten dort sitzen, obwohl ihre Aufgaben erledigt waren. Die Teilnehmerliste war falsch. Der Zweck war, Blockaden im Projekt zu beseitigen, aber das funktioniert nicht, indem man die gesamte Liste durchgeht und fragt, wie es läuft. Man muss die blockierten Punkte finden und darüber sprechen, wie man sie freigibt. Und nächste Schritte gab es natürlich auch nicht. Nachdem wir festgestellt hatten, dass alles blockiert war, gingen wir zum Mittagessen.

Galen Low:

Und die Liste wird immer länger, weil die Dinge nicht erledigt werden.

John Furneaux:

Irgendwann gab es 79 offene Punkte. Dann schlägt jemand vor, die ersten 40 zu archivieren – und natürlich ist unter diesen 40 ein erhebliches Risiko, das später Realität wird.

Galen Low:

Das klingt fast komisch, wenn man es so erzählt, und doch sind viele unserer wiederkehrenden Meetings genau so. Das ist ein guter Übergang zu deinem Artikel. Du beschreibst darin eine Art Formel für Projekterfolg und drei wichtige Phasen: vor dem Meeting, während des Meetings und nach dem Meeting. Kannst du uns deinen Ansatz erklären?

John Furneaux:

Viele Projektmanager kennen den Zyklus Planen, Umsetzen und Überprüfen. Ich glaube, ein Meeting sollte als Mini-Projekt betrachtet werden. Wenn es ein Mini-Projekt ist, müssen wir es planen, durchführen und überprüfen.

Wir sind alle beschäftigt und haben ungefähr tausend Dinge gleichzeitig zu erledigen. Deshalb helfen mir einfache Denkmodelle. Für ein Meeting bedeutet das: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung.

In der Vorbereitung sind zwei Dinge entscheidend: die Tagesordnung und die Teilnehmerliste. Wenn diese beiden Punkte stimmen, ist man bereits besser vorbereitet als 75 Prozent der Menschen, die Meetings durchführen. Die Teilnehmerliste sollte möglichst klein sein, und die Tagesordnung muss klar und präzise formulierte Ziele für das gewünschte Ergebnis enthalten.

Es hilft enorm, wenn man zu Beginn deutlich macht, was bis zum Ende des Meetings erreicht werden soll. Im Vertrieb nennt man das eine Vorabvereinbarung. Man könnte zum Beispiel sagen: „Wenn wir diesen Raum heute verlassen, möchten wir uns auf die drei wichtigsten Prioritäten für das Marketing im ersten Quartal geeinigt haben.“ Das unterstützt die Teilnehmer bei der Moderation. Wenn jemand vom Weg abkommt, kann eine andere Person höflich sagen: „Ich glaube, wir müssen sicherstellen, dass wir zu den drei wichtigsten Punkten für das erste Quartal kommen.“

Während des Meetings wird es etwas neuer. In vielen Organisationen schreibt entweder die jüngste Person im Raum Protokoll oder niemand macht Notizen, während einige wenige Menschen still auf ihrem Notizblock mitschreiben. Was passiert danach? Weniger organisierte Personen vergessen ihre nächsten Schritte, weil sie im Nichts verschwinden. Außerdem kann jemand eine vage Aussage machen wie: „Ich denke wirklich, dass das Marketing X tun sollte.“ Die Hälfte des Raums nimmt an, dass das Marketing etwas unternehmen wird, während das Marketing selbst vielleicht glaubt, es müsse nichts tun.

Wir glauben, dass nächste Schritte während des Meetings für alle sichtbar erfasst werden sollten. Dadurch ist klar, ob ein nächster Schritt übernommen wurde oder nicht, wer dafür verantwortlich ist und bis wann er erledigt sein soll. Zum Beispiel: Bob erledigt X bis kommenden Freitag, Lisa erledigt Y bis kommenden Dienstag. Alle können das in Echtzeit sehen.

Außerdem sollte jeder im Meeting die Möglichkeit haben, beizutragen. Eine Technik, die ich empfehle, besteht darin, Menschen namentlich anzusprechen. Manche Personen melden sich nicht freiwillig, haben aber vielleicht etwas bemerkt, das alle anderen übersehen haben. Man kann sagen: „Simon, du hast alles gehört. Was ist deiner Meinung nach das größte Risiko?“ Vielleicht antwortet Simon oder Lisa: „Haben wir berücksichtigt, dass das in Deutschland illegal ist?“ Das wäre ein hervorragender Hinweis. Wir erhalten ihn jedoch nur, wenn wir aktiv alle einbeziehen.

Nach dem Meeting kommt der entscheidende Teil. Nehmen wir an, die Tagesordnung und die Teilnehmerliste waren richtig, alle haben mitgearbeitet und die nächsten Schritte wurden öffentlich festgehalten. Wenn wir jetzt aufhören, haben wir trotzdem noch nichts erreicht. Die nächste Frage lautet: Wie gelangen diese Aufgaben in die Arbeitslisten der jeweiligen Personen? Und wie stellt die moderierende Person oder der Projektmanager sicher, dass sie tatsächlich erledigt werden?

Das ist das Problem, das wir bei Hive lösen möchten: eine klare Tagesordnung, die richtigen Teilnehmer, einfache Erfassung, Beiträge aller Beteiligten, eine gemeinsame Nachbereitung und die Möglichkeit zu überprüfen, ob jeder seine Zusagen eingehalten hat. Hive stellt Technologie bereit, die bewährte Methoden einfacher macht.

Galen Low:

Das ergibt vollkommen Sinn. Oft liegt die Hürde darin, dass alles über eine chaotische Mischung aus Werkzeugen verteilt ist: Notizbuch, Aufgabenliste, Evernote oder Teams. Die Informationen befinden sich nicht an einem Ort. Hive bringt das zusammen und schafft dadurch einen klareren Ablauf und eine entsprechende Kultur.

Ein Punkt, bei dem ich einsteigen wollte, ist die Vorbereitung. Du erwähnst in deinem Artikel insbesondere Kick-off-Meetings. Wir lieben Kick-off-Meetings, weil sie ein Projekt auf den richtigen Weg bringen. Wie schafft man die Erwartung, dass alle in einem Meeting etwas beitragen müssen? Ich habe schon die besten Tagesordnungen erstellt und dann festgestellt, dass niemand sie gelesen hatte. Alle hatten die Einladung angenommen und erschienen einfach um elf Uhr. Wie bringt man Menschen dazu, sich zu beteiligen?

John Furneaux:

Man sollte vorsichtig sein, wenn man versucht, Dinge in einer Gruppe zu erstellen. Gruppen arbeiten häufig langsamer als Einzelpersonen. Es gibt Untersuchungen, bei denen verschiedene Gruppen Papierbrücken oder Türme bauen sollten. Die erfolgreichste Gruppe waren sehr junge Kinder. Der Grund ist, dass sie nicht besonders stark kooperierten. Jedes Kind nahm ein Stück Papier, eine Schnur oder einen anderen Gegenstand und versuchte einfach, etwas zu bauen. Durch Versuch und Irrtum waren sie erfolgreich.

Ich sage nicht, dass wir nur Kinder in Meetings einsetzen sollten. Wichtig ist jedoch, dass Vorarbeit vor dem Meeting erledigt wird. Wenn eine gemeinsame Diskussion notwendig ist, sollte man Bob und Lisa auffordern, einen bestimmten Beitrag zur Besprechung mitzubringen, während Jim und Sally einen anderen Punkt vorbereiten. In meiner Erfahrung funktioniert der sanfte soziale Druck sehr gut. Wenn ich weiß, dass meine Arbeit vor allen anderen präsentiert wird, bereite ich mich vor. Vielleicht versagen Bob und Lisa in der ersten Woche, aber in der zweiten Woche möchten sie nicht zugeben müssen, dass sie nicht vorbereitet sind.

Galen Low:

Dieser sanfte Druck gefällt mir. In Meetings gibt es ohnehin einen sozialen Druck, den man nutzen kann. Die Erwartung lautet nicht nur: „Seid vorbereitet“, sondern: „Bringt diesen konkreten Beitrag mit.“

John Furneaux:

Menschen mögen diese Klarheit. In einer chaotischen Informationsflut ist es hilfreich, wenn jemand sagt: „Für dieses Meeting musst du nur deine drei wichtigsten Projekte für dieses Jahr mitbringen.“ Dann weiß man, wie man sich vorbereiten soll und was erwartet wird.

Galen Low:

Das führt zur nächsten Phase: dem Meeting selbst. Du sprichst über kollaboratives Mitschreiben. Häufig wird die jüngste Person im Raum gebeten, Notizen zu machen, wodurch sie sich vom Gespräch abkoppelt. Oder niemand schreibt mit. Wie sieht gemeinsames Mitschreiben in der Praxis aus?

John Furneaux:

Ich dachte zunächst, es wäre chaotisch, aber ich lag falsch. Sozialer Druck und unsere Arbeitsweise verhindern, dass es chaotisch wird. Man kann sich eine Oberfläche wie ein Google-Dokument vorstellen: eine offizielle Tagesordnung, Stichpunkte zu den einzelnen Punkten, zusätzliche Themen und schließlich nächste Schritte.

Es entstehen interessante Dynamiken. Jemand macht einen Tippfehler und eine andere Person korrigiert ihn direkt. Eine Person, die den Sprecher normalerweise unterbrechen würde, fügt ihren Gedanken als zusätzlichen Tagesordnungspunkt ein. Wenn am Ende noch Zeit ist, kann man darauf eingehen. Wenn nicht, bleiben diese Punkte hinter den Hauptthemen zurück.

Die nächsten Schritte werden gemeinsam vor den Augen aller erfasst. Wenn etwas nicht stimmt, kann jemand sofort sagen: „Ich dachte, das sollte bis Freitag erledigt sein.“ Alle sehen den Eintrag und können die Ergebnisse direkt korrigieren. Das ist eine gesündere Art, sich als Gruppe auf die Ergebnisse zu einigen, als wenn eine Person alles isoliert aufschreibt und anschließend eine endlose E-Mail-Kette mit Rückfragen beginnt.

Galen Low:

Es ist also eine Art gegenseitige Prüfung in Echtzeit.

John Furneaux:

Genau. Natürlich gibt es eine Person, die hauptsächlich die nächsten Schritte erfasst. Aber alle können dazu beitragen, die bestmöglichen Notizen zu erstellen. Fehler werden nicht für immer im Protokoll festgehalten.

Galen Low:

Welchen Einfluss hat kollaboratives Mitschreiben auf ein Projekt? Verändert es die Produktivität oder die Art, wie Meetings durchgeführt werden?

John Furneaux:

Es erhöht die Geschwindigkeit. Wenn man an ein Statusmeeting denkt, in dem man etwas voranbringen möchte, kann schon ein oder zwei zusätzliche Aufgaben, die bis zum nächsten Meeting erledigt werden, einen großen Unterschied machen. Ein Projekt, das aus dem Ruder läuft oder hinter dem Zeitplan liegt, kann sich wieder stabilisieren. Warum? Weil die dringendsten Probleme klar benannt wurden, alle Verantwortung übernommen haben und die Blockaden bis zur nächsten Woche beseitigt wurden. Dadurch arbeitet man den Rückstand ab, anstatt jede Woche über dieselben Hindernisse zu sprechen.

Galen Low:

Das ist sehr interessant. Ich hatte Meetings nie wirklich als Prozess betrachtet, den man wie ein Projekt gestalten kann. Projektmanager haben Prozesse für Kommunikation, Risikomanagement, Planung und Änderungen. Meetings werden dagegen oft einfach als etwas betrachtet, das schon funktionieren wird. Du behandelst Meetings als etwas, das bewusst gestaltet werden muss. Wo beginnt man beim Aufbau eines Rahmens für Meetings, Notizen und nachvollziehbare Aufgaben?

John Furneaux:

Ich hatte das Glück, bei Capgemini zu lernen, wie man gute Meetings plant und durchführt. Es gibt viele Aspekte zu berücksichtigen: die Temperatur, die Tageszeit, ob Menschen hungrig oder durstig sind, ob es ihnen zu warm ist. Wir dürfen nicht vergessen, dass wir Tiere sind. Wenn man das Beste aus Menschen herausholen möchte, muss man sie gut behandeln. Man sollte für Energie sorgen und die richtige Tageszeit wählen. Bei einem kontroversen Meeting kann ein späterer Zeitpunkt hilfreich sein, wenn die Menschen ruhiger sind. Bei einer geistig anspruchsvollen Besprechung sollte man sich früh treffen, wenn die geistigen Reserven noch groß sind.

Galen Low:

Das klingt vielleicht übertrieben rücksichtsvoll, aber gerade wenn man mit Kunden oder Führungsteams arbeitet, müssen die Bedingungen stimmen. Wir sind Menschen und funktionieren unterschiedlich. Meetings sind nicht bloß Unterbrechungen. Sie sind der Ort, an dem Zusammenarbeit stattfindet, Arbeit erledigt wird und der nächste Schritt vorbereitet wird.

John Furneaux:

Genau. Ein gutes Meeting bewegt den Ball auf dem Spielfeld nach vorne. Die entscheidende Frage lautet: Haben wir den Ball gemeinsam 20 Meter weitergebracht? Wenn ja, war das Meeting erfolgreich. Wenn nicht, versuchen wir es in der nächsten Woche erneut und finden einen besseren Weg.

Galen Low:

Das wirft auch eine kulturelle Frage auf. Muss eine Kultur der Zusammenarbeit zuerst vorhanden sein, bevor solche Meetings funktionieren, oder können gut durchgeführte Meetings eine solche Kultur fördern?

John Furneaux:

Ein gut geführtes Meeting ist unabhängig davon wirksam, ob die Kultur bereits gut oder schlecht ist. Ein gutes Meeting ist eine Art Handwerkskunst. Gleichzeitig glaube ich nicht, dass Zusammenarbeit bedeutet, möglichst viele Menschen in möglichst viele Gespräche einzubeziehen. Das wäre Chaos. Die Herausforderung besteht darin, Menschen Freiraum für konzentrierte Arbeit zu geben und ihnen gleichzeitig die Informationen bereitzustellen, die sie an den richtigen Kontaktpunkten benötigen.

In unserem eigenen Team würden wahrscheinlich mehr Menschen sagen: „Ich schätze die Möglichkeit, konzentriert zu arbeiten“, als: „Ich weiß nie, was vor sich geht.“ Wir schaffen also Raum für Fokus.

Galen Low:

Das ist ein schwieriges Gleichgewicht. Informiert zu sein bedeutet nicht automatisch, an jedem Meeting teilzunehmen. Man sollte nicht den gesamten Kalender blockieren und dadurch jede Möglichkeit für konzentrierte Arbeit verlieren.

John, diese Perspektive auf gute und schlechte Meetings und deren Einfluss auf den Projekterfolg war äußerst wertvoll. Besonders gefallen hat mir die Erkenntnis, dass Zusammenarbeit nicht ordentlich und perfekt sein muss. Gemeinsames Mitschreiben und gemeinsame Vorbereitung funktionieren gerade deshalb, weil Menschen miteinander kommunizieren, Fehler korrigieren und gemeinsam an den Ergebnissen arbeiten.

Was würdest du jemandem empfehlen, der seinen Kalender aufräumen und sich auf nützliche Meetings konzentrieren möchte?

John Furneaux:

Wenn du Teilnehmer bist, ist es vollkommen akzeptabel, höflich zu sagen: „Ich würde am Dienstag gern Zeit für konzentrierte Arbeit haben. Wäre es in Ordnung, wenn ich nicht an diesem Meeting teilnehme? Die Updates am Freitag reichen mir aus, und ich möchte diese drei Dinge erledigen.“ Diese Möglichkeit wird zu selten genutzt.

Wenn du ein Meeting leitest, überprüfe deine Woche. Sieh dir die Tagesordnungen und Teilnehmerlisten an und entferne alles, was nicht mehr notwendig ist. Sorge dafür, dass jedes Meeting eine ergebnisorientierte Tagesordnung hat. Entferne Personen, die früher zum Projekt gehörten, heute aber nicht mehr beteiligt sind. In vielen Organisationen lassen sich auf diese Weise 20 Prozent der Meetings oder Teilnehmer einsparen.

Du bekommst diese Zeit zurück und kannst sie für die Aufgaben nutzen, in denen du besonders gut bist und die dir Freude machen. Das ist eine bessere Nutzung deiner Zeit, als in einem administrativen Meeting festzustecken.

Galen Low:

Das gefällt mir. John, vielen Dank für dieses Gespräch und dafür, dass du deine Perspektive auf Meetings und deine Arbeit bei Hive geteilt hast. Wenn Sie den Artikel über den Einfluss schlechter Meetings auf den Projekterfolg noch nicht gelesen haben, sollten Sie das unbedingt nachholen. Er enthält viele hilfreiche Strategien, um Meetings weniger belastend zu machen und Projekte tatsächlich voranzubringen.

John Furneaux:

Vielen Dank, Galen. Das weiß ich zu schätzen.

Galen Low:

Was denken Sie? Welche Methoden, Tipps und Tricks nutzen Sie, um Meetings produktiv zu machen und Ihr Projekt voranzubringen? Was funktioniert, was nicht? Erzählen Sie uns eine Geschichte. Wo laufen Ihre Meetings regelmäßig schief? Und welche Strategien haben zu Ihren größten Meeting-Erfolgen geführt? Schreiben Sie es in die Kommentare.

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