Projektteams ohne Projektmanager: Das PM-Dilemma im Fokus

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Galen Low: Selbstorganisierende Projektteams. Schon diese Formulierung reicht aus, um bei jedem Projektmanager eine existenzielle Krise auszulösen. Aber ist das wirklich eine Bedrohung für unsere Existenz? Oder verbirgt sich darin der Schlüssel, den Projektmanager in eine deutlich strategischere Rolle zu bringen?

Wenn du dir Gedanken über die Zukunft des Projektmanagements machst, und darüber, ob digitale Projektmanager weiterhin relevant bleiben, dann hör weiter zu. Wir werfen einen Blick unter die Haube, wie ein Unternehmen erfolgreich komplexe Softwarelösungen mit verteilten, selbstorganisierten Teams aufbaut – und was das für das digitale Projektmanagement insgesamt bedeutet.

Danke, dass du dabei bist. Mein Name ist Galen Low von Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Professionals mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, um qualifiziert, selbstbewusst und vernetzt zu werden – damit Projekte mit Sinn und Wirkung umgesetzt werden können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, besuche thedigitalprojectmanager.com.

Hallo zusammen — schön, dass ihr im DPM-Podcast dabei seid.

Mein heutiger Gast ist eine IT-Expertin aus Kiew, die seit über 15 Jahren im Bereich Business Process Management und Digital Product Management Maßstäbe setzt. Sie war Business Analystin, PMO-Direktorin, Produktdirektorin, Director Customer Success und hat mit Marken wie Heinz, Yandex, Adidas und Zyxel an der Einführung von Unternehmenssystemen im großen Maßstab gearbeitet.

Heute ist sie Produktmanagerin bei Railsware und arbeitet dort im Coupler.io-Team, wo sie verteilte, selbstorganisierende Agile-Teams leitet, die äußerst erfolgreiche Produkte schaffen, die mittlerweile bekannte Namen wie Calendly sind.

Neben ihrer Arbeit unterrichtet sie Geschäftsprozess- und Projektmanagement an der Lviv Business School und zieht ihren Nachwuchs groß – die nächste Generation Frauen in der Tech-Branche.

Begrüßen wir Julia Ryzhkova! Hallo, Julia!

Julia Ryzhkova: Hallo! Hallo zusammen!

Galen Low: Danke, dass du heute bei uns bist. Danke auch für unsere letzten Gespräche, ich freue mich sehr auf diese Folge heute, weil ich glaube, dass sie ein Thema anspricht, das uns alle als Projektmanager ein bisschen beschäftigt – nämlich: Wird es Projektmanager weiterhin geben?

Darauf kommen wir noch zu sprechen, aber ich wollte dich zuerst fragen: Wie läuft das Leben? Was inspiriert dich im Moment?

Julia Ryzhkova: Das sind tatsächlich zwei unterschiedliche Dinge. Wenn es um Railsware geht, dann ist das das BRIDGeS-Framework. Das ist ein Framework zur Entscheidungsfindung, mit dem man auf hoher Ebene ein Problem beschreiben und dann in eine Lösung überführen kann.

Wir haben es kürzlich veröffentlicht, und aktuell bin ich damit beschäftigt, es durch Mundpropaganda bekannt zu machen. Das ist wirklich eine tolle Sache und ich bin sehr begeistert davon. Wir haben mehr als 15 Jahre daran gearbeitet. Ja, es ist jetzt wie ein Neuanfang, der uns der Öffentlichkeit öffnet – und das ist wirklich inspirierend.

Und aus persönlicher Sicht bin ich, wie du erwähnt hast, an der Lviv Business School tätig. Momentan machen wir einen öffentlichen Online-Kurs über Geschäftsprozesse, und ich hoffe, dass das die allgemeine Prozesskultur in der Ukraine verbessern wird.

Auch das inspiriert mich.

Galen Low: Das gefällt mir. Zwei sehr coole Dinge, tolle Leistungen. Glückwunsch!

Wenn jemand mehr über das BRIDGeS-Framework erfahren möchte, wo kann man das tun?

Julia Ryzhkova: Auf der Railsware-Website, wir haben eine eigene Subdomain dafür.

Galen Low: Fantastisch. Sehr cool. Und dann, während wir das hier aufnehmen, ist Dezember. Wir verlassen gleich 2021, gehen auf 2022 zu – was begeistert dich an 2022 am meisten?

Julia Ryzhkova: Weißt du, aktuell spricht jeder über KI und Machine Learning. Kürzlich hatten wir ein Meeting, um Produktvisionen für unsere Produkte zu diskutieren, und dabei entstand die Idee, KI bei meinem Produkt Coupler.io einzusetzen. Darauf freue ich mich sehr – ich bin gespannt, wie es läuft.

Galen Low: Super.

Gut, legen wir los. Heute sprechen wir darüber, wie kleine, verteilte agile Teams sich selbst organisieren und in Schwärmen komplexe Softwarelösungen schaffen – ganz ohne zu irgendeinem Zeitpunkt einen Projektmanager zu benötigen. Ist das eine Bedrohung für uns Projektmanager? Oder eine Chance, strategischer zu arbeiten? Löst das existenzielle Ängste bei unseren Zuhörern aus?

Wir werden all das ausführlich beleuchten und tief eintauchen.

Zuerst: Kannst du vielleicht ein wenig von deinem bisherigen Karriereweg berichten? Was ist heute deine Rolle und wie bist du dorthin gekommen?

Julia Ryzhkova: Heute bin ich Produktmanagerin, das bedeutet, dass ich die Produktentwicklung, das Marketing, die Preisstrategie und das Vertriebsteam leite.

Ich habe eine technische Ausbildung, was mir im Bereich Informatik sehr geholfen hat, aber ich mochte das Programmieren nicht besonders und suchte daher einen Job, bei dem ich Algorithmen entwickeln, aber jemand anderes sie programmieren konnte. So wurde ich Business Analystin. Dann habe ich Führungsfähigkeiten entwickelt, wurde Teamleiterin der Business Analysten, Projektmanagerin, Leiterin der BA-Abteilung.

Es fiel mir auf, dass die Ergebnisse meiner Arbeit stark vom jeweiligen Produkt abhängen. Deshalb habe ich mich entschieden, in die Forschung & Entwicklung als Product Owner zu wechseln und direkt Teil des Produkts zu werden. Das war tatsächlich das erste Mal, dass ich mich am richtigen Platz gefühlt habe. Mit dem Wachstum des Produkts wuchs auch das Team, es kamen mehr Product Owner hinzu und ich wurde stellvertretende Produktdirektorin und leitete die Hälfte der Scrum-Teams, wollte aber noch weiter gehen.

Da es bereits eine Produktdirektorin gab, habe ich mich für den nächsten Schritt entschieden: Ich wurde Customer Experience Director und war für Service, Support, Akademie und so weiter verantwortlich, habe dort tolle Prozesse aufgebaut und sehr gute Ergebnisse gezeigt.

Deshalb sollten diese Fähigkeiten auf andere Abteilungen übertragen werden, und ich wurde PMO-Director. Dann kam meine Elternzeit. Und danach wollte ich unbedingt ins Produktmanagement zurück.

Warum Produkt- und nicht Projektmanagement? Weil ich mich auf den Kundennutzen konzentrieren wollte, während ich das Prozessmanagement ausklammere. Für mich ist das der Unterschied zwischen Produkt- und Projektmanagement – viele Gemeinsamkeiten, aber: Produktmanager konzentrieren sich stark auf Produkt und Kunde, Projektmanager mehr auf den Prozess und die Ergebnisse. Hier sind selbstorganisierende Teams entscheidend – und als ich von Railsware erfuhr, wusste ich sofort, das passt perfekt.

Galen Low: Gefällt mir sehr – der Tech-Background, deine Customer-Experience-Kompetenz, Führungserfahrung. Inspiriert bestimmt viele in unserer Branche.

Kannst du mehr zu Railsware erzählen? Zum Teamaufbau, zum Projektspektrum?

Julia Ryzhkova: Gerne. Fangen wir bei den Projekten an: Die Teamstruktur hängt nämlich von der Art unserer Projekte ab. Wir sind ein Product Studio – wir entwickeln Produkte für uns und auch für andere Unternehmen. Bei Railsware automatisieren wir alles, und wenn es kein Tool auf dem Markt gibt, das unsere Anforderungen erfüllt, dann bauen wir es selbst, nutzen es – und stellen es dann allen zur Verfügung, weil wir wissen, dass wir nicht die einzigen mit diesem Bedarf sind. Das heißt, wir starten meist mit einem kleinen Team, weil wir den Product-Market-Fit finden wollen.

Manchmal reicht dafür sogar ein Teilzeitentwickler. Beispiel: Für das Produkt Smart Checklist for Jira starteten wir mit einem Teilzeitentwickler. Erst ab 50.000 MRR haben wir dort Vollzeitentwickler eingesetzt.

Bei kleinen Produkten wie Coupler.io gibt es ein Entwicklungsteam (vier bis fünf Entwickler) und ein Marketingteam (ebenfalls vier bis fünf Spezialisten).

Alle anderen arbeiten Teilzeit mit – zum Beispiel Data Analyst, Support Manager, auch ich als Product Manager bin in mehreren Produkten engagiert. Wenn Produkte wachsen – wie Calendly – vergrößern wir die Entwicklungsteams und teilen sie in mehrere Squads, weil wir glauben, kleine Teams sind effizienter.

Zum Beispiel arbeiten für Calendly aktuell drei Teams auf unserer Seite und viele Entwickler auf Kundenseite mit. So läuft's.

Galen Low: Das klingt spannend. Ich finde das Konzept der Squads und Swarms toll! Super, dass Marketing auch als Squad gesehen wird. Oft denkt man beim Begriff Agile nur an Entwicklung, aber es kann und sollte auch andere Bereiche betreffen. Was würdest du sagen, ist die größte Herausforderung im Produktentwicklungsbereich deiner Rolle?

Julia Ryzhkova: Es ist wohl keine Überraschung: Die größte Herausforderung ist, die Goldgrube am Markt zu finden, wie in jedem Startupprodukt.

Wir lösen gewöhnlich ein Kundenproblem; das ist der Grund für unser Wachstum. Wir wollen aber das Tempo halten und verdoppeln. Wir müssen also einen Schmerz finden, für dessen Lösung Kunden bereit sind, doppelt so viel zu zahlen.

Galen Low: Also, ihr seid Problemlöser – für euch und dann für andere. Ein internes Produkt wird für den Markt relevant. Gleichzeitig seid ihr aber auch Dienstleister, helft anderen beim Bau ihrer Traumprodukte – das ist super.

Zur Orientierung für unsere Zuhörer: Das Konzept der selbstorganisierenden Teams ist ein zweischneidiges Schwert. Viele Projektmanager wünschen sich selbstständige Teams, um nicht zum Flaschenhals zu werden – gleichzeitig fürchten sie, überflüssig zu werden.

Dass es Projektteams ohne Projektmanager gibt, ist nicht neu – zum Beispiel im Scrum gibt es keinen Projektmanager, sondern Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam, also ist die „Schrift an der Wand“ schon länger da. Aber für wen gilt sie tatsächlich?

In manchen Aspekten also eine Bedrohung – wer braucht noch einen Projektmanager, wenn sich Teams selbst organisieren? Andererseits ist es Projektmanagement-Nirwana: Viele wünschen sich, strategischer, näher am Kunden und Produkt zu arbeiten und weniger „im Klein-Klein“ zu stecken.

Gibt es also eine Balance? Vielleicht kannst du erklären, wie das Thema selbstorganisierender Squads bei Railsware und dem Coupler.io-Team funktioniert?

Julia Ryzhkova: Das hängt ganz von unserem Konzept des Developer's Product Mindsets ab.

Vor Kurzem hatten wir dazu ein eigenes Webinar. Wir suchen nach reifen, T-förmigen Entwicklern – also Leute mit vielfältigen Erfahrungen, wie ich sie auch habe. Solche Personen können mit dem Kunden als Entwickler, PDM, PM im MVP-Bereich starten.

Unser Recruiting ist darauf ausgerichtet, genau solche Personen zu finden – was natürlich nicht einfach ist. Wir onboarden Talente zuerst bei unseren internen Produkten, damit sie Wissen und Mindset aufbauen können, bevor sie zu Kundenprojekten wechseln.

Danach kann jemand beim Kunden als „Ein-Mann-Orchester“ agieren – das gilt aber auch für andere Rollen. Jeder „Railswarian“ (so nennen wir uns) kann eigenständig arbeiten. Die meisten hatten bereits Führungsverantwortung oder haben eigene Unternehmen geführt, HR, Designer, Produktmanager – fast alle.

Aber: Keiner ist direkter Manager eines Teams. Autorität entsteht nach dem Prinzip „führen durch Vorbild“. Du trägst Verantwortung für das Produkt und beeindruckst das Team durch dein eigenes Vorbild, nicht durch Anweisungen. So wächst das Vertrauen und der Wille, Verantwortung zu übernehmen.

Galen Low: Finde ich großartig, so ein T-förmiges, vielseitiges Team. Später will ich gern mehr über euren Recruiting- und Onboarding-Prozess wissen.

Du hast einen PM-Hintergrund und warst PMO-Leiterin: War die Idee selbstorganisierender Teams für dich anfangs irritierend oder sogar bedrohlich?

Julia Ryzhkova: Guter Punkt. Ja, das stimmt – besonders während meiner Probezeit bei Railsware. Es ist leicht, seine Bedeutung zu erkennen, wenn man „der Held“ ist und ohne einen alles aus dem Ruder läuft. Wenn aber alles auch ohne dich gut läuft, fühlst du den eigenen Impact nicht mehr so stark.

Du bringst Veränderungen ein, verbesserst Prozesse – doch alles läuft weiter, auch wenn du mal zwei Wochen Urlaub machst. Warum braucht man mich dann noch? Doch mit der Zeit hörst du auf, alles kontrollieren zu wollen und findest neue Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen.

Du kannst dich auf das Produkt, den Kunden und die Strategie konzentrieren und schaffst dadurch vielleicht sogar mehr Impact. Und wenn man dem Team mehr Freiraum gibt, entstehen geniale Lösungen aus den „Guilds“. Wir haben zum Beispiel eine Produktmanagement-Gilde gebildet, die das BRIDGeS-Framework entwickelt hat, von dem ich eingangs sprach. Ohne Raum zur Entwicklung wäre das undenkbar.

Galen Low: Das ist essenziell. Die besten Teams, von denen ich höre, sind meist unabhängig bzw. selbstorganisiert. Nicht, dass es keinen Projektmanager mehr gibt – aber das Team ist so ermächtigt, dass es die Richtung aufnehmen und laufen kann. Projektmanager steuern nicht kleinlich – sie inspirieren, geben Richtung, stärken das Team. Bei euch klingt es, als würde das die Kultur fördern. Und: Endlich Urlaub machen zu können!

Deine Rolle ist mehr wie ein Dirigent, oder?

Julia Ryzhkova: Ja, könnte man sagen.

Galen Low: Nutzt du trotzdem noch deine Projektmanagement-Kompetenzen? Hat dir der Hintergrund als PM im Product Management geholfen?

Julia Ryzhkova: Auf jeden Fall. Ich kann mir kaum vorstellen, dass jemand Produktmanager wird ohne zumindest PM-Skills. Das ist entscheidend. Technischer Hintergrund hat mir geholfen, aber PM-Skills sind unerlässlich – Kommunikation zum Beispiel. Bei uns bei Railsware ist PM-Kompetenz Teil des Skill-Mixes aller Senior-Rollen.

Bezogen auf PMBOK: Integration und Kommunikation mache ich kaum noch, das ist Teil von Selbstmanagement. Aber Scope, Kosten, Zeitplanmanagement und Stakeholder-Management gehören weiterhin dazu.

Qualität ist Sache der QA und Entwickler. Risikomanagement und Beschaffung teilt sich das Team. Zum Beispiel, wenn Marketing ein neues Tool braucht, füllen sie einen Request aus und erklären wozu. Ich spare mir, jedes einzelne Marketing-Tool oder jede Development-Library mitbeurteilen zu müssen – das ist sehr angenehm.

Galen Low: Gut, dass du sagst: Jeder Senior sollte PM-Skills besitzen. Viele nehmen das als selbstverständlich hin – allerdings ist das in Wahrheit Teil der Unternehmensführung und nachhaltiger Arbeitsweise. Gehört das zur Einstellungsvoraussetzung? Wird PM-Training angeboten?

Julia Ryzhkova: Mit Senior-Rollen meine ich auch Entwickler und QA, nicht Office-Manager. Wer am Produkt arbeitet, sollte zumindest sich selbst managen – also Aufgaben, Zeit und Kosten im Griff haben. Deshalb suchen wir nach reifen Kollegen.

Spezielle PM-Trainings erwarten wir nicht, aber diese Kompetenzen entwickeln sich ohnehin oft von selbst. Wir bauen sie nur aus, aber bringen sie nicht bei Null bei.

Galen Low: Da bin ich voll bei dir. Wir als PMs lernen viel über die angrenzenden Disziplinen – sollten aber unsere Kompetenzfelder auch mit dem Team teilen: Selbstorganisation, Zusammenarbeit, wirtschaftliches Denken. Wir bauen nicht nur zum Spaß, sondern für Nutzer und im Rahmen gewisser Vorgaben.

Lass uns tiefer einsteigen – besonders für Zuhörer, die ähnliche Modelle implementieren wollen. Wahrscheinlich brauchen kleine selbstorganisierende Teams klar definierte Prozesse und gutes Onboarding. Wie kommunizieren die Squads und bleiben aufeinander abgestimmt?

Julia Ryzhkova: Das ist Teil unserer Kultur. Schon die beiden Railsware-Gründer arbeiteten strukturiert und dokumentierten alles – sogar als To-do-Listen. Sie suchten von Anfang an Teammitglieder mit ähnlicher Einstellung. Das ist nicht selbstverständlich in kleinen Unternehmen.

Meist denkt man erst an Prozesse, wenn bereits etwas schiefläuft, und man muss es wieder gerade biegen. Aber bei uns war das von Beginn an Teil der Firmenkultur.

Wir haben ein starkes Onboarding und das Prinzip "sofort dokumentieren". Jedes Meeting bekommt ein geteiltes Dokument, in das alle parallel Notizen machen. Nachträgliche Protokolle? Gibt’s nicht. Dafür entsteht eine umfassende Informationsbasis ganz ohne Synchronisationsverlust.

Nach zwei Wochen Urlaub kann ich einfach die relevanten Dokumente lesen und bin sofort im Bilde, ganz ohne langen Austausch mit dem Team.

Dazu kommt unsere transparente Kommunikationskultur: Wir arbeiten mit öffentlichen Slack-Channels (über 300!), private Nachrichten gibt es kaum. Alle Fragen und Diskussionen sind öffentlich und für jeden nachvollziehbar.

Galen Low: Das versuchen viele Organisationen noch zu meistern: asynchrone Kommunikation. Das Railsware von Anfang an so progressiv war – sogar mit einfachen „To-dos“ und keinen umständlichen Kontrolllisten, sondern schnell dokumentiert!

Ich finde das großartig.

Julia Ryzhkova: Ich bewundere das sehr. Früher habe ich in meinen Prozessmanagementtrainings gesagt, dass man Geschäftsprozesse erst ab einer gewissen Größe braucht. Aber seit Railsware sehe ich das anders: Erstelle Prozesse vom ersten Tag an – selbst wenn es nur eine Checkliste ist. Auch privat, zum Beispiel auf Jobsuche, braucht man Prozesse und Übersicht.

Ohne Prozesse ist es einfach nicht handhabbar.

Galen Low: Spannend! Lass uns über Team-Metriken sprechen.

In diesem Modell fragen sich viele: Welche Leistungskennzahlen sind wichtig, um sicher zustellen, dass alles läuft? In einem so flachen Team – wie weißt du, dass alles passt? Was misst du?

Julia Ryzhkova: Ich messe keine Performance-Metriken. Das klingt vielleicht unrealistisch, ist aber so. Ich messe Produkt-Metriken.

Wachstum, SaaS-Kennzahlen, Conversion, Umsatz usw. – das sind meine Kennzahlen. Gut, ich messe Velocity des Teams, aber nicht zur Leistungsbewertung, sondern um Release-Planung oder Zeitabschätzungen machen zu können.

Bei täglichen oder zumindest zweiwöchentlichen Releases ist es kein Problem, wenn etwas mal zwei Wochen später fertig wird. Das gibt dem Team die nötige Freiheit.

Die Squads managen ihre eigene Performance: Pair Programming, Cross-Testing, Code Review etc. Sie geben sich gegenseitig offen Feedback, z. B. in Retrospektiven (offen auch gegenüber Product Ownern und Kunden).

Das Feedback-Niveau ist hoch und jedes neue Teammitglied bekommt regelmäßig konstruktives Feedback zu Performance und Prozessen – auch zu mir als Produktmanagerin.

Am Ende gibt es nur zwei Optionen: Entweder besteht man die Probezeit nicht oder man arbeitet großartig und es braucht kein Micromanagement mehr.

Galen Low: Das kann auch mal intensiv sein, oder?

Julia Ryzhkova: Mag sein. Aber meist sind alle einig. Werden Probleme erkannt, sieht das Team sie gemeinsam und spricht sie transparent an.

Galen Low: Die Feedback-Kultur ist bei euch offenbar schon beim Hiring fest verankert.

Julia Ryzhkova: Ja, das testen wir im Bewerbungsprozess. Bei uns verbringen zum Beispiel Product Manager einen kompletten Tag im Pair-Working mit C-Level und anderen PMs – ein großer Zeitaufwand für beide Seiten, der sich lohnt. So finden wir heraus, wie Kandidaten Feedback annehmen, wie die Chemie stimmt usw.

Nicht jede Firma kann sich so einen aufwendigen Prozess leisten – aber wenn es passt, investiert man diese Zeit gern.

Galen Low: Das ist eine echte Investition. Aber sie spart beiden Seiten langwierige Fehlstarts. Für andere Rollen gibt es weniger zeitintensive Formate, aber das Kultur-Matching bleibt wichtig.

Julia Ryzhkova: Wir erklären den Kandidaten, dass es auch eine Investition ihrerseits ist: Statt drei Monaten Probezeit reicht ein gemeinsamer Tag, um zu wissen, ob es passt. Die Investition lohnt sich.

Galen Low: Das macht Sinn. Und wenn es, wie du sagst, kein Problem ist, wenn eine Lieferung mal um zwei Wochen verschoben wird – als Produktmanager machst du ja Produkt-Roadmaps und gibst Kunden Versprechen: Was passiert, wenn sich Pläne ändern? Was erwartest du vom Team bei Veränderungen?

Julia Ryzhkova: Wahrscheinlich überrascht dich jetzt meine Antwort: Es passiert eigentlich nichts. Ich kann etwas aus dem Sprint nehmen, etwas anderes einschieben, Gründe erläutern – das Team ist an solche Veränderungen gewöhnt.

Den Backlog aktualisiere ich etwa einmal im Monat gemäß neuen Erkenntnissen. Das Team kennt die Produktvision und ist in Strategie-Meetings mit C-Level eingebunden. Sie bringen selbst Vorschläge ein, z. B. wenn es um Preisänderungen aufgrund von Marktentwicklungen geht.

Ich habe zum Beispiel während meiner ersten sechs Monate dreimal das PM-Tool gewechselt – von Trello zu Coda, dann Pivotal Tracker, dann JIRA – und das Team blieb flexibel: „Sag uns einfach kurz, worum es im neuen Tool geht, und weiter geht's." Diese Haltung motiviert mich sehr.

Galen Low: Beeindruckend. An Tools hängen viele sehr, Umstellungen sind oft schwer. Aber mit der Einstellung, die du beschreibst, funktioniert Wandel. Diese Produkt-Mentalität – auch bei Entwicklern, Designern, Marketing. Sobald klar ist, warum Veränderungen nötig sind, werden sie akzeptiert. Das ist der Business-Blick, der hier zählt.

Produktentwicklung = permanenter Wandel. Das ist der Kern.

Julia Ryzhkova: Kürzlich meinte z. B. ein Entwickler, dass er die Stabilität dadurch spürt, dass wir mehrere Sprints im Voraus geplant haben. Aber für ihn ist es kein Problem, wenn sich alles ändert – denn er versteht Roadmap und Vision. Ein voller Backlog gibt ein Gefühl von Sicherheit, unabhängig davon, was genau drinsteht. Wir besprechen die Aufgaben vor jedem Sprint in einem Grooming.

Galen Low: Vertrauen durch Transparenz – die Vision ist für alle sichtbar, jeder kann vorausplanen. So wird das Team unabhängig, selbstständig und empfindet Stabilität. Sehr stark.

Noch einmal zu Agilität: Funktioniert dieses Modell nur mit agiler Softwareentwicklung – oder kannst du dir das auch für andere Bereiche vorstellen?

Julia Ryzhkova: Du musst agil sein, aber Agilität – wie im Agile Manifesto – ist nicht auf Software beschränkt. Unsere Squads nutzen ähnliche Ansätze in allen Bereichen: Marketing, Finance, Operations... Ich habe sie z. B. in Aufwandsschätzung unterwiesen. Wir machen Groomings, Roadmapping, Story Points, Velocity – auch bei HR-Projekten. Jeder kann diese Methoden adaptieren.

Galen Low: Das wäre eine eigene Podcastfolge wert! Viele träumen davon, Marketingteams agiler zu machen. Ihr zeigt: Agilität ist Anpassungsfähigkeit – davon profitiert jedes Team.

Julia Ryzhkova: Engineering und Design arbeiten z. B. nach Scrum, Marketing nach Kanban. Auch das ist agil – jede Methode nach Bedarf einzusetzen.

Galen Low: Genau! Operational, kontinuierlich. Sehr spannend.

Jetzt zu den Herausforderungen: Was sind die größten Stolpersteine im Modell der selbstorganisierten Teams?

Julia Ryzhkova: Auf hoher Ebene: Squads wissen nicht immer, was in anderen Squads passiert. Beispiel: Coupler.io und Mailtrap – das Entwicklungsteam Coupler.io bringt viele Features schnell voran, aber das kleine Marketingteam kann nicht alles vermarkten. Im Gegenzug ist Mailtrap im Marketing weiter, braucht aber mehr Entwickler.

In solchen Situationen entscheidet das Management (C-Level) und versetzt zeitweise Teammitglieder.

Galen Low: Solche Entscheidungen müssen auf Managementebene getroffen werden, klar.

Julia Ryzhkova: Genau. Als Produktmanagerin gebe ich meine Anforderungen ins strategische Sync, das C-Level trifft dann auf Basis aller Infos die nötigen Entscheidungen.

Galen Low: Ist das ein temporärer Wechsel?

Julia Ryzhkova: Kann beides sein: Neueinstellungen oder temporärer Teamtausch. Wir sind flexibel, ein Team kann auch mal ein Jahr woanders arbeiten. Hauptsache, es passt.

Galen Low: Die Ursache steckt oft im Abgleich zwischen den Squads. Wie ist die Abstimmung z. B. zwischen Marketing- und Entwicklungsteam?

Julia Ryzhkova: Es gibt Demos, wöchentliche Syncs, Input-Management: Jeder kann Aufgaben in den Backlog eines anderen Teams einbringen. Stimmen sie mit der Vision überein, werden sie eingeplant, sonst landen sie im „Icebox“. Marketing schlägt vor, z. B. Landingpages zu verbessern, Entwickler fordern etwa E-Mail-Vorlagen. Das System ist bidirektional und fördert die Abstimmung.

Galen Low: Klingt schlüssig. Ein anderer Aspekt: Globale Teams in verschiedenen Zeitzonen. Müsst ihr dadurch extra effizient sein oder bremst das?

Julia Ryzhkova: Eher das Gegenteil: Remote-Arbeit macht uns effizienter. Klar, Zeitzonen sind manchmal knifflig – z. B. Argentinien und Thailand – aber das ist das einzige Problem. Die meisten (>80%) arbeiten remote aus über 15 Ländern. Gute Dokumentation, öffentliche Kanäle und asynchrone Kommunikation gleichen alles aus.

Galen Low: Ein sehr wichtiger Punkt: Asynchron bedeutet nicht „nie Meetings“. Und remote ist nicht gleich Homeoffice – Remote funktioniert auch im Büro, solange man offen dokumentiert. So spart man unnötige Meetings und Zeit.

Gibt es eigentlich eine Abneigung gegen das Projektmanagement? Wird das als „schmutziges Wort“ empfunden?

Julia Ryzhkova: Nicht wirklich – bei uns gibt es keine Stigmatisierung. Keiner ist zu irgendetwas verpflichtet. Wissen wird bedarfsgerecht in den „Guild Syncs“ vermittelt, z. B. habe ich unsere Operations-Kollegen in Aufwandsschätzung und den Umgang mit Story Points eingewiesen. Wenn jemand PM-Training braucht, kann er dafür sein Weiterbildungsbudget nutzen – aber am effektivsten ist Wissensweitergabe „on demand“.

Galen Low: Richtig: Man sollte sich gegenseitig das jeweilige Fachwissen weitergeben, ohne andere zu Projektmanagern oder Entwicklern machen zu wollen.

Letzte große Frage: Du warst selbst PM und PMO-Leiterin, jetzt bist du strategisch als Produktmanagerin aktiv. Sind selbstorganisierte Teams die Zukunft des Projektmanagements?

Julia Ryzhkova: Für erfolgreiche Produktunternehmen auf jeden Fall.

Selbstorganisierende Teams geben Projektmanagern den Freiraum, sich auf Strategie, Produkt und Kunden zu konzentrieren. Das ist der Weg ins Nirwana, endlich Zeit für „wichtig, aber nicht dringend“ zu haben. Leider können nicht alle – besonders Berufseinsteiger und Juniors – sofort selbstorganisiert arbeiten. Manche, auch erfahrene Leute, brauchen weiterhin klassische Leitung. Es wird also weiterhin klassische Projektmanager geben.

Aber: Jede Organisation, die Außergewöhnliches erreichen will, sollte Selbstmanagement fördern, damit Projektmanager mehr an Strategie und Prozessoptimierung arbeiten und nicht jedes Detail einzeln steuern müssen.

Galen Low: Sehr schön. Das Thema „wichtig versus dringend“ trifft es. Viele PMs vermissen den strategischen Aspekt. Die Menschen und die Kultur sind entscheidend.

Es bedeutet nicht das Ende des Berufsbildes, sondern erweitert die Möglichkeiten: Weniger Detailsteuerung, mehr Strategie.

Julia Ryzhkova: Projektmanagement bleibt immer wichtig. Bei selbstorganisierenden Teams ist weniger klassische PM-Arbeit nötig, aber mit anderen Teamtypen wird „Get things done“ – Termine und Budgets halten – weiterhin entscheidend bleiben. Je mehr Selbstmanagement, desto mehr Zeit für Strategie, statt operatives Mikromanagement.

Galen Low: Genau: Heb dich auf die Strategieebene und agiere proaktiv.

Julia, deine Einblicke sind super wertvoll. Besonders das Produkt-Mindset fand ich spannend: Es bedeutet eigentlich die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Ein Produkt entsteht und verändert sich ständig durch Nutzer, den Markt und neue Anforderungen. Anpassungsfähigkeit und Agilität sind essenziell. Genau das macht ein gutes, dynamisches Team aus.

Letzte Frage: Welchen Rat gibst du Organisationen, die auf kleine, selbstorganisierende Teams umstellen wollen?

Julia Ryzhkova: Nicht versuchen – einfach machen. Fang mit einem kleinen Team an. Gib ihnen die nötige Autorität und schau auf das Ergebnis. Wenn du die Vorteile siehst, bring das Modell auf den Rest des Unternehmens. Mit den richtigen Leuten erreichst du die gewünschten Effekte.

Galen Low: Super. Julia, vielen Dank für das Gespräch. Wir würden uns freuen, bald mehr über euren Einsatz von KI in Coupler.io und weitere Entwicklungen zu hören.

Julia Ryzhkova: Ich hoffe, ich kann bald weitere Einblicke teilen.

Galen Low: Sehr cool, danke dir!

Julia Ryzhkova: Ich danke euch – es ist inspirierend zu teilen, was mich selbst begeistert. Vielleicht motiviert das auch andere.

Galen Low: Fantastisch. Danke nochmal.

Julia Ryzhkova: Danke.

Galen Low: Und, was denkst du? Sind selbstorganisierende Teams die Zukunft oder haben sie Grenzen, die sie für bestimmte Organisationen und Branchen ungeeignet machen?

Erzähl uns deine Geschichte: Wie hast du ein selbstorganisiertes Projektteam erlebt? Oder was war deine frustrierendste Erfahrung damit, „Katzen zu hüten“ statt strategisch zu arbeiten? Teile deine Gedanken in den Kommentaren.

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.