Onboarding richtig gemacht (mit Sarah Hoban von Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston:

Willkommen beim DPM-Podcast, wo wir über die Theorie hinausgehen und praxisnahe Ratschläge zum Führen besserer digitaler Projekte geben. Schön, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager.

Also, Sie haben eine:n neue:n Projektmanager:in eingestellt. Die Person sitzt neben Ihnen, aber Sie bemerken, dass sie den ganzen Tag durch Facebook scrollt. Woran liegt das? Vielleicht daran, dass Sie sie nicht richtig eingearbeitet haben. Immerhin dauert das Einarbeiten gefühlt ewig, oder? Sie haben jetzt diese neue Person, aber sie kann (noch) nichts beitragen. Jetzt sind Sie gestresst und genervt – doch die gute Nachricht ist: Das muss nicht so sein.

Bleiben Sie dran, denn im heutigen Podcast helfen wir Ihnen zu verstehen, wie Sie neue Mitarbeitende schnell und effektiv an Bord holen.

Dieser Podcast wird präsentiert von Clarizen, dem führenden Unternehmen für Unternehmensprojekts- und Projektmanagement-Software. Besuchen Sie clarizen, um mehr zu erfahren.

Heute begleitet mich Sarah Hoban. Sie ist Lead Project Managerin bei Booz Allen Hamilton mit Sitz in Washington, DC. Sie ist zertifizierte PMP-Projektmanagerin und Strategieberaterin mit über zehn Jahren Erfahrung. Ihre Karriere dreht sich um den Einsatz von Projektmanagement-Techniken – manchmal auch sehr subtil – um Strategien voranzutreiben und Prozesse zu verbessern. Sie betreibt auch einen großartigen Blog. Schauen Sie auf sarahhoban.com vorbei, um alles über ihre PM-Abenteuer und mehr zu lesen.

Sarah, willkommen und danke, dass du heute dabei bist.

Sarah Hoban:

Hallo Ben, danke dir! Es ist schön, hier zu sein.

Ben Aston:

Mich interessiert immer, womit sich Leute aktuell beschäftigen. An welchen Projekten arbeitest du gerade?

Sarah Hoban:

Es ist ziemlich viel los. Ich habe diese Woche gleich vier neue Projekte gleichzeitig begonnen.

Ben Aston:

Wow.

Sarah Hoban:

Das ist spannend. Ich würde mich in keinem davon als absolute Expertin bezeichnen, aber sie hängen mit Gebäudemanagement und Transport zusammen – damit kenne ich mich aus vergangenen Projekten aus. Es sollten also spannende Aufgaben werden. Ich freue mich darauf, loszulegen.

Ben Aston:

War das deine Idee, vier Projekte auf einmal zu starten, oder wurde dir das so zugeteilt?

Sarah Hoban:

Eines davon war geplant, die anderen drei eher spontan – aber das macht es ja interessant, oder?

Ben Aston:

Lass uns mal über den Start eines neuen Projekts sprechen. Es klingt so, als wären die Kickoffs teilweise recht spontan. So geht es doch vielen von uns – plötzlich wird die normale, ideale Vorgehensweise über Bord geworfen und man muss ziemlich schnell liefern. Was ist für dich das Wichtigste bei einem Projekt-Kickoff in so einem Szenario?

Sarah Hoban:

In meinem Fall war es nicht unbedingt der Start eines neuen Projekts, sondern die Übernahme von einer anderen PM-Person, die gegangen ist. Ich musste mich erst mal einarbeiten und herausfinden, wo die Projekte stehen und eigenen Stil einbringen. Am Anfang geht es nicht darum, alles umzukrempeln, sondern man sollte schauen, wo man direkt Mehrwert bringen und mit den Stakeholdern in Kontakt kommen kann – das sind meines Erachtens die beiden wichtigsten Dinge für einen guten Start.

Ben Aston:

Wie gehst du das Thema Stakeholder Engagement an?

Sarah Hoban:

Ich mag es, mit jedem Kundenkontakt und auch jedem Teammitglied ein persönliches Kennenlerngespräch zu führen. Das hält ich für sehr wichtig. Gerade mit den Teammitgliedern setze ich mich gern zusammen, um zu verstehen, welche Rolle sie im Projekt bisher hatten, ob sie gern mehr machen würden oder nach einer anderen Rolle suchen – und sie einfach als Menschen besser zu verstehen. Schließlich werden sie plötzlich mit mir als neue PM konfrontiert und wissen nicht, wer ich bin und was ich mit ihnen vorhabe. Deshalb: Das persönliche Kennenlernen ist essenziell.

Ben Aston:

Ist dein ganzes Team an einem Ort oder arbeitest du überwiegend remote?

Sarah Hoban:

Bislang läuft es remote ab. Einige sind mit mir in DC, andere verstreut über die USA. Es ist also beides dabei.

Ben Aston:

Findest du es manchmal schwierig, auf Distanz eine Beziehung zu den Leuten aufzubauen? Du bist die neue PM, alle fragen sich: Wer ist das? Wie erreichst du, dass sie dich mögen?

Sarah Hoban:

Das ist definitiv schwieriger, wenn man remote zusammenarbeitet, da Vertrauen und direkte Nähe fehlen. Ich versuche, mich bewusst verletzlich zu zeigen und sage ganz offen: „Ihr kennt euch mit dem Projekt besser aus als ich. Ihr müsst mich ein bisschen einarbeiten.“ Das nimmt den Leuten die Angst.

Ben Aston:

Was sind momentan die größten Herausforderungen im Projektmanagement für dich?

Sarah Hoban:

Manchmal übernehme ich Projekte, bei denen wenig Struktur besteht und Prozesse nicht klar definiert sind. Dann geht es darum, diese Struktur einzuführen, ohne zu viel Aufwand zu verursachen. Einen Überblick über Budgets und Rollen zu bekommen und zu sehen, wo man vereinfachen kann, ist die eine Herausforderung. Die andere: Wenn ich ein größeres Projektportfolio übernehme, muss ich lernen, das Gleichgewicht zu halten und nicht mehr in alle Details einzusteigen und Kontrolle abzugeben – das fällt gerade anfangs schwer.

Ben Aston:

Mit welchen Tools arbeitest du, um Projekte und Workstreams zu managen?

Sarah Hoban:

Ich arbeite mit Ausgabenplänen für jedes Projekt – das hilft mir, einen Überblick über Budgetgrenzen zu bekommen. Das ist das Erste. Dann lese ich mich in alle wichtigen Projektdokumente wie Verträge und Projektcharter ein, damit ich mich mit den Aufgaben vertraut mache. Außerdem höre ich erst mal viel zu, nehme an Meetings teil, ohne im Mittelpunkt zu stehen, lasse das Projekt zunächst laufen und steuere es, wenn nötig.

Ben Aston:

Und bei Softwaretools – was nutzt du am liebsten?

Sarah Hoban:

Ich bin gerade ganz begeistert von Microsoft Planner.

Ben Aston:

Okay.

Sarah Hoban:

Wenigstens nicht speziell von Planner selbst, sondern generell vom Kanban-Board-Prinzip. Es gibt mir auf einen Blick eine Übersicht, was in allen Projekten gleichzeitig läuft, hilft mir, meinen Tag zu planen und Prioritäten zu setzen. Und auch Junior PMs bekommen so einen besseren Überblick.

Ben Aston:

Nutzt du das alleine oder arbeitet dein Team auch damit?

Sarah Hoban:

Mein Team nutzt es ebenfalls, ja.

Ben Aston:

Gibt es noch andere Tools oder Workarounds, die dir in letzter Zeit helfen?

Sarah Hoban:

Planner ist aktuell das wichtigste für mich. Außerdem versuche ich, meine Zeit besser abzugrenzen, damit ich trotz vieler Aufgaben Pausen für mich habe und meinem Team dann wieder frisch zur Seite stehen kann – klassisches Zeitmanagement also.

Ben Aston:

Und wie schaltest du ab, um Energie zu tanken?

Sarah Hoban:

Zweimal pro Woche gehe ich um 16 Uhr direkt nach der Arbeit ins Fitnessstudio – das ist für mich heilige Zeit. Später bin ich dann nochmal online, falls nötig. Außerdem trainiere ich zwei Mal morgens in der Woche. Mal komme ich früher ins Büro, mal gehe ich früher, aber ich gleiche das immer aus. Das ist für mich sehr wichtig – wenn ich das nicht einhalte, klappt gar nichts mehr.

Ben Aston:

Du hast deinen eigenen Blog, sarahhoban.com, und inspirierst andere Projektmanager:innen. Wo holst du dir selbst Inspiration, um dich weiterzuentwickeln?

Sarah Hoban:

Ich lese viel [unverständlich 00:08:56] Projektmanagement-Themen. Der Trello-Blog gefällt mir sehr. Girl’s Guide to PM ist super. Ich lese regelmäßig Fast Company-Artikel und viele Produktivitätsbücher – klingt vielleicht nerdig, hilft mir aber beim Abschalten. Zurzeit lese ich „Die 7 Wege zur Effektivität“ – ein Klassiker, aber ich bin noch nicht einmal zu einem Viertel durch. Ich finde das Buch richtig gut – große Empfehlung!

Ben Aston:

Und, bist du schon „hochgradig effektiv“?

Sarah Hoban:

Ich stecke noch in der Phase „Was heißt es wirklich, hochgradig effektiv zu sein?“, aber ich fühle mich ganz gut dabei [unverständlich 00:09:37].

Ben Aston:

Kommen wir zu deinem Beitrag. Da geht es ja um Effektivität – also darum, wie man neue Teammitglieder schnell produktiv macht. In deinem Artikel geht es darum, was in ein Mitarbeitenden-Handbuch gehört, und es gibt Beispiele – solche Handbücher können auch als Standardarbeitsanweisung, Onboarding-Guide oder Benutzerhandbuch bezeichnet werden. Im Kern geht es aber darum, den Onboarding-Prozess zu operationalisieren, also wirksam, effizient und wiederholbar zu machen.

Kommen wir zur Kernfrage: Müssen wir das wirklich machen? Warum ist Onboarding überhaupt wichtig?

Sarah Hoban:

Gute Frage. Da gibt es viele Gründe. Man will, dass neue Leute gleich einen positiven Start haben. Oft ist das Thema Onboarding nur „nice to have“, weil so viel los ist und man sagt: „Wir haben’s auch selbst rausgefunden, das schaffen die neuen auch.“ Aber es ist wichtig, eine Teamkultur zu etablieren, in der Mitglieder respektiert und wertgeschätzt werden. Ein Plan, um neue Leute schnell einzuarbeiten, ist sehr bedeutsam.

Mir wurde das erst bewusst, als ich mit Kollegen sprach, die schon sechs Monate oder länger dabei sind. Da kam es vor, dass kleine Fehler im Onboarding noch Monate später negativ besprochen wurden, obwohl sie mir gar nicht aufgefallen wären. Der erste Eindruck zählt – das ist wichtig.

Und zweitens: Zur eigenen Entlastung. Am Anfang haben neue Leute oft wenig zu tun, aber man kann diese Zeit nutzen, um Aufgaben von der eigenen To-do-Liste zu verteilen. Dafür braucht es einen Onboarding-Plan.

Ben Aston:

Absolut – der erste Eindruck ist entscheidend. Viele denken: „Ich musste ins kalte Wasser springen – das gehört dazu.“ Aber wenn wir Leuten helfen, sich gleich effektiv einzubringen, ist das sehr wertvoll.

Im Artikel beschreibst du verschiedene Onboarding-Ebenen: das Unternehmen, das Team, das Projekt und die Rolle. Muss man den Prozess immer anpassen?

Sarah Hoban:

Ich denke, auf Unternehmens- oder Agenturebene ist es gut, einen einheitlichen Standard zu haben. So lernt jeder Mitarbeitende die Unternehmenskultur kennen.

Ben Aston:

Klar.

Sarah Hoban:

Standardisierung auf dieser Ebene, aber individuellere Anpassung auf Team-, Projekt- und Rollenebene: Jedes Team hat andere Charaktere und jede Rolle andere Anforderungen. Dafür muss Rahmen geboten werden, aber auch Spielraum für individuelle Entwicklung.

Ben Aston:

Lass uns über schlechtes Onboarding sprechen. Hast du mal schlechte Erfahrungen gemacht?

Sarah Hoban:

Das kennt jeder. Man kommt an und keiner weiß Bescheid, dass man beginnt – kein Stift liegt bereit. Ein wenig Unklarheit ist okay, aber wenn dann Praktika anfangen und die Leute überrascht sind, dass heute dein erster Tag ist, fühlt man sich deplatziert. Auch im Einstellungsprozess sollten Kommunikation zwischen Hiring Manager, Recruiter und Bewerber stimmen. Und vor dem ersten Tag hilft schon eine kurze Begrüßungsnachricht, statt gar keiner.

Ben Aston:

Gerade im Stress gerät das Onboarding schnell aus dem Fokus …

Sarah Hoban:

Total.

Ben Aston:

Ich war auch schuldig daran, wenn man jemanden am Freitag einstellt, der am Montag startet, aber man bis dahin weder Computer noch Arbeitsplatz organisiert hat. Richtig schlechtes Onboarding …

Was macht gutes Onboarding aus? Wir gestalten unseren Onboarding-Prozess jetzt zum Beispiel mit Trello: Wir haben eine große Kanban-Board-Liste mit Dokumenten und Aufgaben für die erste Woche, zweite Woche usw., die für jede neue Person dupliziert werden können.

Was ist deiner Meinung nach wichtig in solch einem Board oder Prozess?

Sarah Hoban:

Es gibt mehrere Aspekte. Ein Teil ist die Vorbereitung vor dem ersten Arbeitstag: Wir haben einen Onboarding-Guide erstellt, den die letzte Neueinsteiger:in basierend auf ihrer Erfahrung geschrieben hat – mit team- und agenturspezifischen Infos. Außerdem gibt es einen gesonderten Guide für die Personen, die das Onboarding betreuen. Darin steht zum Beispiel: „Zwei Wochen vor Start den Computer bestellen!“ – so verhindert man, dass der oder die Neue am ersten Tag ohne Rechner dasteht. Gute Checklisten sind Gold wert.

Aus Sicht der neuen Person ist Willkommenskultur entscheidend: Wir schicken vorher eine Begrüßungsmail, und organisieren ein Kennenlern-Lunch oder Kaffee – meist Pizza oder ungezwungene Sprechstunde im Büro. So kann das Team die neue Person unkompliziert kennenlernen.

Wichtig ist auch, neue Leute zu befähigen: Sie bekommen den Guide mit Infos und ersten Aufgaben; einige sind administrativ, andere unmittelbar nützlich fürs Team. Sie übernehmen gleich kleine Verantwortungen und fühlen sich früh als Teil der Gruppe.

Ben Aston:

Autonomie von Anfang an: Man gibt eine Liste von Aufgaben und sagt „Wie du das löst, liegt bei dir“. Besonders bei Dingen wie Meetings einplanen. Dann bekommen die Leute direkt das Gefühl, etwas tun zu können.

Ich finde auch gut, einen Zeitplan zu haben – Tag 1, Woche 1, usw., damit klar ist, wann man produktiv werden soll. Man kann viele Richtlinien und Lektüre bieten, aber viel wichtiger ist, den Leuten konkrete Arbeit und Orientierung zu geben.

Außerdem sollte man bewusst Aufgaben für Leerlaufzeiten verteilen, damit niemand unbeschäftigt rumsitzt und wartet, dass man ihnen sagt, was zu tun ist.

Eine strukturierte Übersicht der Prozesse hilft enorm: Wie läuft Projektmanagement, wie funktionieren Tools, Raumbuchung, Kundenvorstellung, was sind die wichtigsten Do’s & Don’ts – all das sollte klar dokumentiert sein.

Sarah Hoban:

Ganz genau.

Ben Aston:

Wie erklärst du neuen Teammitgliedern komplexe Projektprozesse? Wie unterstützt ihr die ersten Schritte ins Tagesgeschäft?

Sarah Hoban:

Es bleibt immer ein laufender Prozess. Was bei uns funktioniert: Information zum Nachlesen, aber auch gleich praktische Aufgaben. Für meine Projekte habe ich ein Projektinitiierungs-Dokument vorbereitet – eine kompakte Übersicht zu allen Teamprojekten. Neue Leute können das updaten, um sich einzuarbeiten und lernen nebenbei andere PMs und ihre Portfolios kennen. Jeder entwickelt so einen eigenen Stil und kann sich die besten Elemente abschauen.

Wir haben im Onboarding-Guide sogar ins Detail gehende Anleitungen für „Networking-Meetings“ aufgenommen – das klingt lustig, aber für Berufseinsteiger:innen ist das oft wirklich hilfreich: Wie lade ich jemanden ein, was frage ich, wie läuft so ein Termin. Gerade wer wenig Erfahrung hat, kommt so besser in der realen Arbeitswelt an.

Ben Aston:

Je länger man Teil eines Unternehmens ist, desto betriebsblinder wird man. Neue Leute merken am besten, welche Infos fehlen. Ich finde es super, wenn die neuen Kolleg:innen selbst Rückmeldung geben – „Was fehlt noch?“, „Was ist nicht klar?“ – dann können alle gemeinsam an der Unternehmenskultur arbeiten.

Was würdest du jemandem raten, der noch nie ein Onboarding-Handbuch erstellt hat? Was ist das absolute Minimum?

Sarah Hoban:

Mein wichtigster Tipp: Sie müssen das Rad nicht neu erfinden. Alles, was schon dokumentiert oder im Unternehmen geregelt ist, kann einfach verlinkt werden – keine Dopplungen! Nutzen Sie bestehende Infos zu Themen wie Laptops, Benefits, etc. Bei spezifischeren Dingen wie Projektübersichten und Teammitgliedern ist eine Liste Gold wert.

Wir erstellen sogenannte „Fähigkeiten-Karten“ (Capability Cards), auf denen alle Teammitglieder Infos zu Kompetenzen und Interessen hinterlegen – das ist wie ein lockerer Lebenslauf plus interessante Fakten. Die neue Person ist dafür zuständig, dass die Infos aktuell bleiben, indem sie von allen Teammitgliedern die Karten aktualisieren lässt. So lernt sie alle ganz nebenbei in der ersten Woche kennen.

Zum Schluss – vielleicht mein persönlicher Tick als ehemalige Lektorin: Ich achte sehr darauf, das alle von Anfang an unser QA- und Style-Guide-Format kennen. Neue Mitarbeitende sind mit ihrem frischen Blick perfekt geeignet, Endkontrollen von Projektdokumenten zu machen – ein guter Start, um sich mit der Arbeitsweise vertraut zu machen.

Ben Aston:

Super, vielen Dank für deine Tipps zum Thema Onboarding!

Was meinen Sie? Haben Sie ...

Sarah Hoban:

Absolut, das war eine tolle Runde.

Ben Aston:

Wenn Sie selbst gute Onboarding-Erfahrungen gemacht oder ein tolles Mitarbeitenden-Handbuch gestaltet haben, schreiben Sie uns. Was macht für Sie ein gelungenes Onboarding aus? Teilen Sie Ihre Meinung unten in den Kommentaren.

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