Wie werden DPMs die Zukunft der Arbeit beeinflussen?

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Galen Low: Ob wir es wollen oder nicht, wir bewegen uns immer schneller auf einem Weg, der unsere Sicht auf Arbeit verändert. Von hybriden Arbeitsmodellen bis hin zu vollständig asynchronen „meetingfreien" Ansätzen – wir hinterfragen ständig die Konstrukte der Vergangenheit, um eine Zukunft der Arbeit zu erschließen, die ausgewogener, gerechter und nachhaltiger ist.

Aber in gewisser Weise gehen wir DPMs diesen Weg schon seit einiger Zeit – zumindest auf Projektebene. Seit Jahrzehnten entwickeln wir die Prozesse, Protokolle und Methoden, die es unseren Teams ermöglichen, effektiv über Zeitzonen und Standorte hinweg zusammenzuarbeiten.

Wenn sich unser Ansatz an die Arbeit also ständig verändert und DPMs bereits geschickt darin sind, innovative Arbeitsweisen zu formen und umzusetzen, liegt es da nicht auf der Hand, dass DPMs zu den Wegbereitern der Arbeit der Zukunft werden sollten?

Schnallt euch an, denn genau diese Frage werden wir in der heutigen Folge diskutieren.

Schön, dass ihr dabei seid. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit dem Ziel, uns gegenseitig zu befähigen, souverän zu werden und starke Netzwerke aufzubauen, damit wir unsere Projekte mit Sinn und Wirkung steuern können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, besuche gerne thedigitalprojectmanager.com.

Hallo zusammen – schön, dass ihr beim DPM-Podcast vorbeischaut.

Mein heutiger Gast ist Projektmanagerin, Produktmanagerin und Strategieberaterin mit über 13 Jahren Erfahrung in der Leitung bereichsübergreifender Teams aus Ingenieuren und Business Analystinnen, insbesondere bei risikoreichen Multimillionen-Dollar-Projekten.

Sie liebt es, komplexe technische Konzepte schnell zu durchdringen und sie Stakeholdern in einer verständlichen Sprache zu vermitteln, sodass Produkt, Projekt und Gesamtstrategie im Gleichgewicht bleiben.

Außerdem ist sie begeistert von Produktivität und der Zukunft der Arbeit – das wird heute auch unser Thema sein.

Begrüßt mit mir Sarah Hoban. Hallo, Sarah!

Sarah Hoban: Hallo Galen. Wie geht es dir? Es ist großartig, heute hier zu sein.

Galen Low: Schön, dich zu haben. Wie geht's dir?

Sarah Hoban: Mir geht’s hervorragend. Ich bin gerade zwischen den Jobs. Genieße also die freie Zeit und versuche, mich nicht selbst zu sehr zu projektmanagen.

Galen Low: Das kenne ich nur zu gut. Projektmanager wissen eigentlich nie, wie sie sich richtig entspannen sollen.

Ich kenne einige, die kürzlich den Job gewechselt haben. Für manche waren es nur drei freie Tage, andere hatten eine ganze Woche frei – und das fühlt sich für viele wie eine Ewigkeit an. Sie wissen kaum, was sie mit sich anfangen sollen, wenn sie mal ein paar Tage nicht arbeiten müssen.

Aber herzlichen Glückwunsch! Kannst du schon ein wenig über deine neue Rolle erzählen?

Sarah Hoban: Ja, das kann ich. Ich habe gerade meine Tätigkeit in einer Beratung abgeschlossen, in der ich über ein Jahrzehnt gearbeitet habe. Es ist ein großer Schritt für mich – ich gehe jetzt zu einem kleineren FinTech-Unternehmen, bleibe aber im Programmmanagement und werde Teil eines PMO-Teams.

Ähnliche Arbeit, anderes Umfeld. Sehr spannend.

Galen Low: Ein großer Wechsel aus der Beratungswelt.

Sarah Hoban: Ja.

Galen Low: Und du ziehst auch zurück in deinen Heimatstaat New Jersey, oder? Oder bist du schon wieder dort?

Sarah Hoban: Ja, zurück nach New Jersey. Ich bin sehr leidenschaftlich, was meinen Staat angeht, und freue mich darauf, wieder näher bei Freunden und Familie zu sein.

Galen Low: Schön. Was hast du am meisten vermisst? Was willst du als Erstes dort machen oder erleben?

Sarah Hoban: Kohlenhydrate! Also Pizza, Bagels und Frühstückssandwiches — darauf freue ich mich am meisten.

Galen Low: Das klingt großartig! Klasse.

Herzlichen Glückwunsch nochmal. Nach über einem Jahrzehnt bei einem Unternehmen hast du viel gesehen und bist sehr gewachsen. Jetzt beginnt etwas Neues für dich. Sehr aufregend.

Sarah Hoban: Danke, ich bin gespannt.

Galen Low: Dann lass uns eintauchen.

Reden wir über die Rolle, die digitale Projektmanager in der Gestaltung zukünftiger Arbeitsweisen spielen könnten. Aktuell erleben wir ja, dass Unternehmen neue Wege der Zusammenarbeit ausprobieren. Sie integrieren Erkenntnisse aus der Pandemie in ihre Strategien zur Rückkehr ins Büro und hybride Arbeitsmodelle…

Darüber hinaus beobachten wir einen Trend weg von synchroner Zusammenarbeit hin zu voll asynchronen Modellen. Das ist der Widerstand gegen das klassische Meeting. All das braucht Forschung, Planung, Akzeptanz und Umsetzung.

Und letztlich erfordert es auch einen Wandel in den Denkweisen der Teams, die miteinander arbeiten. Wir als Digitale Projektmanager:innen sind Experten darin, temporäre Lösungen für temporäre Herausforderungen zu entwickeln, also einzigartige Arbeitsweisen für einzigartige Anforderungen und Teams, um trotz widriger Umstände Ergebnisse zu liefern.

Das ist also meine Einleitung zum Thema. Ich würde gerne auf deinen Artikel eingehen, den du für uns geschrieben hast – aber mich würde zunächst interessieren: Was hat dich ursprünglich für das Thema Produktivität und neue Arbeitsmethoden begeistert?

Sarah Hoban: Gute Frage. Ich habe mich nicht immer auf das Thema fokussiert. Eigentlich hat alles mit einem sehr schwierigen, globalen Projekt begonnen. Es gab verschiedene Zeitzonen, es war technisch anspruchsvoll und es bestand ein großes Sicherheitsrisiko, da teilweise gefährliche Arbeiten von verteilten Teams durchgeführt wurden.

Ich war völlig überfordert. Es war das erste Mal, dass ich ein Projekt solcher Dimension leitete, und die Lernkurve war riesig. Ich hatte Schwierigkeiten, persönliche Grenzen zu setzen, sodass ich rund um die Uhr arbeitete – morgens beim Aufwachen direkt aufs Handy geschaut, auch am Wochenende gearbeitet… Ich hätte mein Team effektiver einbinden sollen, aber ich hatte bisher nie so große Teams geführt.

Es gab auch Mitarbeiter, die keine Top-Performer waren – auch das war für mich neu. Nachdem ich die wichtigsten Meilensteine geschafft hatte, habe ich eine Pause eingelegt und begann, mich intensiv mit Produktivität, Recherche und Literatur über verteilte Teams und produktives Arbeiten auseinanderzusetzen.

Galen Low: Und bist du noch heute dabei, dein Verständnis von Produktivität und Zusammenarbeit kontinuierlich weiterzuentwickeln?

Sarah Hoban: Absolut! Produktivität ist ein Weg und kein Zustand. Viele glauben, es gäbe eine Art Arbeits-Nirwana, was viele davon abhält, neue Methoden überhaupt auszuprobieren.

Aber wenn man akzeptiert, dass es ein Prozess ist, der sich je nach Lebenssituation, Technologie und Kolleg*innen immer wieder anpasst, ist ständiges Optimieren und Weiterentwickeln nur logisch.

Galen Low: Ich finde deine Herangehensweise an nachhaltige Arbeitsweisen sehr spannend. Der Druck, den wir als Projektmanager:innen empfinden, kann alles aus dem Gleichgewicht bringen, wenn man ihn nicht richtig verteilt.

Hinzu kommen unterschiedliche Zeitzonen und Persönlichkeiten. Allein schon, wenn wir weiter in die Zukunft blicken – sagen wir in einem Jahr, aber auch in fünf oder zehn Jahren – werden sich diese Probleme noch verstärken. Sei es bei der Abgrenzung unserer Zeit, internationaler Zusammenarbeit oder Kommunikation über kulturelle Grenzen hinweg.

Wir werden feststellen, dass viele unserer heutigen Arbeitsweisen gar nicht so nachhaltig sind, wie wir dachten, wenn wir sie richtig unter die Lupe nehmen. Und die Komplexität digitaler Projekte nimmt eher zu als ab. Das zwingt uns zu Optimierung, ständiger Weiterentwicklung und neuen Arbeitsmodellen.

Du hast ein gutes Gefühl für die Zukunft der Arbeit entwickelt. Gibt es etwas, das dich an den aktuellen Entwicklungen überrascht?

Sarah Hoban: Zwei Dinge, klar: Zum einen hat die Pandemie die Einführung neuer Arbeitsmodelle massiv beschleunigt. Unerwartet für die meisten von uns. Was mich aber wundert: Ich hätte gedacht, dass viel mehr Unternehmen mutige Experimente wagen. Sechs-Stunden-Tage oder eine Viertagewoche oder dass sie Tools wie Slack oder Instant Messaging radikaler infrage stellen.

Es schlummert so viel Produktivität, die von mutigen Entscheidungen befreit werden könnte. Ich bin überrascht, dass sich da nicht mehr Firmen trauen.

Galen Low: Stimmt. Viele trauen sich keine Experimente, weil die Sichtbarkeit und das Risiko so groß sind. Niemand will bei einer solch öffentlichen Veränderung einen Fehler machen.

Doch die andere Richtung – alles beim Alten zu belassen – ist genauso riskant. Ein Rückfall ins „alte Normal“ kann dazu führen, dass Leute kündigen, weil sie einen anderen Lebensstil wollen.

Sarah Hoban: Ja, und das hängt auch mit Motivation zusammen. DPMs können viel dazu beitragen, Teams zu motivieren und Beziehungen aufzubauen. Diese Arbeit wird manchmal unterschätzt, ist aber essenziell.

Galen Low: Absolut. Gerade, wenn es darum geht, das Gleichgewicht im Team zu wahren, den Druck clever zu verteilen und immer wieder Experimente mit Arbeitsweisen innerhalb eines Projektteams zu wagen.

In deinem Artikel beschreibst du ja, wie wir digitale PMs und Produzenten – auch wenn wir oft nicht am Tisch sitzen, wenn neue Arbeitsmodelle entworfen werden – dennoch starken Einfluss durch unsere Beispiele nehmen können. Etwa, indem wir Meeting-Hygiene praktizieren, für starke asynchrone Kommunikation sorgen, klare Kommunikationsregeln einführen und so letztlich eine Wissensarbeiter-Revolution mitgestalten.

Lass uns tiefer einsteigen: Du schreibst, dass DPMs meist gar nicht erst eingeladen wurden, wenn es aktuell um die Gestaltung neuer Arbeitsweisen geht. Warum ist das deiner Meinung nach so?

Sarah Hoban: Das hat mehrere Gründe. Wer als DPM seinen Job gut macht, macht ihn unsichtbar leicht aussehen. Das ist Segen und Fluch zugleich. Läuft alles rund, fällt vielen gar nicht auf, wie viel dahintersteckt. Erst wenn wir fehlen, wird die Lücke spürbar. Das zeigt: Wir sollten mehr darauf achten, unsere Arbeit sichtbar zu machen – etwa, indem wir Daten erheben und zeigen, was wir leisten.

DPMs sind so etwas wie Mini-COOs für Projekte. Wir haben wertvolle Einblicke, gerade durch unsere Erfahrung mit unterschiedlichsten Teams, Standorten und Projektarten. Diese Erfahrungen können wir auch teilen, wenn wir nicht direkt am großen Entscheidertisch sitzen.

Galen Low: „Still genial“ trifft’s gut – die unsichtbare, aber essenzielle Arbeit von DPMs.

Was ist denn speziell unsere Verantwortung rund um Meetings – ob in Person oder hybrid – im künftigen Arbeitsalltag? Was können wir tun, damit Meetings als valide Arbeitsform im hybriden Kontext funktionieren?

Sarah Hoban: Wir haben großen Einfluss: Viele Meetings haben einen schlechten Ruf, weil sie so schlecht geleitet werden. Aber wir sind Spezialisten für effiziente Meetings, klare Agenda, vergeben Aufgaben, strukturierte Diskussion — all das. Für viele Nicht-PMs ist ein wirklich gutes Meeting ungewöhnlich. Wir sollten darauf achten, dass alle fair teilnehmen können, egal, ob sie vor Ort oder remote dabei sind. Entscheidungen nach dem Meeting im kleinen Kreis unter den Tisch fallen zu lassen, geht im hybriden Zeitalter nicht mehr. Wir müssen Gleichberechtigung herstellen und, wenn möglich, die hybriden Arbeitstage der Teams koordinieren, um diese Fairness zu gewährleisten.

Galen Low: Genau diese Gleichberechtigung im Meeting sollten DPMs behüten! Remote-Technik macht viele Meetings immer noch unfair, wenn man nicht aufpasst. Und ein gründlicher Check, ob ein Meeting überhaupt in Person sein muss, ist entscheidend für Gleichbehandlung.

Sarah Hoban: Ja, und manchmal kann auch ein gemeinsames Mittagessen für Teambuilding besser sein als ein Bürotag. Es hängt stark von der Aufgabe ab – und auch von den Arbeitsstilen der Teammitglieder. Manche sind in asynchroner Umgebung produktiver.

Galen Low: Das heißt, Inklusion und Motivation müssen künftig integraler Bestandteil jeder Prozessgestaltung sein — egal, wie sich die Arbeitslandschaft verändert.

Sarah Hoban: Absolut. Und regelmäßiges Feedback hilft. In meinem alten Team hatten wir monatliche Motivationsumfragen, analysierten die Ergebnisse und passten Dinge an, die uns beeinträchtigten oder störten – manchmal reicht schon ein optionales Büro-Sprechstunde, die man besuchen kann oder nicht.

Galen Low: Das ist eine entscheidende Lektion — Feedback einholen und daraus lernen. Lass uns zu den asynchronen Arbeitsweisen kommen. Was ist unsere Verantwortung als PM, wenn Asynchronität droht, im Meetings zwanghaft wieder zu verschwinden?

Sarah Hoban: Als PM sollte man automatisierte Workflows für Routinetätigkeiten einführen und eigene Kalender/Meetings regelmäßig hinterfragen. Oft setzen Teams Meetings an, nur um Tasks zu erledigen. Aber: Manchmal blockiert man einfach produktiv Arbeitszeit, statt ein Gespräch zu führen. Auch Brainstormings sind als Meetings oft ineffizient – Besser: Vorab still vorbereiten und im Meeting diskutieren.

Galen Low: Die Kalender so zu blocken, dass Zeit zum Arbeiten bleibt, ist zentral. Oft ist die Meeting-Flut ein Statussymbol – aber sie verhindert echte Produktivität und ist auf Dauer nicht nachhaltig.

Sarah Hoban: Genau, manchmal hilft es, Templates zu erstellen oder Strukturen vorzugeben, damit die Teammitglieder ohne Perfektionismus loslegen können. Der synchrone Abstimmungsbedarf wird so auf ein Minimum reduziert – notwendig für internationale Teams.

Galen Low: Asynchron heißt ja nicht, dass keine Dialoge stattfinden. Man kann iterieren und Ergebnisse gemeinsam weiterentwickeln.

Sarah Hoban: Meetings sind oft bequemer – gerade für Extrovertierte. Aber tiefe, kreative Arbeit braucht ungestörte Zeitblöcke. Als PM können wir helfen, Prioritäten sinnvoll zu setzen und Aufgaben logisch zu strukturieren. Richtig verstandene asynchrone Arbeit heißt nicht: chaotischer Slack-Kanal, sondern gemeinsame Dokumente und gezielte Abstimmungen.

Galen Low: Absolut – Kontextwechsel kosten enorm viel Produktivität. Und wir sollten uns feste stille Stunden ohne Slack gönnen: Für Notfälle gibt’s immer Wege, jemanden zu erreichen.

Was rätst du Teams, die ihre Kommunikationsprotokolle verbessern — aber nicht überreglementieren — wollen?

Sarah Hoban: Setzt erstmal einfache, logische Grundregeln: Wofür E-Mail, Chat, Telefon? Welche Arbeitsabläufe sollen automatisiert werden? Führt regelmäßige Feedback-Runden ein und passt nur an, wenn es wirklich nötig ist. Kleine Verbesserungen summieren sich und können enorme Effekte auf Zeit- und Energieeinsparungen haben.

Galen Low: Das ist ein perfekter Übergang zum „Juicy Stuff“. Dein Artikel spricht von einer „Revolution der Wissensarbeiter“. Was bedeutet das?

Sarah Hoban: Der Begriff stammt von Cal Newport und seinem Buch „A World Without Email“. Es geht um den bislang ungenutzten Produktivitätsspielraum von Wissensarbeitern. Wir sind heute auf demselben Produktivitätsniveau wie zur Umstellung auf die 5-Tage-Woche — technisch wäre die Viertagewoche möglich. Entscheidend ist, dass wir die kreative, nicht automatisierbare Arbeit priorisieren und so echte Freiräume gewinnen. Das wäre revolutionär.

Galen Low: Also könnten wir irgendwann zur Dreitagewoche kommen, wenn wir Arbeitsweisen konsequent weiterentwickeln?

Sarah Hoban: Irgendwann auf jeden Fall!

Galen Low: Das ist ein faszinierender Gedanke, und er setzt kontinuierliche Innovation voraus. Uns PMs kommt bei der Gestaltung und Umsetzung solcher Veränderungen eine zentrale Rolle zu.

Wie siehst du die Rolle von PMs bei der ständigen (Weiter-)Entwicklung von Arbeitsmodellen?

Sarah Hoban: Der Fokus verschiebt sich vom reinen Projekte-Tracking hin zu Strategieentwicklung, Teamentwicklung und „Soft Skills“ wie People Management. Genau dort liegt unser Mehrwert, insbesondere weil diese Kompetenzen so schwer zu automatisieren sind. Aufgrund unserer Schnittstellenfunktion haben wir außerdem den besten Gesamtüberblick übers Unternehmen.

Galen Low: Das stimmt. Unser Blick aus dem Projekt heraus auf andere Teams und Methoden verschafft uns Perspektiven, die viele im Unternehmen nicht sehen.

Welche Kompetenzen sollten DPMs heute aufbauen, um für die Zukunft als „Gestalter der Arbeitswelt“ gewappnet zu sein?

Sarah Hoban: Leadership! Auch ohne disziplinarische Führungsrolle sind wir immer Führungskräfte, einfach durch unser Wirken zwischen Teams und Rollen. Es hilft, mit Coaches oder Mentor*innen zu arbeiten, um Führung persönlich weiterzuentwickeln und am Unternehmen zu wachsen – fachlich wie menschlich. Erfahrung mit Business- und Strategiefragen schadet ebenfalls nicht.

Digitale Kenntnisse sind natürlich Pflicht. Aber die meisten von uns sind ja ohnehin gewöhnt, sich neue Themen zügig zu erschließen.

Galen Low: Es ist wichtig, sich aktiv an größeren Meetings zu beteiligen und zu lernen, wie man auf Entscheiderebene kommuniziert. Das ermöglicht den strategischen Überblick und schult den eigenen Blick fürs große Ganze.

Sarah Hoban: Genau, und als Führungskraft sollte man Informationen auch asynchron zugänglich machen, damit das Wissen nicht auf wenige beschränkt ist. Transparenz und Vertrauen sind zentral!

Galen Low: Stimme ich völlig zu. Kommen wir noch kurz zu Automatisierung: Die meisten von uns wünschen sich, dass Routineaufgaben wie Budgetpflege automatisiert werden. Aber was ist mit den menschlichen Aspekten und führender Rolle der PMs in Zukunft?

Sarah Hoban: Ich bin sehr optimistisch, was die Zukunft unseres Berufs angeht. Je komplexer Projekte und Teams werden, desto wertvoller sind unsere Fähigkeiten im Bereich Prozessgestaltung, Teamentwicklung und Führung. Die große Herausforderung ist es, unseren Einfluss auf die Menschen und ihre Entwicklung auch messbar darzustellen. Es ist schwierig, diese häufig eher weichen Effekte quantitativ zu fassen, aber gerade darin liegt unser Wert.

Galen Low: Messbare Auswirkungen auf die Lebensqualität des Teams — das ist die eigentliche Produktivität! Denn wirklich engagierte Mitarbeiter*innen leisten nicht nur mehr, sondern bleiben auch länger.

Sarah Hoban: Richtig. Und wer das für sein Unternehmen messbar machen kann, der wird in Zukunft extrem gefragt sein.

Galen Low: Du hast einen Artikel zu „Remote Work Tsars“ geteilt – Führungskräften, die die Gesamtverantwortung für die flexible Arbeitswelt übernehmen. Das ist ein inspirierendes Karriereziel für PMs.

Sarah Hoban: Absolut! Für uns als Programm- und Projektmanager:innen ergeben sich viele Entwicklungswege — Richtung Head of People, Operations oder eben eben C-Level-Verantwortung für die Arbeitswelt der Zukunft. Diese Themen werden nicht mehr verschwinden. Ich finde das faszinierend und glaube, dass wir dort die Zukunft mitgestalten.

Galen Low: Genau das ist die Botschaft für PMs: Wir entwickeln derzeit Kompetenzen, die zunehmend auf höchste Unternehmensebenen gebraucht werden.

Sarah Hoban: Es gibt so viel Potenzial für uns und so viele verschiedene Entwicklungspfade. Das ist ein richtig spannendes Feld.

Galen Low: Diese Diskussion war ungeheuer inspirierend. Die größte Erkenntnis für mich: Produktivität ist kein Selbstzweck, sondern dient letztlich der Lebensqualität aller Beteiligten. Sie schafft Raum für die Arbeit, in der unser volles Potenzial liegt — und damit neue, bessere Arbeitswelten.

Sarah Hoban: Jetzt müssen wir nur noch belegen, wie das mit dem Umsatz zusammenhängt — dann ziehen auch die Unternehmen mit.

Galen Low: Sarah, danke für das Gespräch! Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit und deine neuen Erfahrungen im neuen Job.

Sarah Hoban: Vielen Dank, es war großartig! Ich spreche jederzeit gern über Produktivität, Future of Work und Projektmanagement — das ist meine Leidenschaft.

Galen Low: Super, das machen wir ganz sicher nochmal.

Sarah Hoban: Sehr gerne.

Galen Low: Klasse.

Was meint ihr: War es ein Fehler, PMs außen vor zu lassen, als Pläne für die Rückkehr ins Büro gemacht wurden, oder ist das einfach nicht unsere Zuständigkeit? Können Projekt- und Programmmanager die Zukunft der Arbeit wirklich beeinflussen?

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Bis zum nächsten Mal. Danke fürs Zuhören.