Wie wir mit Agile und Blockchain eine intelligente Impfstoff-Lieferkette aufgebaut haben

 

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Galen Low: Die COVID-19-Pandemie traf die Welt völlig unerwartet und brachte tausende Projekte hervor, um auf die Krise zu reagieren. Und dennoch haben wir, obwohl die Pandemie nun offiziell von den Gesundheitsbehörden weltweit für beendet erklärt wurde, noch nicht wirklich innegehalten, um die menschlichen Kooperationen zu feiern, die der Menschheit buchstäblich das Überleben ermöglicht haben.

Es versteht sich von selbst, dass ich begeistert war, als die beiden heutigen Gäste sich bereit erklärten, mit mir darüber zu sprechen, wie ihr Team geholfen hat, innerhalb weniger Monate für ihre Regierung eine innovative, zielgerichtete, blockchain-basierte und intelligente Lieferkette aufzubauen, um zu gewährleisten, dass Impfstoffe sicher und im vorgeschriebenen Rahmen in einem riesigen geografischen Gebiet verteilt werden.

Wenn Sie also einen Blick hinter die Kulissen eines wirklich agilen, absolut missionkritischen Digitalprojekts aus Sicht des leitenden Projektmanagers und des leitenden Product Owners werfen möchten, bleiben Sie dran. Wir heben heute den Deckel für Sie über die Herausforderungen in Bezug auf Technologie, User Experience Design, Team-Burnout und die nicht gerade flexiblen Beschränkungen staatlicher Prozesse – und wie sie es dennoch geschafft haben, ihr Land zu schützen.

Hallo zusammen und vielen Dank, dass Sie eingeschaltet haben. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Profis mit der Mission, uns gegenseitig weiterzubilden, Selbstvertrauen aufzubauen und zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt verstärken können. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, besuchen Sie thedigitaprojectmanager.com.

Okay. Heute tauchen wir tief ein in ein Projekt, das agile Methoden und Blockchain-Technologie wirklich auf die Probe gestellt hat, um Impfstoffe während der Pandemie genau dort hinzubringen, wo sie gebraucht wurden. Mit mir heute dabei sind Martin Gelb und Bill Moroz, der Product Manager und der Projektmanager, die das Projekt maßgeblich vorangetrieben haben.

Meine Herren, danke, dass Sie heute dabei sind.

Martin Gelb: Vielen Dank, Galen. Wir sind wirklich begeistert, ein wenig darüber erzählen zu können, was unser Team in dieser Zeit leisten konnte.

Galen Low: Ich weiß das zu schätzen. Es ist so selten, dass man wirklich hinter Projekte blicken kann. Und speziell in dieser Konstellation, mit Product Manager und Projektmanager für ein Projekt in dieser Größenordnung. Ich bin mir sicher, dass wir heute richtig gute Einblicke für unsere Zuhörer teilen können. Also nochmals danke, dass Sie dabei sind. Ich freue mich aufs Gespräch.

Aber zuerst würde ich Sie bitten, unseren Zuhörern kurz ein wenig über sich zu erzählen. Martin, du hast dich selbst als technologiebegeisterten Produktmanager beschrieben, der gerne schreibt. Könntest du unseren Zuhörern kurz erzählen, mit welchen Produkttypen du bisher zu tun hattest und wie du überhaupt ins Produktmanagement gekommen bist?

Martin Gelb: Nun, das war interessant, weil ich ursprünglich vor langer Zeit als technischer Redakteur angefangen habe. Das hat mein Interesse an Technologie als Konzept geweckt – und daran, wie solche Produkte überhaupt entstehen.

Wie läuft das ab? Zunächst habe ich mich mit Anforderungen und Discovery-Sitzungen befasst. So habe ich die Methodik kennengelernt und ein wenig gelernt, wie man mit Entwicklern spricht. Mit der Zeit hat es mich gepackt. Ich habe zwischendurch auch im Marketing einiges gemacht, wurde dann aber unter anderem von demjenigen, der mich heute auch in die Regierung geholt hat, ins Produktmanagement gezogen.

Wir haben damals zusammen an einer sehr frühen Cloud-Anwendung gearbeitet. Ich will mein Alter nicht verraten, aber das war eines der ersten und für mich spaßigsten wie auch erfolgreichsten Produkte, die ich je managen durfte. Es ging dabei um Terminplanung und Zeit- sowie Anwesenheitsmanagement für das Gesundheitswesen in Ontario mit einem deutschen Partner.

Das nächste Produkt, auf das ich wirklich stolz bin, war dann im Finanzdienstleistungssektor. Auch hier kannte ich einen Gründer, der ein Compliance-Unternehmen rund um KYC und AML aufbaute – also das, was man heute als „FinTech“ bezeichnet, aber damals, etwa 2013 oder 2014, gab es dieses Akronym noch gar nicht.

Aber wir haben uns damals früh auf KYC – AML fokussiert und das erfolgreich am Markt platziert und dann noch ein paar weitere Sachen gemacht, bis die Pandemie kam. Dann rief mich der besagte Kollege, mit dem ich schon zuvor gearbeitet hatte, an – und der Rest ist Geschichte. Zwei Jahre später, und letzte Woche wurde die Pandemie offiziell für beendet erklärt.

Galen Low: Offiziell vorbei! Es gibt da drei Dinge, die ich daran liebe: Erstens diese Vorstellung, dass man in der digitalen Welt oftmals einfach so reingezogen wird, wie du Produktmanagement quasi hereingespült wurdest. Und dann entstehen diese Technologien nicht einfach von heute auf morgen: Plötzlich gibt es FinTech, Blockchain und alles Mögliche.

Sie entwickeln sich – langsam, Schritt für Schritt.

Martin Gelb: Ja, es ist wie das berühmte „Katzentreiben“ – Produktmanager zu sein, fühlt sich genauso an. Ich wusste sofort, als ich hier anfing: Der erste Mensch, den ich anrufen muss, ist Bill.

Galen Low: Das ist wohl ein gutes Stichwort für dich, Bill. Regelmäßige Zuhörer kennen dich vermutlich, aber für alle Neuen: Kannst du bitte etwas zum Hintergrund deiner bisherigen Projekte und Programme sagen?

Bill Moroz: Bei mir geht es um plattformbasierte, missionkritische Liefersysteme. Ich bin technischer Projektmanager, Programmmanager, wie auch immer man es nennen will. Mein Werdegang begann schon vor langer Zeit an der McGill University mit dBase-3-Programmierung. Mein Credo ist seit jeher Daten: Datenaggregation und Inhaltsaggregation.

Am Anfang steht meist ein Business-Problem, das gelöst werden muss. Dann kam ein Anruf von Martin: „Kannst du? Bist du frei? Ich brauche deine Unterstützung.“ Ehrlich, das war der beste Anruf, den ich je bekommen habe, denn wir bewirken etwas. Wir haben alle Grundlagen geschaffen, damit dieses Projekt auch ohne uns weiterläuft.

Das Ganze ist jetzt selbsttragend mit den Fundamenten, die wir in diese wichtige Initiative eingebaut haben.

Galen Low: Großartig. Und ja, was die Mission betrifft – das ist wirklich Mission Critical. Wir haben bisher ein wenig um die Projektbeschreibung herumgetänzelt, aber jetzt ist ein guter Zeitpunkt, direkt einzusteigen.

Der Kontext: Die Pandemie hat eingeschlagen. Regierungen stehen weltweit in der Pflicht, Impfstoffe – sobald verfügbar – an die am stärksten betroffenen Regionen auszuliefern. Was war eurer Ansicht nach die Herausforderung, die euch gestellt wurde?

Martin Gelb: Im Grunde war es ein Proof of Concept, Galen. Um es klarzustellen: Es gab bereits ein funktionierendes System, allerdings nicht cloudbasiert. Es wurde von den kanadischen Streitkräften aufgebaut, die sie dafür gewonnen hatten – denn ehrlich, wer sonst hätte das stemmen können? Wo bekommt man 100, 150 oder gar 200 Leute her, die das sofort umsetzen können?

Sie wurden also dazugeholt. Sie starteten mit Tabellenkalkulationen – und sie sind wirklich gut mit Spreadsheets! Da saßen also 100 bis 200 Leute, die quasi rund um die Uhr Tabellen bearbeiteten. Es war ein 24/7-Betrieb.

Als ich dazukam, hatten sie bereits – oder zumindest konzipiert – das sogenannte MVP (Minimum Viable Product) aufgebaut. Ein echtes, rohestmögliches MVP, vielleicht sogar eher ein BVP – „Barely Viable Product“. Es war also noch viel zu tun. Außerdem fehlte viel Kontrolle über Business-Anforderungen, Entwicklung, Produktmanagement – das fand praktisch nicht statt.

Bill Moroz: Mit anderen Worten: Es lief zwar, aber auf eine sehr...

Martin Gelb: ...sehr manuelle Art. So manuell, dass man auf jeder Seite des Prozesses 40, 50 Leute positionieren konnte – Auftragseingang ins SAP, rausziehen, nachbearbeiten etc. So funktionierte das Ganze.

Das mussten wir natürlich ändern – und wir hatten die Tools dazu: S/4HANA – ein vollständiges Enterprise-ERP sowie Entwicklerressourcen und das nötige Budget. Bill und ich haben dann sehr schnell ein solides Framework aufgesetzt. Ohne zu sehr ins Detail zu gehen – schon ab September/Oktober zogen sich die Streitkräfte zurück und wir übernahmen auf ziviler Seite.

Das war schwierig, denn man hatte einfach keine weiteren 150 Leute. Die Besetzung schrumpfte auf 30–40 Personen. Also mussten wir wirklich rasch, agil Prozesse automatisieren, Schritt für Schritt, um zu schauen: Was können wir automatisieren und dann beidseitig ausweiten? Gibt es weitere Dinge zu integrieren? So sind wir vorgegangen. Und als wir an Weihnachten ankamen, merkten wir: Da steckt jede Menge individuell programmierter Prozesse, APIs und allerlei Zeug drin.

Bill Moroz: Aus Projektsicht war das für mich eine neue Erfahrung, da wir „Lebensqualität“ als eigenen Parameter berücksichtigen mussten. Also Lebensqualität für die Bediener – vom klassischen Digital-Transformation-Projekt von 100+ zu ca. 30 Leuten bis hin zur nächsten Phase, die wir jetzt erreicht haben.

Martin Gelb: Mittlerweile liegt die Zahl bei unter 10 Personen, die das System betreiben.

Galen Low: Wow. Um es auf den Punkt zu bringen: Es ist eine Krise im Krisenmanagement, typisch für Regierungen. Man bringt alle verfügbaren Ressourcen – meist die Armee – zur Umsetzung. Euer sogenanntes BVP war schon clever: S/4HANA-Backend, viel Manpower, aber immer noch stark tabellengetrieben. Daten werden rausgezogen, wieder reingepackt, individuell bearbeitet – jede Menge Fehlerpotenzial.

Natürlich musste zunächst improvisiert werden, aber es wurde klar: Die Fehlermarge bei einer Pandemie ist minimal. Das System muss schlauer werden, damit weniger Menschen operieren und die relevanten Daten präziser bearbeiten können.

Kritisch ist, Fehlerquellen wie eine vergessene Formel in einer Zelle zu eliminieren, die dazu führen könnten, dass Impfstoffe nicht rechtzeitig in den betroffenen Regionen ankommen.

Martin Gelb: Für uns ist am Ende des Tages alles eine Frage der Daten. Wir stehen ja nicht auf dem Verladedock und beobachten, wie LKWs abfahren und kontrollieren das mit Klemmbrett. Wir haben nur die Daten. Und wenn wir die sicherstellen können – Chargennummer, Ablaufdatum, Temperaturgrenzen, Zielort –, wissen wir: Die Impfstoffe haben die QA bestanden, sind versandfertig, unterwegs und ordnungsgemäß geliefert. Das ist wesentlich! Manche Daten waren verfügbar, manches kam asynchron aus unterschiedlichen Quellen. Darüber will ich gar nicht zu viel sprechen – aber: Was ist unsere Plattform? Wir nutzen ein SAP S/4HANA Backend, ein vollständiges ERP.

Zum Großteil Materialienmanagement, Vertriebs- und Liefermodule. Dann ein sicheres Portal auf React-Basis für etwa 50–60 Nutzer in Kanada, die für ihre Territorien, Provinzen und Bundesbehörden bestellen. Über dieses Portal läuft der Orderprozess und die Anzeige gewisser Daten – ein wirklich gutes Portal.

Bill Moroz: Martin, ich würde gern ergänzen, dass das Portal im Sinne der „Customer Experience“ gestaltet wurde. Wir haben Kunden, und es ging um Benutzerfreundlichkeit. Wir wollten kein weiteres staatliches, langweiliges Portal. Die Nutzererfahrung, die Kundenperspektive, sollte im Mittelpunkt stehen – das ist ein entscheidendes Produkt.

Hier geht es schließlich um lebensrettende Impfungen gegen COVID-19. Die Benutzerfreundlichkeit und das Einbeziehen echter Nutzer sollte sicherstellen, dass deren Feedback direkt in zukünftige Releases einfließt.

Martin Gelb: Genau. Wir haben 1:1-Interviews geführt, Feedback gesammelt und die ursprünglich wenig gelungene Portalversion überarbeitet, mit regelmäßigen Showcases.

Klassische Produktmanagement-Methoden: Ich konnte meine Erfahrung einbringen, und Bill sorgte für Umsetzung. Das Teamwork hat gut funktioniert.

Galen Low: Ich finde das super.

Ich muss nachfragen: Als Kanadier denkt man bei der Regierung nicht sofort an Agilität. Aus außenstehender Sicht gibt es tolle Digitalprojekte in Kanada, aber im Allgemeinen wird die Regierung nicht als „agil“ wahrgenommen.

Es gibt bestimmt jede Menge Bürokratie. Ihr habt mir eine schnelle Timeframe genannt: Von nach März 2020 bis Oktober, mehrere Releases, Feedbackzyklen – wie habt ihr das gemacht? Welche Herausforderungen gab es hinsichtlich Agilität?

Martin Gelb: Wir bekamen gewisse Freiräume eingeräumt – großzügigere Richtlinien als sonst üblich. Nicht, dass wir das ausnutzten, aber es ging darum, so weit und so schnell wie möglich zu gehen. Wie Bill sagte: Wir wollten das Leben der Bediener verbessern, denn sie waren überlastet. Jeder schlug sich mit Überstunden, Wochenendarbeit und ständiger Systemüberwachung herum. Immer wieder neue Varianten, neue Produkte, neue Aufgaben.

Wir stellten bald fest: Über 50–60 Abläufe waren Individualentwicklungen, die nicht SAP-Standard oder Standardlieferkette entsprachen. Das galt es zu beseitigen. Bill erstellte einen ausgezeichneten 2.0-Plan. Parallel haben wir 9 Hauptreleases und 4 Subreleases, also 13 Releases in etwas mehr als einem Jahr geschafft – ein unglaublicher Wert im Enterprise-Umfeld!

Das alles wäre nie ohne das Team, ohne Bill und andere Schlüsselfiguren gegangen. Ich selbst mache nicht viel – die Kollegen leisten die eigentliche Arbeit. Sie alle hätten Medaillen verdient. Für mich war das ein Karrierehighlight: Viele Releases, dann 2.0 mit Best Practices, SAP-Standards, Daten- und Nutzerzentrierung. Wir haben zudem ein Data Warehouse aufgebaut.

Bill Moroz: Warum nicht?

Martin Gelb: Genau. Wenn man schon so im Fluss ist…

Galen Low: Bill, lass uns noch tiefer auf das Team und die Methodik eingehen.

Wie war die konkrete Teamarbeit? Wie habt ihr es geschafft, 14 Releases in so kurzer Zeit rauszubringen? Wie lief das Teamwork?

Bill Moroz: Überbetonung von Kommunikation! Es gab fast keine klassischen Kalender-Einladungen, sondern ganztägig Austausch, Working Sessions, Zielorientierung: Was wollen wir in dieser Session konkret erreichen?

Haben wir das Ziel erreicht? Dann haben wir im virtuellen Umfeld Erfolge gefeiert. Perspektivisch: Wir waren alle remote, manche Kollegen haben wir erst nach länger Zeit persönlich getroffen. Dennoch hat Zusammenarbeit nahtlos funktioniert – weil das große Ziel im Fokus stand, die Mikroziele feiert man gemeinsam. Die Grundhaltung: Nicht, was nicht geht, sondern was möglich ist und wie wir’s machen können. Erwartungsmanagement gehört dazu.

Technologiefokus: Viele sehen Automatisierung als „Knopfdruck“. Martin?

Martin Gelb: Für viele besteht digitale Transformation immer noch aus Spreadsheets. Dabei ist Excel zwar großartig, aber kein Datenmanagement-Tool, erst recht nicht auf einzelnen OneDrives. Wir wollten das abschaffen, aber den Alltag der Leute nicht unnötig erschweren. Tägliche Standups, Blocker, Hilferufe, themenspezifische Meetings – das ist unsere Routine. Rund um die Blockchain arbeiteten wir wöchentlich mit FedEx in Memphis und dem kanadischen Team. Wir planten Tests mit verschiedenen Lieferungen, Umverteilungen etc.

International steht noch ein Test an – FedEx tüftelt noch an der Sensortechnik.

Galen Low: Könnt ihr etwas zur FedEx-Partnerschaft sagen?

Martin Gelb: Sehr gerne. Wir haben den CTO von FedEx auf einer Blockchain-Konferenz kennengelernt. Er war begeistert – verständlich, denn bei diesen Materialien gibt es viele Kriterien, nicht nur im Stand, sondern auch in Bewegung. Ein ganzes QA-Konzept greift, bevor die Lieferung überhaupt losgeht. Es geht am Ende alles um das „Ledger“ (Buchführung). Blockchain ist im Kern nichts anderes – aber mit moderner Power und smarten Leuten können wir sehr coole Sachen machen.

Die Lieferkette wird komplett nachverfolgt, jede Partei dokumentiert ihren Prozessschritt, alles transparent – diese Unveränderbarkeit ist unbezahlbar, besonders bei sensiblen Gütern wie Impfstoffen.

Bill Moroz: Einer der Kurierservices sagte sinngemäß: Die Daten sind genauso wichtig wie das, was im Paket ist. Es ist datengetrieben.

Martin Gelb: Ja, das ist ihr Motto – und aus unserer Sicht stimmt das völlig. Die eigentliche Impfung beim Menschen ist das Ziel, aber ohne fehlerfreie, dokumentierte Lieferung keine Verabreichung. Integrität der Lieferkette ist alles.

Bill Moroz: Bei Impfstoffen reden wir über Kühlkette („Cold Chain“). Zum Teil extreme Temperaturen – je nach Produkt. Wichtig ist: Die Parameter müssen überwacht werden, und wir arbeiten dabei mit FedEx als langfristigem, großartigen Partner zusammen.

Die Beziehung ist super, und der Blockchain-Ansatz ist für uns ein passgenaues Point-Solution-Element. Blockchain kann Geld und Zeit sparen oder Mehrwert schaffen – und sie sichert unsere Datenlage. Wir synchronisieren möglichst viele Prozessschritte, damit wir alles lückenlos belegen und dem Auditor vorlegen können.

Bill Moroz: Der Auditor General of Canada schaut überall ganz genau hin – zu Recht. Unsere Plattform muss Audit-Standards erfüllen.

Martin Gelb: Im Audit zählt, dass man schwarz auf weiß belegt: Wir haben gemacht, was wir versprochen haben – oder eben nicht.

Galen Low: Eine echte Herausforderung: Schnell, kritisch, logistikorientiert, datengenau und benutzerfreundlich – unter hohen Risiken und enormer Bedeutung. Zugleich ist es eine Blaupause für viele weitere Blockchain-Anwendungen im Bereich Transparenz, Auditierbarkeit, Daten- und Gütertransfers – letztlich Innovation extrem unter Stress.

Martin Gelb: Man hatte keine Zeit, viel nachzudenken – es war fast Zen, die Maschine „im Flug zu bauen“. Es war ein Team, jeder hat über sich hinausgewachsen.

Bill Moroz: Uns alle trieb die Motivation an, Kanada etwas zurückzugeben – das war ein starker Motor. Nicht jeder hat das durchgezogen, aber das Team als Ganzes schon.

Wir brauchen Bestell-, Fulfillment- und Berichtsfunktionalität für ein Produktkatalog-System – unabhängig von der Plattform zählt, dass die richtige Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommt.

Galen Low: Das ist der Kern digitaler Produkte und Projekte: Technologiefokus, Business Layer, Nutzerbedürfnisse, Akzeptanz. Doch wie habt ihr Burnout im Team gehandhabt?

Martin Gelb: Ehrlich gesagt, ich bin mittlerweile ausgebrannt. Nach zwei Jahren Höchstleistung mache ich erstmal Pause. Unsere Behörde hat erkannt, dass es viele betrifft, und uns ein virtuelles „De-Kompressionsprogramm“ angeboten: Gruppen mit Kollegen und externer Betreuung. Ich schickte alle aus meinem Team hin – es hat uns wirklich geholfen und hätte jeder Arbeitgeber mal machen sollen. Viele Kollegen zeigten schon nach einem Jahr Ermüdungserscheinungen.

Virtuelle Team-Bildung, passende Leute finden, Unterstützung bei Security und Support, Vertragsmanagement für Dienstleister und Softwarebeschaffung – das alles muss koordiniert werden. Ich bin Produktmanager, der gerne schreibt, und setze die Business-Anforderungen möglichst klar um, um diese an Entwickler in Arbeitspakete runterzubrechen, Akzeptanzkriterien zu definieren etc. Dazu tägliche Standups, fokussierte Meetings, Showcases vor jedem Release. Und unser wichtigster Bestandteil: Change Management.

Wer als Produktmanager Erfolg haben will, darf das Change Management für User und Führungskräfte nicht unterschätzen – denn sonst werden neue Systeme zwar eingeführt, aber die User bleiben bei ihren alten Methoden (z.B. weiterhin Excel unter dem Schreibtisch). Change Management in der Kommunikation und Vorbereitung ist oft erfolgsentscheidend.

Bill Moroz: Es geht um Akzeptanz und Klebewirkung („Adhesion“): Das System wird nur dann übernommen, wenn User überzeugt sind, dass der neue Weg der bessere ist. Sonst bleiben Schatten-Excels unter der Oberfläche. Mindset ist entscheidend.

Mit Martin zusammen bringen wir jahrzehntelange Erfahrung ein und wissen, wie man in solchen Projekten Erfolg hat.

Galen Low: Der richtige Teamspirit – und große Mission!

Martin Gelb: Ohne das richtige Team geht es nicht. Motivation ist der Schlüssel.

Bill Moroz: Manchmal sieht es einfach aus, aber das täuscht.

Martin Gelb: Profis lassen es leicht aussehen – genau wie ein Golfer bei einem perfekten Drive.

Galen Low: Das ist das Besondere an digitalen Projekten: Die Technik scheint einfach, weil Experten wie ihr das Unsichtbare können.

Martin Gelb: Digitale Bildung ist eine große Herausforderung, nicht nur im Staatsdienst.

Galen Low: Wie macht ihr Stakeholder fit für das Thema? Wie kommuniziert ihr technische Möglichkeiten verständlich?

Martin Gelb: Mein Ansatz: Ich frage direkt nach dem Problem, nicht nach Lösungswünschen. Was für Berichte, was für Daten wollen Sie sehen und wie? Daraus leite ich Anforderungen ab, prüfe, was schon vorhanden ist, und kann ggf. noch Lücken schließen – idealerweise mit einem Power-User aus der Fachabteilung, der direkt Teil unseres Teams ist. So jemanden muss man sich sichern!

Oft können Nutzer ihr Problem nicht exakt artikulieren, aber sie wissen, welche Informationen sie gerne hätten. Dazu muss man nachhaken und im Zweifelsfall mehrfach klären. Dann kann man daraus ein Design ableiten. Das ist nichts Revolutionäres, sondern vereint bewährte Schulen wie Pragmatic Marketing, Marty Cagan etc. Wichtig ist „Expectation Management“, Kundenzentrierung und ein Fokus auf belastbare Daten.

Nur mit Leadership-Support, Poweruser, Entwicklung, Security und Accessibility gelingt so ein Produkt. Und wir waren eine Zeitlang wirklich gut aufgestellt. Sicher werden Budgetkürzungen nun eine Rolle spielen und es müssen Prioritäten gesetzt werden. Das aktuelle Augenmerk liegt auf „Preparedness“ und „Readiness“, denn niemand war auf die Pandemie vorbereitet – es gab keine Lieferkette, keine Systeme. Das darf kein zweites Mal passieren!

Bill Moroz: Es geht um ein Ökosystem, das plattformunabhängig, normalisiert und interoperabel vorbereitet ist. Die Agilität in der Vorbereitung ist zentral.

Martin Gelb: Technologie muss modern gehalten, aber nicht in dem Tempo weiterentwickelt werden, wie zuletzt. Das System wird ständig weiterentwickelt – nach 2.0 kam ein Release, dann folgt bald wieder eines. Es ist nie „fertig“, sondern ein kontinuierlicher Prozess (Forecasting, Demand Planning, Serialisierung etc.). Man muss das System immer weiterbeobachten und einsatzbereit halten.

Galen Low: Wichtig ist, dass „Readiness“ als fortlaufende Aufgabe gesehen wird – nicht als Einmalprojekt. Vorbereitungsbereitschaft muss politisch und finanziell dauerhaft gesichert sein.

Abschließend noch zu Agile in der Regierung: Ist durch das Projekt die Fähigkeit gewachsen, wirklich agil zu arbeiten? Wird dieser Mindset bleiben?

Bill Moroz: Definitiv: Die Methodik ist übertragbar und beweist, dass man liefern kann. Ob es weitergeführt wird, hängt aber von den Menschen ab. Agile ist nichts Objektives, sondern lebt vom Team, von Kommunikation, Effektivität, Spontaneität, Kreativität, Zuhören und das Feiern von kleinen Erfolgen. Ich wünsche mir sehr, dass das so weitergemacht wird – denn es macht Sinn, macht Spaß, ist seriös und führt zum Ziel.

Galen Low: Vielen Dank, Martin, Bill – für eure Einblicke. Es war eine Freude, euch hier zu haben. Ich hoffe, wir können euch nochmal zurückholen oder vielleicht sogar unserer Community vorstellen, damit Zuhörer Fragen stellen können.

Martin Gelb: Danke, Galen. Es war großartig, die Geschichte erzählen zu dürfen. Offiziell wird sie vielleicht nie erzählt, aber es war ein unglaubliches Abenteuer für uns beide. Wir könnten nicht stolzer auf das Team sein und sind dankbar, unserem Land dienen zu dürfen.

Galen Low: Großer Dank an euch und das Team. Die wahren Helden im Hintergrund – diese Geschichten werden zu selten erzählt, doch es sind viele Menschen beteiligt, die für unsere Sicherheit sorgen.

Bill Moroz: Danke.

Galen Low: Das war’s für heute. Wenn Sie Teil der Community werden möchten: Über tausend Gleichgesinnte erwarten Sie! Gehen Sie auf thedigitalprojectmanager.com/membership und erfahren Sie mehr. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie auf thedigitalprojectmanager.com auf dem Laufenden.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören!