Projektwirtschaft (mit Antonio Nieto-Rodriguez von GSK)

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Ben Aston:

Veränderung wird nicht kommen, wenn wir auf eine andere Person oder einen anderen Zeitpunkt warten. Wir sind diejenigen, auf die wir gewartet haben, wir sind der Wandel, den wir suchen.

Das sind die Worte von Barack Obama, der seine Wahlkampagne auf dem Versprechen des Wandels aufbaute. Wandel ist mächtig. Wandel ist schwierig. Wandel braucht Projekte, und deswegen braucht Wandel Management. Projektmanagement steht also auf der Agenda – aber welche Werkzeuge, Fähigkeiten und Best Practices müssen wir meistern, um die „Projektifizierung“ der Gesellschaft voranzutreiben?

Hören Sie weiter in den heutigen Podcast, um herauszufinden, wie Sie sich auf die Projektwirtschaft vorbereiten können, wie sie Ihre Arbeitsweise beeinflussen wird und welche Kompetenzen Sie benötigen, um erfolgreich zu sein.

Danke, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager. Willkommen zum DPM-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Projektmanager zum Erfolg zu führen – Menschen, die Projekte managen, zu helfen, besser zu liefern. Wir sind hier, um Ihr Projekt-Know-how auf das nächste Level zu heben.

Schauen Sie auf thedigitalprojectmanager.com vorbei, um mehr über unsere Trainingsangebote und Ressourcen zu erfahren, die wir über eine Mitgliedschaft anbieten. Dieser Podcast wird Ihnen präsentiert von Clarizen, dem führenden Anbieter für Enterprise-Projekt- und Portfoliomanagement-Software. Besuchen Sie clarizen.com für mehr Informationen.

Heute begrüße ich Antonio Nieto Rodriguez. Antonio hat vermutlich den längsten Lebenslauf, den ich je gesehen habe. Als ich auf LinkedIn stöberte, sah ich, dass er Leiter der PMO bei GSK ist, dort auch als Direktor tätig ist und einige der besten Projektmanagement-Bücher auf dem Markt heute schreibt. Er war ehemaliges Vorstandsmitglied von PMI, trägt zur Harvard Business Review und verschiedenen anderen Publikationen bei. Ich freue mich, Sie heute bei uns zu haben – willkommen, Antonio.

Antonio R:

Danke Ben, es freut mich hier im Podcast zu sein. Ich weiß, dass Sie viele Hörer haben. Ich schätze Ihre Arbeit, um Projekte und Projektmanagement, digitale Projektmanager voranzubringen – es ist wirklich eine Ehre, heute bei Ihnen zu sein. Ich freue mich auf unser Gespräch.

Ben Aston:

Vielen Dank, schön, dass Sie hier sind. Ich würde gern zu Beginn etwas tiefer in Ihren Werdegang gehen. Sie haben in Ihrer Karriere offensichtlich zahlreiche Leitungspositionen und sehr seniorige Projektmanagement-Rollen innegehabt und sind immer noch in ihnen aktiv. Wie sind Sie ursprünglich ins Projektmanagement eingestiegen, und wie hat sich Ihre Laufbahn über die letzten Jahrzehnte entwickelt?

Antonio R:

Ja, natürlich Ben. Mein erstes Projekt begann, als ich für Price Waterhouse Coopers arbeitete – damals noch PW, Price Waterhouse genannt. Sie schickten mich als Junior in ein sehr, sehr großes SAP-Einführungsprogramm bei ExxonMobil. Sie sagten: „Du wirst Projektbüro-Assistent.“ Ich wusste nicht, was das bedeutete. Und ich war ganz schön überrascht, als der Projektleiter mir als Erstes sagte: „Hol uns mal einen Kaffee.“ Also musste ich das erledigen, dann musste ich Leute für ihre Stundenzettel hinterherjagen – das war eine schreckliche Erfahrung. Ich dachte: „Was mache ich hier eigentlich, Projektassistent, aber ich fühle mich wie eine Beratersekretärin.“ Also wirklich vom absoluten Anfang an bei PwC, bei großen SAP-Einführungen. Mein Einstieg war also nicht besonders glamourös.

Ben Aston:

Und Sie sind trotzdem geblieben? Es klingt, als hätten Sie nicht viel Freude daran gehabt – was hat Sie motiviert, weiterzumachen?

Antonio R:

Nun, ich habe gemerkt, dass ich lerne – ich habe mit vielen Leuten gesprochen. Auch wenn ich sie drängen musste, mir Fristen und Stundenzettel zu geben, wurde ich irgendwie respektiert, obwohl ich sehr junior war: „Wenn er das nicht macht, dann eskaliert es.“ So habe ich die Wirkung gespürt, die ich auf mir unbekannte Menschen hatte. Es war irgendwie spannend. Dann wurde ich in ein anderes Projekt versetzt, bekam mehr Verantwortung in anderen Branchen. Bei PwC war ich etwa 10 Jahre und wurde einer der führenden Experten, sie nannten es Global Lead Practitioner bei PwC im Bereich Projekt- und Change-Management.

Ich stieg nach und nach auf, startete 2004 die erste globale Umfrage zur PPM-Reife (mit 200 Ländern, war für damalige Zeit sehr relevant und ist es teilweise noch) – und du glaubst es nicht, Ben: Bei PwC wollte ich Partner werden. Ich glaubte, ich hätte die Erfahrung und das Wissen; ich dachte, jedes Unternehmen braucht Projekt- und Change-Management, Portfolio-Management, PMOs. Also lautete mein Pitch, eine Beratungsdienstleistung für Projektmanagement aufzubauen. Ich präsentierte voller Leidenschaft vor 12 Partnern… und am nächsten Tag sagten sie: „Antonio, du bist entlassen.“ Ich: „Was?“ „Ja, du bist entlassen. Wir lieben, was du tust, aber Projektmanagement ist taktisch, das können wir bei PwC nicht machen. Wir sind High-Level-Berater, das ist etwas, was jeder könnte; das ist für uns nicht relevant. Du hast [crosstalk 00:05:49]…“

Ben Aston:

Richtig.

Antonio R:

… hundert Euro Tageshonorar, das ist nichts für uns.“ Das war ein schwerer Rückschlag für mich, der mich lange beschäftigte. Da fragte ich mich: „Will ich das weiter machen, oder soll ich etwas anderes ausprobieren – Marketing, Strategie, Finanzwesen, etwas Strukturiertes, Anerkanntes?“ Aber ich [crosstalk 00:06:11] entschied mich, dran zu bleiben und versuche seither, Führungskräfte davon zu überzeugen, dass Projekte grundlegend, strategisch und nicht nur für IT oder Ingenieure sind – es ist essenziell, für jeden. Das ist seit 15 Jahren meine Mission gewesen.

Ich unterrichte keine Projektmanager, das machen andere sehr gut, wie Sie. Ich konzentriere mich zu 100 % auf Führungskräfte.

Ben Aston:

Ja. Und ich teile ganz Ihre Ansicht, dass Projektmanagement eine strategische Aufgabe ist. Wenn wir Projekte im Sinne von Wertschöpfung denken, wie der größte Wert in möglichst kurzer Zeit geliefert werden kann, dann ist das strategisch.

Man denkt sonst schnell „Projektmanagement, das ist doch nur das Zeug, mit dem Sie angefangen haben: Kaffee holen, Leute zusammentrommeln, Stundenzettel prüfen.“ Doch wenn Projektmanagement zum Leben erwacht – wenn es darum geht, Veränderung zu managen, Risiken zu steuern, Wert zu liefern – dann ist das strategisch und gehört an den Tisch mit anderen Stakeholdern, denn es liefert greifbaren Mehrwert, gerade in einer Beratungsumgebung.

Antonio R:

Absolut, das stimmt. Es liefert echten Wert. Vielleicht liegt es auch daran, wie Projektmanagement entwickelt wurde. Ich war intensiv bei PMI eingebunden, liebe den [PMBOK 00:08:03], aber wir haben Projektmanagement sehr, sehr komplex gemacht. Ich habe recherchiert: Die letzte PMBOK-Version hatte über 750 Seiten – wer liest das alles?

Ben Aston:

Ja, wohl nur Leute, die die Prüfung bestehen wollen. Das ist das Problem am PMBOK. Es ist ein riesiger Leitfaden, den man auswendig lernen muss, um die Fragen richtig zu beantworten – aber es berücksichtigt überhaupt nicht die Feinheiten der täglichen Projektsteuerung. Man lernt ein Buch auswendig, besteht die Prüfung…

Antonio R:

… ganz genau.

Ben Aston:

… und hast alle Antworten gelernt.

Antonio R:

Genau, deshalb ist ein neuer Blick auf Projektmanagement nötig. [inaudible 00:08:55] und das Manifest waren bahnbrechend. Ich sehe sie nicht als Kontrast zu Projekt- oder Change-Management, sondern als Ergänzung, wie Sie sagen, mit Fokus auf Wertschöpfung. Da liegt eine Riesenchance – und viele scheitern genau da. Ich glaube, darin liegt die Zukunft für uns.

Ben Aston:

Definitiv. Wenn Sie an Ihren ersten Tag bei Exxon zurückdenken, als Sie Kaffee machen mussten: Welchen Rat würden Sie Ihrem jüngeren Ich heute geben, angesichts all Ihrer Erfahrung und der Entwicklung Ihres Blickwinkels auf Projektmanagement?

Antonio R:

Eines meiner Schwächen – ich denke, das geht vielen so, gerade am Anfang ist man wenig selbstbewusst… und [crosstalk 00:10:00]

Ben Aston:

Richtig.

Antonio R:

… Auch wenn man in einer großen Firma arbeitet, fehlende Erfahrung macht unsicher und zögerlich. Ich brauchte Jahre, um Beharrlichkeit, Durchsetzungsvermögen und den Mut, meine Meinung zu sagen, zu entwickeln. Mein Rat wäre: Mehr daran glauben! Man ist da, um zu lernen, kann aber auch etwas beitragen. Nicht alles akzeptieren – sich trauen, zu sagen, was man denkt. Mein Selbstbewusstsein hat sich erst mit den Jahren entwickelt. Rückblickend hätte ich daran schneller arbeiten sollen.

Ben Aston:

Ja. Ich mag Ihre Sicht: Mehr Selbstvertrauen! Als Projektmanager fragt man sich oft: „Ist mein Blickwinkel überhaupt relevant? Ich bin nicht technisch, nicht kreativ, ich schaue darauf, wie wir von A nach B kommen, dass wir im Budget und Zeitrahmen bleiben und das Projekt strategisch liefert, was es liefern soll.“

Doch genau dieser Überblick – wie kommen wir am besten von A nach B, wie gehen wir mit Unsicherheiten um – das ist legitim und wichtig. Gerade Neueinsteiger denken oft: „Ist das überhaupt ein legitimer Beitrag? Ich bin der, der sagt, was nicht geht…“

Antonio R:

Ja.

Ben Aston:

…und Sie sagen schon mal, was nicht geht, aber Sie bringen auch gute Vorschläge, was im Rahmen des Projekts möglich ist – und das ist strategisch und schafft echten Wert.

Antonio R:

Ganz genau, Ben. Man sollte nicht nur an das Team denken, sondern auch an Führungskräfte, und sagen können: „Hey Projektsponsor, du machst deinen Job nicht, wir brauchen deine Unterstützung, deine Entscheidungen.“

Mir ist bewusst geworden, wie entscheidend das ist. Aufgaben wie Führungskräfte aktiv einzubinden machen 30 bis 40 % des Projekterfolgs aus. Das vermittle ich gerade Führungskräften, die nie mit Projekten zu tun hatten und ihre Rolle darin nicht kennen.

Ben Aston:

Mm, definitiv. Wechseln wir mal das Thema: Woher nehmen Sie eigentlich Ihre Inspiration? Sie halten Vorträge, schreiben Bücher – worauf bauen Sie Ihre Perspektiven auf?

Antonio R:

Gute Frage. Ich habe eine natürliche Leidenschaft für Projekte und die Verteidigung unseres Berufsstands, auch wenn ich viele Aspekte daran kritisch sehe. Ich glaube, wir teilen das, wir sind für Projekte begeistert, weil wir gesehen haben, dass das Ganze oft unterbewertet wird. Das treibt an, weiterzulernen.

Ein Kennzeichen meines letzten Buches „The Project Revolution“ ist der Blick auf erfolgreiche große Projekte. Warum reden wir nicht öfter über solche Projekte, die Unternehmen, Städte, das Leben von Menschen verändern? Ich habe untersucht, was deren Gemeinsamkeiten sind. Es ist auffällig, dass in einem Land, wenn es ein großes Vorhaben gibt ([crosstalk 00:14:41]), alle begeistert sind.

Das Gleiche gilt für Unternehmen, die große ambitionierte Projekte haben – Leute sind voll dabei, auch wenn es schwer ist, sie arbeiten Tag und Nacht. Die Kraft von Projekten zur Aktivierung von Organisationen und Gesellschaften ist immens – wird aber viel zu wenig genutzt. Ich spreche deshalb auch immer wieder politische und wirtschaftliche Entscheidungsträger darauf an.

Ein Beispiel: In Europa, Europäische Union – in einer Krise, wenig Interesse, wenig Engagement der Bürger. Ich sage zu den Führungskräften: „Das letzte Mal, dass wir an Europa geglaubt haben, war bei der Einführung des Euros.“ Das hat 2002 300 Mio. Menschen begeistert, es war eines der größten Projekte, die ich je gesehen habe. Warum starten Sie nicht wieder ein ambitioniertes Projekt, um die Menschen zu motivieren?

Das treibt mich an: Mehr Sichtbarkeit für Projekte, Lernen von beeindruckenden Beispielen, Verbreiten der Methoden für alle.

Ben Aston:

Ja. Kommen wir auf den „Projektifizierung“ der Gesellschaft zurück: Laut Silicon-Valley-Futuristen werden wir in den nächsten 10 Jahren mehr Wandel erfahren als in den zurückliegenden 250 Jahren. Das heißt: Mehr Veränderung, schneller als je zuvor. Die universelle Organisationsform dafür ist das Projekt – Projekte verwirklichen Träume, ermöglichen Ambitionen, machen Dinge möglich.

Ich sagte eingangs: „Projektifizierung“ der Gesellschaft. Die PMI veröffentlichte dazu eine Studie, wonach wir in einer Projektwirtschaft leben, d.h. ein wachsender Anteil unseres Bruttoinlandsprodukts, unserer Zeit und Energie, fließt in Projekte in allen Branchen.

Projektbasierte Arbeit ist also der Motor, um Ideen in die Realität zu überführen und große Leistungen zu erreichen. Sie erwähnten den Euro – was heißt für Sie Projekt-Revolution, wie sieht diese jetzt und in den nächsten zehn Jahren aus?

Antonio R:

Sehr gute, tiefgehende Frage. Ich spreche seit Jahren über die Projektwirtschaft. Hier vielleicht eine persönliche Erfahrung: Als ich mein erstes Buch „The Focus Organization“ veröffentlichte, 2013 glaube ich, wollte ich den Begriff Projekt oder Projektmanagement vermeiden. Wenn ich mit Führungskräften sprach und das Wort Projektmanagement fiel, war das Gespräch sofort [crosstalk 00:18:11] vorbei; es interessierte sie nicht.

Ben Aston:

Richtig.

Antonio R:

Damals sprach ich über strategische Initiativen und Innovation der Zukunft. Das fand Anklang; ich bekam fünf Minuten ihrer Zeit. Heutzutage kann ich über Projekte sprechen – nicht so sehr über Projektmanagement, aber wenn man über Projekt, Veränderung und Transformation redet, bekommt man ihre Aufmerksamkeit und die Diskussion um die Projektwirtschaft.

Zwei Haupttrends aus meiner Forschung: Erstens, was Sie ansprachen: Geschwindigkeit des Wandels und die Notwendigkeit, damit umzugehen – deshalb gibt es immer mehr Projekte. In Organisationen, aber auch in Regierungen – überall großer Investitionsbedarf, Infrastruktur, Projekte. Projekte gibt es nicht nur in der Wirtschaft, sondern gesellschaftlich, politisch – das Wort Projekt wird überall ausgesprochen. Ich habe herausgefunden: Projekt ist eines der meistgenutzten Wörter in Organisationen und Behörden. Jeder spricht über seine Projekte und [crosstalk 00:19:42].

Zweiter großer Trend: Die Arbeitswelt wandelt sich fundamental. Organisationen waren 100 Jahre hierarchisch (Taylor, Fort), auf Effizienz und Ressourcenverteilung optimiert. Das entsprechende Budgetierungsverfahren ist hierarchisch organisiert.

Ben Aston:

Ja.

Antonio R:

99 % der Leute waren in hierarchischen Strukturen beschäftigt, Projekte waren Ergänzung. Der Wandel: Die Arbeit verschiebt sich immer mehr vom Tagesgeschäft in Richtung projektbasierter Arbeit. Heute werden bereits 50-60 % aller Aufgaben projektbasiert erledigt.

Das ist komplex – man kann nicht einfach umschalten von Hierarchie auf Projektarbeit. In dieser neuen Welt sind Rollen, Hierarchien, alles anders. Die Projektwirtschaft kommt also von zwei Seiten: Top-down, mit einer Flut von Projekten, und bottom-up, mit dem Wandel zur projektbasierten Organisation.

Ben Aston:

Ich mag, wie Sie beschreiben: Manchmal heißt es nicht Projekt, sondern strategische Initiative, Transformation, Change Management usw. – alles Projekte. Aber andere Begriffe erzeugen mehr Begeisterung – ein gutes Learning für uns alle.

Was bedeutet Projektwirtschaft nun für Projektmanager? Wie ändert der Wandel die Rolle und Bedeutung von Projektmanagern?

Antonio R:

Gute Anschlussfrage. Bedeutet das, dies sei die Zeit der Projektmanager? Ja, absolut! Aber nicht für die alten Projektmanager, die nur im klassischen Sinne agieren: PMBOK-Kenntnisse, Plan erstellen, Scope-Statement, Projektauftrag – das reicht nicht mehr für die Organisation der Zukunft.

Es werden mehr Projektmanager bzw. Projektleiter gebraucht; es gibt einen Mangel an Leuten, die bereichsübergreifend arbeiten können, denn die meisten wurden für einen Bereich ausgebildet (Marketing, Finanzen usw.). Projektmanager sind gefragt, aber sie müssen sich wandeln.

Ich sehe den Projektmanager der Zukunft vielmehr als Unternehmer bzw. CEO seines Projekts – d.h. Finanzkenntnisse, Wertverständnis, Verantwortung für das Ergebnis und nicht bloß Termine und Ergebnisse abhaken. Wer kümmert sich wirklich um die „Deliverables“? Es geht eigentlich um den Nutzen, den das Unternehmen daraus zieht – und dafür wurden wir bislang nicht ausgebildet! Projektmanager müssen also zu Business Leadern werden. Wenn das Projekt keinen Wert mehr bringt, wird es geändert oder gestoppt – das sollte nicht erst im Lenkungskreis passieren, sondern Verantwortung des Projektmanagers sein.

Ben Aston:

Ganz genau. Ich liebe diesen Gedanken des „Projekt-CEOs“, der das Projekt wie sein eigenes Unternehmen führt – mit eigenem Budget, Verantwortung, ROI. Traditionell hieß es: Ich habe einen Plan, setze ihn um, liefere Ergebnisse – das war’s. Aber wenn die Ergebnisse keinen Wert mehr bringen: Dann muss der Mut liegen, das zu ändern!

Und das ist Risikomanagement, Change Management – es geht weg von rein technischen Skills hin zu Soft Skills: Stakeholder-Kommunikation, Wertdenken.

Antonio R:

Absolut, Ben – eines meiner Keynotes ist „Projektmanagement neu erfinden“. Letztens hatte ich ein PMI-Webinar, und möchte zwei Dinge herausheben, an denen wir arbeiten müssen: das magische Dreieck (triple constraint). Das ist intern wichtig — Termine, Kosten, Qualität —, aber hilft das wirklich? Ich fordere zwei zusätzliche Dreiecke: Eines für Wert/Benefits/Risiko, ein weiteres für Engagement. Das größte Problem ist doch: Sind die Leute engagiert, leidenschaftlich dabei? Nur dann werden Projekte erfolgreich.

Wir brauchen also ein Dreieck für das Engagement und eines für Benefits und Wert. Projektmanagement muss sich von der aktuellen, internen Sicht hin zu einer externen Entwicklung bewegen: Warum machen wir dieses Projekt wirklich? Nicht: „Wir führen ein HR-System ein“, sondern: „Ziel ist, die Mitarbeiterbindung zu steigern. Das System ist nur Mittel zum Zweck.“

Ben Aston:

Definitiv, Ihre neuen Dreiecke klingen plausibel. Was heißt das aber für uns praktisch: Mit welchen neuen Tools, Workflows oder Herausforderungen müssen Projektmanager heute und in Zukunft rechnen? Haben Sie Einblicke?

Antonio R:

Ja, Ben, darüber habe ich nachgedacht und recherchiert. Ein großer Wandel, der bereits etwa in asiatischen [inaudible 00:28:20] Unternehmen läuft, betrifft den Projektlebenszyklus: Der ist bisher extrem schmal, wenn man auf Wertschöpfung schaut. Jemand hat eine Idee, daraus wird ein Business Case, dann gibt’s einen Projektauftrag, es wird geplant, und geliefert – was davor oder danach kommt, interessiert nicht mehr.

Ben Aston:

Richtig.

Antonio R:

Das ist zu eng – werteorientierte Unternehmen brauchen mehr. Laut [Gartner 00:29:02] werden bis 2030 rund 80 % der Aufgaben von Künstlicher Intelligenz erledigt, weil heute 30-50 % der Projektmanager-Arbeit aus Reporting etc. besteht. Maschinen übernehmen das – logisch.

Die Zukunft des Projektmanagers liegt im Wertmanagement am Anfang und am Ende: Lean Startup, Design Thinking, [inaudible 00:29:38] – warum sind wir da nicht früher beteiligt? Wir haben Projekterfahrung, können diese ins Design einbringen, in die Auswahl, ins Prototyping. Nicht jede Idee muss gleich ein Projekt werden – man kann in kleinen agilen Teams starten. Von dort entwickeln sich dann nur die wirklich erfolgversprechenden Ideen zu großen Projekten.

Projektmanager denken außerdem oft zu sehr in ihrem eigenen Silo. Sie sollten auch über Team- und PMO-Grenzen hinweg aktiv agieren. Wer ein neues Produkt, eine neue Abteilung erarbeitet hat, sollte nicht nach Launch die Verantwortung abgeben, sondern unternehmerisch denken – vielleicht sogar selbst die Leitung der neuen Organisation übernehmen. Wer, wenn nicht die Projektleiterin, kennt das Produkt am besten?

Das ist aus meiner Sicht der Weg: Projektmanager müssen weiter denken als der traditionelle Projektlebenszyklus.

Ben Aston:

Genau, das Projektmanagement als ganzheitliches, unternehmerisches Handeln.

Antonio R:

Richtig.

Ben Aston:

Wir schaffen Veränderungen – und müssen auch den Wandel nach der Umsetzung selbst tragen. Da überschneiden sich Projekt- und Produktmanagement, als Projekte ins Tagesgeschäft überführt werden. Projektmanager können diesen strategischen Weg fortsetzen, iterativ weiterentwickeln.

Und in Bezug auf neue Werkzeuge & Workflows: Was Sie zu Design Thinking, Service Design, MVPs und agiler Produktentwicklung sagen, ist wertvoll. Projekte linear zu sehen passt immer seltener. Produkt- und Projektmanager wachsen zusammen.

Antonio R:

Das finde ich entscheidend, Ben: Es gibt eine Konvergenz zwischen Projekt- und Produktmanagement. Zukünftig könnten beide Rollen verschmelzen – eine großartige Chance für Projektmanager, wenn sie betriebswirtschaftliches Know-how entwickeln.

Ben Aston:

Welche Fähigkeiten sollten Projektmanager für den Erfolg in dieser neuen, projektorientierten Wirtschaft besonders entwickeln?

Antonio R:

Sehr gute Frage, Ben. Das werde ich oft gefragt. Es gibt das PMI-Modell des Talent-Dreiecks mit drei Dimensionen: fachlich/technisch (PM-Charts, Terminplanung etc. kann man etwa bei Ihrer Masterclass „Digital Project Management“ oder dem PMP lernen); zweitens, Business (Verständnis für Unternehmen, Finanzen, Strategie, Vertrieb, wie Sie im Unternehmen strategisch argumentieren); drittens, Führung (Soft Skills, Wandel führen, Selbstkenntnis, Kommunikation). Niemand wird als Leader geboren – es braucht Selbstreflexion in puncto Stärken und Schwächen und gezielte Entwicklung. Ich zum Beispiel war nicht sonderlich überzeugend oder selbstbewusst und musste dies trainieren. Auch das Sprechen vor Publikum musste ich jahrelang üben.

Führung und Soft Skills werden immer wichtiger: Kommunikation, Empathie, Stakeholder-Engagement. Außerdem kommen neue Methoden wie Design Thinking, Lean Startup, [inaudible 00:37:33] – die müssen wir zusätzlich lernen.

Ben Aston:

Definitiv. Vielen Dank, Antonio, für Ihren inspirierenden Beitrag heute! Besonders der Gedanke des Projekt-CEOs, der Projekte ganzheitlich als Veränderung- und Werttreiber sieht, hat mich beeindruckt. Danke, dass Sie heute hier waren.

Antonio R:

Danke für die Einladung, Ben – das Gespräch hat mir sehr gefallen. Wir hätten noch stundenlang reden können, aber wir müssen wohl Schluss machen.

Ben Aston:

Ja, das müssen wir. Vielen Dank nochmal, Antonio. Und für alle Zuhörer: Was denken Sie, wie sich projektbasierte Arbeit im nächsten Jahrzehnt wandeln wird? Wie werden sich Methoden, Ansätze und benötigte Fähigkeiten ändern?

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