Umstieg von Wasserfall- zu Dauer- & Preisverträgen (mit Tucker Sauer-Pivonka von Crema)

Lies das Transkript:

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Ben Aston:

Willkommen zum DPM-Podcast, in dem wir über die Theorie hinausgehen und handfeste Tipps geben, um digitale Projekte besser zu führen. Schön, dass du dabei bist. Ich bin Ben Aston, Gründer des Digital Project Manager. Projekte laufen selten wie geplant, und wenn sich Pläne ändern, führt das oft zu Stress. Es müssen Telefonate geführt, Meetings terminiert, Pläne aktualisiert, Schätzungen neu berechnet und in der Regel Change Requests erstellt werden. Aber was wäre, wenn es einen anderen Ansatz gäbe, um Veränderungen in Projekten zu managen? In dieser Folge heben wir den Deckel – und nähern uns dem Thema Veränderungen mit agilen Verträgen aus einer anderen Perspektive. Bleib dran, um zu erfahren, wie du agile Verträge gewinnbringend einsetzt und welche Vorteile und Herausforderungen diese Herangehensweise mit sich bringt.

Heute spreche ich mit Tucker Sauer-Pivonka. Er ist Director of Product Management, begleitet Produktmanager:innen in ihrer Weiterentwicklung – und ist zudem verantwortlich dafür, bei ihnen die Best Practices weiterzuentwickeln. Hallo, Tucker.

Tucker Sauer-Pivonka:

Hallo Ben, schön dich heute zu hören.

Ben Aston:

Ja, ebenso. Zu Beginn möchte ich dir eine Frage stellen: Ein Teil deiner Rolle ist die Teamentwicklung. Welche deiner Erfahrungen oder Tipps kannst du hier teilen? Was hat in Bezug auf die Weiterentwicklung des Teams besonders gut funktioniert – vielleicht im Zusammenhang mit den Vertragsformen, die ihr ausprobiert oder einsetzt? Wie förderst und entwickelst du dein Team? Was hat bei euch funktioniert?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Ich denke, eine der wichtigsten Erkenntnisse ist, dass jede:r anders lernt und auch andere Formen des Coachings braucht. Daher ist einer meiner ersten Schritte mit neuen Teammitgliedern, mich mit ihnen zusammenzusetzen und herauszufinden: Wie lernen sie? Wie erhalten sie Feedback und Lob am liebsten? Das halte ich alles fest, damit ich meinen Ansatz individuell anpassen kann. Ich verbringe viel Zeit in Einzelgesprächen, wir besprechen verschiedene Themen und Wachstumsbereiche – ganz praktisch, was immer gerade ansteht. Zusätzlich machen wir bei Crema derzeit ein Book Study zum Buch „Multipliers“.

Das ist ein großer Faktor für die Entwicklung unseres Teams. Auch Konferenzen sind wichtig: Am Ende September steht eine an, die sich rund ums Produktmanagement dreht. Wir besuchen sie als Team – nicht nur fürs Teambuilding, sondern auch, um neue Themen kennenzulernen.

Ben Aston:

Weißt du, wie die Konferenz heißt?

Tucker Sauer-Pivonka:

„Industry: The Product Conference“ in Cincinnati, wenn ich mich richtig erinnere.

Ben Aston:

Party in Cincinnati für alle, die mit Tucker und dem Team feiern wollen! Du hast erwähnt, dass ihr im Team viele unterschiedliche Themen besprecht. Magst du ein paar Beispiele nennen: Mit welchen Problemen oder Herausforderungen kommen die Teammitglieder zu dir?

Tucker Sauer-Pivonka:

Das ist tatsächlich individuell verschieden, da wir unterschiedliche Erfahrungslevel im Team haben. Gruppenthemen drehen sich oft um Kund:innen-Management, wie: „Mein:e Kund:in möchte dieses oder jenes, aber das war nicht abgesprochen, wie gehe ich vor?“ Das sind typische Situationen.

Kundenmanagement ist oft am schwierigsten zu vermitteln – daher diskutieren wir viel: „War mein Vorgehen richtig?“ oder „Was kann ich beim nächsten Mal besser machen?“ Das prägt die Gespräche bei uns sehr.

Ben Aston:

Stimmt. Es gibt viele weiche Fähigkeiten im Kunden- und Teammanagement. Oft gibt es keine einzig richtige Antwort, aber wir können uns immer verbessern. Und die Teilnahme an Konferenzen ist super. Woher holst du dir sonst Inspiration und wie hältst du dich auf dem Laufenden?

Tucker Sauer-Pivonka:

Inspiration ziehe ich aus vielen Quellen: Bücher, Artikel – vor allem Medium nutze ich viel zum Thema Produktmanagement und Teamführung. Ich muss mich aber immer wieder daran erinnern, dass auf Medium jeder etwas veröffentlichen kann, daher sollte man Inhalte mit gesunder Skepsis lesen. Dennoch bieten sie oft einen guten Rahmen, wie man bestimmte Situationen angehen kann.

Branchenweit lese ich sehr gern das Wired-Magazin, um auch abseits der PM-Welt neue Technologietrends im Blick zu behalten.

Ben Aston:

Wie technikbegeistert bist du? Was ist das neueste Gadget, das du dir zugelegt hast?

Tucker Sauer-Pivonka:

Gute Frage – ich habe leider keine aufregende Antwort. Ich sehe mich als Early Adopter, aber nicht ganz vorn dabei. Mein aktuelles Objekt der Begierde ist ein neues iPad. Ich habe das iPad Pro, das funktioniert weiterhin gut, also kann ich mir keinen Grund schaffen, es zu ersetzen.

In letzter Zeit finde ich die neuesten iOS-, iPadOS-Versionen und alles, was auf der WWDC vorgestellt wurde, sehr spannend. Ich denke viel darüber nach, was das für die Branche insgesamt und für meine Produkte bedeutet. Außerdem bin ich ein Zelda-Nerd, seit das neue „Breath of the Wild“-Sequel angekündigt wurde, bin ich sehr gespannt darauf.

Ben Aston:

Bei mir ist das derzeitige Highlight der DGI Rover – eine kleine Kamera auf einem ferngesteuerten Tank, den man selbst zusammensetzen kann. Das kommt auf meine Einkaufsliste.

Tucker Sauer-Pivonka:

Klingt nach Spaß.

Ben Aston:

Wieder so ein Produkt, das man nicht wirklich braucht. Aber für die Kinder wäre es sicher toll – und mir macht es natürlich auch Freude. Apropos iPad Pro: Gibt es Hardware oder Software, die dein Leben erleichtert hat und die alle kennen sollten?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich habe lange versucht, einen Mittelweg zwischen handschriftlichen Notizen und digitalen Notizen zu finden und auch Aufgaben zu verwalten. Es gibt viele Studien, dass handschriftliches Aufschreiben beim Verstehen hilft – das hat mich neugierig gemacht. Früher habe ich alles auf dem iPad mit dem Apple Pencil notiert, das war schon ein Fortschritt. Jetzt habe ich zusätzlich ein kleines Notizbuch dabei, für tägliche Notizen und Aufgaben. Am Ende des Tages übertrage ich alles in die App Todoist und verarbeite meine Notizen dort weiter.

Dieses System ist gerade mein neuester Workflow und sehr hilfreich – ich merke, dass ich Dinge besser verstehe und meine Aufgaben organisiert bekomme, ohne sie direkt abzuarbeiten. Auch für mein Zeitmanagement funktioniert das super.

Ben Aston:

Du verwendest also wieder ein physisches Notizbuch für Notizen und Erinnerungen? Funktioniert das gut?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Aber schließlich landet alles digital. Für mich ist es einfach unschlagbar, ein Notizbuch aufzuschlagen, den Stift zu klicken und loszuschreiben. Auf dem iPad gibt es viele Hürden: Richtige App öffnen, das passende Notizbuch auswählen, sicherstellen, dass der Apple Pencil geladen ist – alles kleine, aber störende Barrieren.

Ich habe gemerkt, dass ich viele Klebezettel herumtrage, weil es eben schnell gehen muss. Das ist nicht nachhaltig, deshalb habe ich aufs Notizbuch gewechselt.

Ben Aston:

Damit kämpfe ich auch. Mein Ansatz: Ich nutze Evernote, ein Notizbuch ist meine To-Do-Liste, ein anderes als Notizzettel-Sammelstelle. Am Ende sortiere ich alles. Außerdem habe ich extra ein sehr kleines Papier-Notizbuch, damit ich keine langen Notizen schreiben, sondern es für kurze Erinnerungen verwenden kann. So zwinge ich mich, alles ordentlich ins System zu übertragen.

Kommen wir zum Thema des Artikels: Du hast eine Fallstudie über den Umstieg von klassischen Wasserfall-Verträgen zu Dauer- und Preisverträgen geschrieben. In der DPM School wurde vor kurzem gefragt, wie ein agiler Vertrag aussieht, und dazu hattest du ein tolles Beispiel. Für alle, denen agile Verträge neu sind: Was ist ein Dauer- und Preisvertrag – und wie funktioniert er?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ich erkläre es aus unserer Praxis bei Crema – das ist unser Modell, andere können das anders handhaben. Im Kern steht ein festes, für das Projekt dediziertes Team: Zum Beispiel zwei Vollzeit-Entwickler:innen, eine:n Teilzeit-Test-Ingenieur:in, eine:n Designer:in zu 25 oder 50 Prozent, einen Product Manager und evtl. eine:n Strateg:in, teils ebenfalls in Teilzeit.

Der Fokus liegt also auf dem Team und darauf, welche Ziele gemeinsam verfolgt werden – nicht auf exakt definierten Lieferobjekten mit genauen Stundenschätzungen. Wir haben festgestellt, dass Softwareentwicklungsprojekte zu komplex sind, um alles zu Beginn zu schätzen oder genaue Stunden-Festpreise festzuschreiben. Meistens kommt es ohnehin anders.

Diese Verträge ermöglichen uns und den Kund:innen, uns flexibel immer auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren – und liefern so während der Laufzeit (und auch zwischendurch iterativ) immer den für das Unternehmen größten Mehrwert. Bei Festpreisverträgen hingegen kann sich die Priorität innerhalb von sechs Monaten komplett ändern und man liefert womöglich Features, die gar nicht mehr gebraucht werden. Mit dem Dauer- und Preismodell bleiben wir flexibel und erfüllen die eigentlichen Bedarfe.

Ben Aston:

Für welche Projekte sind agile, dauerbasierte Verträge geeignet – und gibt es Fälle, in denen sie nicht funktionieren?

Tucker Sauer-Pivonka:

Es kommt sehr auf die Projektart an. Für uns funktioniert das, weil wir Produkte entwickeln, deren Komplexität genaue Schätzungen unmöglich macht. Würden wir etwa immer wieder dasselbe Standard-Webseitenkonzept mit festen Layouts bauen, ließen sich Risiken besser schätzen, dann wäre ein klassischer Festpreis vielleicht sinnvoll. Wir machen solche Projekte nicht. Es geht letztlich darum: Wie vorhersehbar bzw. unvorhersehbar ist das, was du entwickelst?

Ben Aston:

Ein weiteres Branchenthema ist Value-Based Pricing, also wertbasierte Bepreisung. Das unterscheidet sich ja stark vom Dauer- und Preismodell. Wie passt das zusammen – und wie beeinflusst das die Marge? Gibt es auch Fälle, wo ihr etwa kalkulierten Festpreis verlangt habt, ihn dann aber übertroffen habt?

Tucker Sauer-Pivonka:

Zwei grundsätzlich verschiedene Ansätze. Bei Softwareprojekten auf Basis von Dauer & Preis weißt du selten, wie das Endprodukt genau aussieht – darum lässt sich ein Festpreis am Anfang schwer festlegen. Wertbasierte Modelle eignen sich bei klar abgegrenzten Leistungen (wie z. B. einem Design Sprint), aber weniger bei großen, sich ändernden Produktentwicklungen.

Aus Sicht der Profitabilität ist das Dauer- & Preis-Modell attraktiv, weil die Marge quasi eingerechnet ist und die Teamzuteilung eindeutig ist. Beispiel: Zwei Fulltime-Entwickler:innen liefern kontinuierlich Wert, Stunden werden nicht einzeln abgerechnet. Unter- und Überlieferungen gibt es nicht, weil nicht nach Stunden abgerechnet wird. Die Kund:innen kaufen ein Team – nicht Arbeitsstunden.

Ben Aston:

Was passiert, wenn die Kund:innen nach einigen Sprints sagen, sie sehen nicht den erwarteten Mehrwert? Wie geht ihr mit solchen Situationen um?

Tucker Sauer-Pivonka:

Das kommt selten vor, weil wir eng mit unseren Kund:innen entlang der Sprints abstimmen. Viel läuft über Kommunikation und gutes Kundenmanagement.

Wir legen alle Fakten auf den Tisch, sprechen transparent über Verzögerungen oder veränderte Aufwände. So nehmen wir die Emotionen raus. Wir stimmen zu jedem Sprintbeginn den Fokus ab, führen Demos am Sprint-Ende durch und erklären Gründe, falls etwas nicht fertig wurde. Das schafft Verständnis und vermeidet spätere Enttäuschungen.

Ben Aston:

Noch ein Blick auf die Fallstudie und die Zeitplanung: Wie kommt ihr – trotz unsicherem Umfang – auf sieben Monate Laufzeit? Kommt das Schätzen nach oder vor der Prototyping-Phase?

Tucker Sauer-Pivonka:

In diesem Fall haben wir zuerst einen Prototyp sowie eine technische Prüfung des Altsystems erstellt. Das hat uns geholfen, einen groben Zeitrahmen für die Zielerreichung abzuschätzen. Erfahrung spielt eine große Rolle. Nach dem Prototyp hat sich das Produktionsteam zusammengesetzt, T-Shirt-Größen (also Abschätzungen) für die Themen und Teamzusammensetzung gemacht und daraus ergab sich die Team- und Zeitempfehlung.

Im Dauer- und Preis-Modell geht es weniger um einzelne Lieferobjekte als um Geschäftsziele und das Budget des Kunden. Wir wussten, dass mindestens sieben Monate sinnvoll wären, um das gewünschte Ergebnis zu liefern. Aber Software ist nie fertig, also kann es auch länger dauern.

Ben Aston:

Geht ihr bei so einer ersten Schätzung eher Bottom-up oder fragt ihr nach dem Kund:innenbudget?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wir machen grobe Abschätzungen, um einen groben Fahrplan zu bauen und präsentieren dann einen Vorschlag. Wenn der nicht passt, können wir individuell anpassen – je nach Appetit und Budget der Kund:innen. Der enge Austausch hilft, die richtige Dauer zu finden.

Ben Aston:

Wie stark sind die Leistungen in der Prototyping-/Validierungsphase festgelegt?

Tucker Sauer-Pivonka:

Die Validierungsphase ist auch Dauer- & Preis-basiert, aber etwas näher am Festpreis. In dieser Phase gibt es bestimmte definierte Ergebnisse, wie einen High-Fidelity-Prototyp, Sketch-Dateien, Nutzerinterviews und Research. Sollten sich im Prozess Baustellen zeigen, kann flexibel reagiert werden – sprich: Dauer- und Preis-Modell auch hier.

Ben Aston:

Und wenn der Kunde zwischendurch etwas ändern will?

Tucker Sauer-Pivonka:

Das Modell macht flexibel – Feedback oder auch größere Umbrüche während der Validierung sind damit kein Problem. Nicht „X Screens müssen geliefert werden“, sondern die Zeit wird gemeinsam genutzt.

Ben Aston:

Kommen wir zum Thema Methodik: Ihr macht „Agile/Scrum“. Was übernehmt ihr wortgetreu aus dem Scrum-Lehrbuch und woran orientiert ihr euch weniger – auch im Hinblick auf die Rollen wie Product Owner oder Scrum Master?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wir stellen die Menschen über den Prozess und praktizieren Scrum mit kleinem „s“. Das heißt: Es gibt ausreichend Flexibilität für Teams, um Prozesse für Kund:innenbedarfe anzupassen. In einer Agenturstruktur ist die Rollenverteilung wie im Scrum-Original nicht immer möglich. In der Regel ist bei uns die Hauptansprechpartner:in des Kunden der Product Owner. Strateg:innen unterstützen als „Co-Owner“, weil viele Kund:innen keine Erfahrung mit Produktentwicklung haben und Unterstützung bei Entscheidungen brauchen. In manchen Fällen übernimmt auch die Product Manager:in mehr Verantwortung à la Product Owner, wenn die Ansprechpartner:innen bei der Kund:in wenig Zeit haben.

Den Scrum Master rollen wir meist mit im Product Manager zusammen, entgegen dem klassischen Scrum-Buch. Für uns funktioniert das so sehr gut und wir erledigen weiterhin alle Zeremonien, Standups, Retros und Demos. Die Meetings bündeln wir oft in einem großen „Wednesday Kick-Off“.

Ben Aston:

Zum Thema Prioritäten und Änderungsmanagement – beispielsweise, wenn Kund:innen neue Anforderungen (Scope Creep) einbringen, wie steuerst du das Backlog und hilfst den Kund:innen beim Priorisieren?

Tucker Sauer-Pivonka:

Empathie steht an erster Stelle – verstehen, warum sich Prioritäten verschieben. Dann erklären, dass jede Umpriorisierung eine Änderung des Plans bedeutet. Kommunikation auf Augenhöhe, und immer wieder Transparenz schaffen: Was bedeutet es, wenn das Team umschwenkt? Iterative Abstimmungen sind entscheidend, um Kund:innen zu befähigen, die richtigen Entscheidungen anhand ihrer Geschäftsziele zu treffen. Visualisierungen, zum Beispiel in Jira, helfen dabei sehr.

Ben Aston:

Können die Kund:innen ins Jira schauen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wir geben den Kund:innen vollen Einblick in unsere Tools, inklusive Gast-Zugang im Slack-Team. In Jira stimmen sie Anforderungen ab, setzen Prioritäten und können unsere Arbeit transparent nachverfolgen. So gibt es kaum Missverständnisse bei den Sprint-Inhalten.

Ben Aston:

Damit überforderst du manche Kund:innen aber doch schnell – wie vermeidest du das?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wir geben Zugang, verpflichten aber niemanden dazu. Wir helfen mit persönlichen Screencast-Videos, erklären die wichtigsten Bereiche im Tool und stehen für Fragen offen. Besonders bei umfangreichen Produkten kann die Masse an Inhalten überwältigend sein. Wir liefern Fortschritte möglichst iterativ aus und bemühen uns, die Komplexität für die Kund:innen überschaubar zu halten.

Ben Aston:

Bietet ihr den Kund:innen klassische Stundennachweise oder Reports über geleistete Zeit?

Tucker Sauer-Pivonka:

Wir berichten über Ergebnisse: Am Ende jedes Sprints zeigen wir, was erledigt wurde, wie die Velocity war, begründen eventuelle Abweichungen – aber wir liefern keine einzelnen Stundenzettel. Wir nutzen die Zeitaufwände für unsere Allokationsplanung intern. Nur wenn jemand deutlich über- oder unterbucht ist, stimmen wir uns mit den Kund:innen ab und passen ggf. die Teamverteilung an.

Ben Aston:

Gab es je Fälle, wo das Dauer- & Preis-Modell gescheitert ist – und worauf sollten andere achten?

Tucker Sauer-Pivonka:

Hin und wieder ist ein „komisches Gefühl“ zu bemerken, z. B. wenn Fortschritte nicht klar werden. Dann hilft nur proaktive, ehrliche Ansprache und Ursachenforschung. Je früher man das macht, desto besser. Letztlich sind es fast immer Themen der Erwartungs- oder Zielabstimmung – und manchmal passt es schlicht nicht. Dann ist auch eine Trennung okay. Das gilt es, im Verkaufsprozess so früh wie möglich abzuklären.

Ben Aston:

Mein Learning: Für das Dauer- & Preis-Modell braucht es reife Kund:innen, die Zusammenhänge von Prioritäten, Budget und Zeit verstehen – das ist manchmal schwierig, gerade im Vergleichswettbewerb. Daher ist die Aufklärung über das Modell schon in der Vertragsanbahnungsphase enorm wichtig. Aber das Resultat ist: Es wird immer wieder nach höchster Priorität geliefert – und der Kunde bekommt einen echten Mehrwert, statt dass Agenturen etwas „schnell auf Kante“ setzen, nur um Budget oder Deadline zu halten.

Auf jeden Fall ein interessantes Konzept – danke Tucker für das Gespräch!

Tucker Sauer-Pivonka:

Sehr gern, war ein hervorragendes Gespräch. Danke, dass ich dabei sein durfte.

Ben Aston:

Und wie siehst du das? Hast du schon einmal einen agilen Vertrag ausprobiert? Teile uns gern deine Erfahrung als Kommentar auf TheDigitalProjectManager.com mit. Im Slack-Team kannst du dich außerdem mit anderen zum Thema Projektdurchführung austauschen – unser Agile-Kanal freut sich über neue Beiträge.

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