Onboarding richtig gemacht (mit Sarah Hoban von Booz Allen Hamilton)

Das Transkript lesen:

Wir testen derzeit die Transkription unserer Podcasts mit einem Softwareprogramm. Bitte verzeiht Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100 % korrekt ist.

Ben Aston:

Willkommen beim DPM-Podcast, in dem wir über die Theorie hinausgehen und Ratschläge geben, die dabei helfen, bessere digitale Projekte zu leiten. Danke, dass ihr zuhört. Ich bin Ben Aston, Gründer von The Digital Project Manager.

Ihr habt also eine neue Projektmanagerin oder einen neuen Projektmanager eingestellt. Die Person sitzt neben euch, aber ihr könnt nicht umhin zu bemerken, dass sie den ganzen Tag durch Facebook scrollt. Warum ist das so? Vielleicht, weil ihr noch keine Gelegenheit hattet, sie richtig einzuarbeiten. Schließlich dauert das ziemlich lange, oder? Ihr habt also die neue Person eingestellt, aber sie kann noch keine Arbeit erledigen. Jetzt seid ihr gestresst und verärgert, aber die gute Nachricht ist: Es muss nicht so laufen.

Hört weiter zu, denn im heutigen Podcast helfen wir euch zu verstehen, wie ihr neue Mitarbeiter und Teammitglieder schnell und effektiv einarbeiten könnt.

Dieser Podcast wird von Clarizen präsentiert, dem führenden Anbieter von Unternehmenssoftware für Projekte und Projektmanagement. Besucht clarizen, um mehr zu erfahren.

Heute spreche ich mit Sarah Hoban. Sie ist leitende Projektmanagerin bei Booz Allen Hamilton und arbeitet in Washington, DC. Sie ist zertifizierte PMP-Projektmanagerin und Strategieberaterin mit mehr als zehn Jahren Erfahrung. In ihrer beruflichen Laufbahn konzentriert sie sich darauf, Projektmanagementmethoden – manchmal ziemlich unauffällig – einzusetzen, um Strategien voranzubringen und Prozesse zu verbessern. Sie schreibt einen großartigen Blog. Schaut also auf sarahhoban.com vorbei, um alles über ihre Abenteuer im Projektmanagement und noch mehr zu lesen.

Sarah, willkommen und vielen Dank, dass du in der Sendung dabei bist.

Sarah Hoban:

Hallo Ben, danke. Ich freue mich, hier zu sein.

Ben Aston:

Zunächst bin ich immer neugierig, woran andere gerade arbeiten. Was gibt es bei dir momentan Neues?

Sarah Hoban:

Tatsächlich ist eine Menge los. Ich habe diese Woche gleichzeitig vier neue Projekte gestartet.

Ben Aston:

Wow.

Sarah Hoban:

Das ist interessant. Ich kann nicht behaupten, in einem davon besonders erfahren zu sein, aber sie betreffen Einrichtungen und Transport – also Bereiche, in denen ich in der Vergangenheit viel gearbeitet habe. Es dürfte daher sehr spannende und interessante Arbeit werden. Ich kann es kaum erwarten, loszulegen.

Ben Aston:

War es deine Idee, alle vier Projekte in derselben Woche zu beginnen, oder wurde dir das auferlegt?

Sarah Hoban:

Ich glaube, eines davon war geplant und die anderen drei nicht. Aber genau das macht es doch interessant, oder?

Ben Aston:

Sprechen wir über den Start eines neuen Projekts. Es klingt, als wären einige der Auftakttermine ungeplant gewesen. In einer solchen Situation, die viele von uns kennen, fällt plötzlich die normale oder ideale Vorgehensweise für den Projektstart weg und wir müssen sofort handeln. Was wäre in diesem Szenario dein Minimalziel für einen Projektauftakt?

Sarah Hoban:

In meinem Fall war es eigentlich kein Auftakt für ein neues Projekt, sondern die Übergabe von einem anderen Projektmanager, der das Unternehmen verlassen hatte. Ich musste also herausfinden, wo das Projekt stand, und gleichzeitig meine eigene Arbeitsweise und meinen Stil einbringen. Ich glaube, man sollte nicht versuchen, sofort zu viele Veränderungen anzustoßen, sondern zunächst die Bereiche identifizieren, in denen man unmittelbar einen Mehrwert schaffen kann. Das ist der erste Punkt. Der zweite ist, eine Verbindung zu den Beteiligten aufzubauen und die Beziehung zu ihnen zu entwickeln. Das sind wahrscheinlich die beiden wichtigsten Dinge, auf die man sich am Anfang konzentrieren sollte.

Ben Aston:

Erzähl mir mehr über den Austausch mit den Beteiligten. Wie gehst du dabei vor?

Sarah Hoban:

Ich führe gern ein persönliches Einführungsgespräch mit jedem Ansprechpartner auf Kundenseite, mit dem ich arbeiten werde, und ebenso mit meinen Teammitgliedern. Besonders bei den Teammitgliedern versuche ich, mich mit ihnen zusammenzusetzen und zu verstehen, welche Rolle sie bisher im Projekt hatten, ob sie mehr übernehmen möchten oder nach einer anderen Rolle suchen. Ich möchte sie als Menschen kennenlernen, nicht als Personen, die plötzlich einem neuen Projektmanager zugeordnet wurden und nicht wissen, wer ich bin oder was ich von ihnen verlangen werde. Sie als Menschen kennenzulernen, ist meiner Meinung nach äußerst wichtig.

Ben Aston:

Arbeitet dein gesamtes Team am selben Ort oder findet vieles remote statt?

Sarah Hoban:

Bisher ist es überwiegend remote. Einige Kolleginnen und Kollegen arbeiten mit mir in Washington, DC, andere sind über die USA verteilt. Es ist also eine Mischung aus beidem.

Ben Aston:

Findest du es manchmal schwierig, eine Beziehung zu den Menschen aufzubauen? Du triffst sie zum ersten Mal, bist die neue Projektmanagerin und sie fragen sich: „Was passiert hier, wer ist diese Person?“ Wie bringst du sie dazu, dich zu mögen?

Sarah Hoban:

Das ist ein guter Punkt. Remote ist es definitiv schwieriger, Vertrauen und Unmittelbarkeit aufzubauen. Ich versuche, meine eigene Verletzlichkeit zu zeigen. Ich sage ihnen: „Ihr wisst mehr über dieses Projekt als ich, also müsst ihr mich ein wenig einarbeiten.“ Ich glaube, das nimmt den Menschen die Anspannung.

Ben Aston:

Abgesehen davon, dass du viele Projekte übernimmst und mit laufenden Projekten arbeitest, die immer schwierig sind: Welche Herausforderungen im Projektmanagement beschäftigen dich in deiner Rolle allgemein?

Sarah Hoban:

Ich glaube, es geht darum, ein Projekt zu übernehmen, bei dem bisher vielleicht nicht viel Struktur oder keine klar definierten Vorgehensweisen vorhanden waren, und Wege zu finden, etwas davon einzuführen, ohne das Budget zu sprengen. Es ist eine Herausforderung, den Überblick über die budgetierten Rollen zu bekommen und herauszufinden, wo wir Mehrwert schaffen oder Dinge einfacher machen können. Eine weitere Herausforderung besteht darin, bei einem größeren Projektportfolio besser auszubalancieren, wofür ich zuständig bin, und mich aus Details zurückzuziehen, in die ich nicht eingebunden sein muss. Kontrolle abzugeben ist besonders dann schwierig, wenn man mit der Arbeit noch nicht vertraut ist. Das durchlaufe ich gerade selbst.

Ben Aston:

Welche Werkzeuge nutzt du derzeit, um die verschiedenen Arbeitsströme und Projekte zu verwalten?

Sarah Hoban:

Ich erstelle für jedes Projekt Ausgabenpläne. Sobald ich diese zusammengestellt habe, kann ich zumindest aufatmen, weil ich weiß, in welchem Budgetrahmen ich arbeite. Das wäre der erste Schritt, abgesehen von den Gesprächen mit den Menschen. Danach lese ich die großen Projektdokumente, Vertragsunterlagen, die Projektcharta und die Beschreibung des Projektumfangs durch, um mich mit der Arbeit vertraut zu machen. Anschließend höre ich viel zu, nehme an Gesprächen teil und versuche nicht, selbst ständig das Wort zu führen oder alles zu steuern. Stattdessen trete ich etwas zurück, lasse das Projekt seinen Lauf nehmen und stehe bereit, es in die richtige Richtung zu lenken.

Ben Aston:

Welche Software verwendest du derzeit am liebsten für das Projektmanagement?

Sarah Hoban:

Ich bin geradezu besessen von Microsoft Planner.

Ben Aston:

Okay.

Sarah Hoban:

Es geht vielleicht nicht unbedingt um Planner selbst, sondern um die Idee eines Kanban-Board-Werkzeugs. Das war für mich enorm wichtig. Es hilft mir, den Überblick über ein Portfolio von Projekten zu behalten, meinen Tag zu planen und Prioritäten zu verstehen. So laufe ich nicht völlig zerstreut herum, auch wenn es sich manchmal so anfühlt. Außerdem erhalten meine Junior-Projektmanagerinnen und -projektmanager einen Überblick über alles, was gerade passiert.

Ben Aston:

Verwendest nur du das Werkzeug oder arbeitet auch dein Team damit?

Sarah Hoban:

Die Teams verwenden es ebenfalls.

Ben Aston:

Gibt es noch etwas, das dein Leben in letzter Zeit besser macht? Du hast Microsoft Planner erwähnt – gibt es weitere Werkzeuge oder Tricks?

Sarah Hoban:

Planner ist für mich die wichtigste Sache. Außerdem versuche ich, meine Zeit stärker abzugrenzen. Auch wenn viel los ist, reserviere ich Zeit für mich, damit ich erholt zur Arbeit zurückkehren und für mein Team da sein kann. Ob man das einen Trick nennen kann, weiß ich nicht, aber Zeitmanagement beziehungsweise dessen Verbesserung ist eine fortlaufende Aufgabe.

Ben Aston:

Was tust du, um neue Energie zu tanken und dich vom Arbeitsalltag der Projekte zu lösen?

Sarah Hoban:

Zweimal pro Woche verlasse ich nach der Arbeit um 16:00 Uhr das Büro und gehe ins Fitnessstudio. Diese Zeit ist heilig. Wenn ich später wieder online gehen muss, tue ich das, aber zunächst bin ich weg. Außerdem trainiere ich zweimal pro Woche morgens. Ich variiere das: An manchen Tagen komme ich früh, an anderen gehe ich früh, gleiche das aber entsprechend aus. Das ist enorm wichtig. Wenn ich darauf verzichte, gerät bei mir alles durcheinander.

Ben Aston:

Du hast deinen eigenen Blog, sarahhoban.com, und inspirierst damit andere Projektmanager. Wo findest du selbst Inspiration und Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung?

Sarah Hoban:

Ich lese viel über Projektmanagement. Auch den Trello-Blog lese ich sehr gern. Der Blog Girl’s Guide to PM ist großartig. Einige dieser Blogs lese ich regelmäßig. Außerdem lese ich viele Artikel von Fast Company und zahlreiche Bücher über Produktivität. Das klingt vielleicht etwas nerdig, aber dadurch kann ich abschalten. Zurzeit lese ich „Die 7 Wege zur Effektivität“. Ich weiß, dass es ein Klassiker ist, und ich bin noch nicht einmal zu einem Viertel durch, aber ich liebe es. Es ist schon jetzt sehr gut, deshalb kann ich es nur empfehlen.

Ben Aston:

Und bist du jetzt hocheffektiv?

Sarah Hoban:

Ich bin noch in der Phase, herauszufinden, was es bedeutet, hocheffektiv zu sein. Aber bisher fühle ich mich gut und denke: „Okay, ich habe es verstanden.“

Ben Aston:

Sprechen wir über deinen Beitrag. Es geht um Effektivität, insbesondere darum, neue Teammitglieder einzuarbeiten und sicherzustellen, dass die Menschen um uns herum so schnell wie möglich effektiv arbeiten können. In deinem Beitrag beschreibst du, dass die eigentliche Herausforderung nach der Einstellung eines neuen Teammitglieds darin besteht, die Person schnell auf den aktuellen Stand zu bringen. Wenn ihr den Beitrag noch nicht gelesen habt, solltet ihr das nachholen. Sarah erläutert, was in ein Mitarbeiterhandbuch gehört, und nennt einige großartige Beispiele. Mitarbeiterhandbücher können auch als Standardarbeitsanweisungen, Einarbeitungsleitfäden oder Benutzerhandbücher bezeichnet werden. Im Kern geht es darum, den Einarbeitungsprozess zu operationalisieren, damit er effektiv, effizient und wiederholbar ist.

Kehren wir zum Kern der Argumentation zurück: Müssen wir das wirklich tun? Warum sollten wir uns um die Einarbeitung von Menschen kümmern?

Sarah Hoban:

Das ist eine sehr gute Frage. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen möchte man sicherstellen, dass neue Mitarbeiter von Anfang an eine positive Erfahrung machen. Manchmal steht das ganz unten auf der Prioritätenliste, weil so viel anderes zu tun ist und man denkt, die Leute würden es schon selbst herausfinden. Aber es ist sehr wichtig, eine Teamkultur zu schaffen, die zeigt, dass man die Mitglieder respektiert und wertschätzt, sie als Menschen behandelt, ihre Zeit achtet und sie als Teil des Teams willkommen heißt. Ein früher Plan, um neue Mitarbeiter auf den aktuellen Stand zu bringen, ist daher sehr wichtig.

Ich hielt das früher nicht für besonders wichtig, bis ich mit einigen Teammitgliedern sprach, die bereits sechs Monate bis ein Jahr dabei waren. Wenn während der Einarbeitung etwas nicht ideal gelaufen war, kam es zur Sprache. Manchmal war es eine Kleinigkeit, an die ich nie gedacht hätte, die jemand aber nicht vergessen hatte. Der erste Eindruck hinterlässt einen bleibenden Eindruck.

Der zweite Grund ist die eigene Belastung. Wenn Menschen neu anfangen, gibt es oft eine Phase, in der sie noch nicht sehr viel zu tun haben. Diese Zeit kann man nutzen, um Dinge von der Aufgaben- oder Aufräumliste im Büro zu erledigen. Ein entsprechender Plan ist daher auch aus diesem Grund wichtig.

Ben Aston:

Der erste Eindruck zählt wirklich sehr. Oft entsteht er in den ersten Tagen. Manchmal denken wir: „Ich musste mich auch ins kalte Wasser stürzen, also gehört das eben dazu.“ Aber wenn wir Menschen dabei helfen können, eine gute Erfahrung zu machen und sich von Anfang an wirksam zu fühlen, ist das meiner Meinung nach sehr wichtig.

Es gibt außerdem verschiedene Ebenen der Einarbeitung. Man wird in die Organisation oder Agentur eingearbeitet, dann in das Team, anschließend in das Projekt und schließlich in die eigene Rolle. Wie sollte dieser Prozess deiner Meinung nach funktionieren? Ist eine ganzheitliche Einarbeitung immer nach demselben Muster aufgebaut, oder wie passt du sie an die jeweilige Situation an?

Sarah Hoban:

Auf Ebene der Agentur oder Organisation ist es gut, wenn der Prozess unabhängig von Rolle, Projekt oder Team konsistent ist. Dadurch wird die Unternehmenskultur vermittelt und die neue Person kann ihren Platz darin finden.

Ben Aston:

Richtig.

Sarah Hoban:

Standardisierung ist auf dieser Ebene wichtig. Sobald man jedoch tiefer in Team, Projekt und Rolle einsteigt, sollte der Prozess angepasst werden und nicht nach dem Prinzip „eine Lösung für alle“ funktionieren. Jedes Team hat eine eigene Mischung aus Persönlichkeiten. Projekte können unterschiedliche Prioritäten haben, und die Rolle ist selbstverständlich sehr individuell. Die neue Person sollte daran mitwirken können, aber man muss ihr eine übergeordnete Struktur geben, die Orientierung bietet.

Ben Aston:

Sprechen wir über schlechte Einarbeitung. Hattest du schon einmal eine schlechte Erfahrung damit?

Sarah Hoban:

Jeder erkennt schlechte Einarbeitung, wenn er sie erlebt. Man erscheint am ersten Tag und niemand scheint sich daran zu erinnern, dass man anfängt. Es gibt nicht einmal einen Stift. Eine gewisse Unklarheit ist verständlich, aber ich erinnere mich an Praktika, bei denen es eine Überraschung war, dass dies meine erste Woche war. Dann wussten die Leute nicht, was sie mit mir anfangen sollten. Für mich ist das eindeutig ein Zeichen für eine schlechte Einarbeitung. Schon während des Einstellungsprozesses müssen offene Kommunikationswege zwischen Einstellungsmanager, Recruiter und Bewerber bestehen. Vor dem ersten Tag sollte man der neuen Person außerdem eine Nachricht schreiben und ihr mitteilen, dass man sich auf ihren Start freut. Das ist viel besser als fehlende Kommunikation und ein fehlender Plan.

Ben Aston:

Das alles fällt oft aus dem Fenster, wenn es hektisch wird.

Sarah Hoban:

Oh ja.

Ben Aston:

Das passiert häufig, wenn ein neues Projekt hereinkommt, wir ein Team schnell vergrößern müssen und Leute einstellen. Ich habe selbst schon jemanden an einem Freitag eingestellt, der am Montag anfing. Am Montag war dann kein Computer vorhanden, und wir mussten morgens hektisch einen Schreibtisch, Monitore und einen Rechner finden. Das ist wirklich sehr schlecht. Ich habe also definitiv schon schlechte Einarbeitung erlebt.

Wir haben begonnen, den Einarbeitungsprozess in Trello abzubilden. Es gibt ein großes Kanban-Board mit Dokumenten, die gelesen werden sollen, und einem Ablauf für die erste, zweite und dritte Woche. Für jede Person kann man ein neues Trello-Board erstellen, dem sie folgen kann.

Was sollte ein solcher Prozess grundsätzlich enthalten? Wie sieht gute Einarbeitung für dich aus?

Sarah Hoban:

Es gibt mehrere Aspekte. Einer beginnt vor dem ersten Arbeitstag. Sobald man die Person einstellt, sollte ein Leitfaden oder Dokument vorhanden sein, das dem Einstellungsmanager hilft und verhindert, dass alles hektisch organisiert werden muss. In meinem Team haben wir vor Kurzem einen Einarbeitungsleitfaden erstellt. Die zuletzt eingestellte Person hat ihn auf Grundlage ihrer eigenen Erfahrungen entwickelt. Darin wird beispielsweise erklärt, wie Informationen über die Agentur aussehen und welche teambezogenen Dinge wichtig sind.

Wir haben außerdem einen separaten Leitfaden für die Manager erstellt, die neue Mitarbeiter einarbeiten. Darin steht zum Beispiel: „Zwei Wochen vor dem Start deiner neuen Person: Vergiss nicht, den Computer zu bestellen.“ Das ist eine Checkliste, die dem Manager und dem Team Sicherheit gibt.

Aus Sicht der neuen Person geht es vor allem darum, sich willkommen und einbezogen zu fühlen. Wir verschicken vor dem Start eine Begrüßungs-E-Mail und organisieren ein Mittagessen oder einen Kaffee, meistens ein Pizzaessen oder etwas Ähnliches, bei dem die Leute vorbeikommen und die neue Person kennenlernen können. Es muss nicht immer ein großes, formelles Mittagessen außerhalb des Büros sein. Etwas Ungezwungenes reicht oft aus.

Außerdem geht es um Befähigung. Man gibt der Person den Leitfaden und sagt: „Hier ist eine Liste von Dingen, die du erledigen kannst.“ Dazu gehören Informationen über Zusatzleistungen, Aufgaben zum Ausfüllen des Lebenslaufs und einige organisatorische Aufgaben im Team. So beginnt die Person mit tatsächlichen Tätigkeiten und hat früh das Gefühl, einen Beitrag zu leisten.

Ben Aston:

Die Befähigung von Anfang an ist entscheidend. Wenn man jemandem zehn Aufgaben gibt und sagt, dass die Umsetzung ihm selbst überlassen bleibt, entsteht sofort das Gefühl, etwas tun zu können. Besonders bei der Terminplanung kann man sagen: „Hier sind zehn Personen, mit denen du sprechen solltest – organisiere es.“

Ich mag den Gedanken eines Zeitplans. Der Einarbeitungsprozess sollte zeigen, was am ersten und zweiten Tag, in der ersten und zweiten Woche sowie im ersten Monat passiert. So verstehen neue Mitarbeiter, wann sie beginnen sollen, Dinge zu verstehen, und wann sie erste Beiträge leisten sollen. Man kann ihnen viel Lesestoff geben, aber das ist langweilig. Besser ist es, sie zu befähigen und mit den nötigen Informationen auszustatten: Wie funktionieren Projekte hier? Wie sehen unsere Projektmanagement-Kontrollen und Prozesse aus? Wie schätzen wir Aufwand und Umfang? Wie gehen wir mit Finanzen um? Ein Überblick über operative Abläufe und Werkzeuge hilft ihnen, schnell produktiv zu werden, statt orientierungslos herumzusitzen.

Ebenso wichtig ist es, Aufgaben für Leerlaufzeiten bereitzustellen – etwa Lesestoff, organisatorische Tätigkeiten oder andere Dinge, die erledigt werden können. So sitzen neue Mitarbeiter nicht nur neben einem und scrollen durch Facebook, während sie darauf warten, Anweisungen zu erhalten.

Wenn Unternehmensprozesse, Projektmanagement, operative Abläufe, Werkzeuge, Raumbuchungen, Konferenzleitungen sowie Dos and Don’ts dokumentiert sind, beschleunigt das die Einarbeitung erheblich.

Sarah Hoban:

Absolut.

Ben Aston:

Wie dokumentiert man zum Beispiel den Projektprozess? Wie hilft man jemandem zu verstehen, wie Projekte funktionieren – auf der hohen Ebene ebenso wie im täglichen Detail?

Sarah Hoban:

Ich glaube, das ist ein fortlaufender Prozess. Gut funktioniert eine Kombination aus vielen Informationen zum Lesen und konkreten Aufgaben, mit denen die Person beginnen kann. Für meine Projekte erstelle ich ein Projektinitiierungsdokument. DPM hat dazu ebenfalls einen sehr guten Beitrag. Es handelt sich im Grunde um einen ein- bis zweiseitigen Überblick über alle Projekte des Teams. Neue Mitarbeiter können dieses Dokument aktualisieren, während sie sich einarbeiten und Gespräche führen. Sie lesen sich in die Projekte ein, verstehen den Überblick und sprechen mit anderen Projektmanagern über deren Portfolios, Arbeitsweisen und Werkzeuge.

Wir haben nicht unbedingt für jedes Projekt dieselben Standardwerkzeuge, da unsere Arbeit sehr unterschiedlich ist. Es ist wichtig, früh Netzwerke aufzubauen und die Projektmanager kennenzulernen. Man kann Elemente ihrer jeweiligen Arbeitsweise auswählen und für die eigenen Projekte übernehmen. Ich finde es gut, dass wir in dieser Hinsicht unabhängig arbeiten und unsere Strategien an den jeweiligen Kunden oder das jeweilige Projekt anpassen können.

In unserem Einarbeitungsleitfaden standen sogar Anweisungen dazu, wie man ein Vernetzungsgespräch führt. Das schien zunächst verrückt, war laut Rückmeldungen aber sehr hilfreich: Was sollte man besprechen? Wie verschickt man die Anfrage? Wie führt man das Gespräch? Welche Fragen sollte man stellen? Besonders für Menschen mit wenig Berufserfahrung ist es hilfreich zu verstehen, wie man sich in der Geschäftswelt zurechtfindet.

Ben Aston:

Je länger man in einer Organisation arbeitet, desto blinder wird man für die eigene Kultur. Neue Mitarbeiter können uns am besten sagen, was wir ihnen nicht erklären. Ich mag die Idee, neuen Mitarbeitern die Verantwortung zu geben, das Handbuch weiterzuentwickeln und zu fragen: „Was fehlt hier? Was erklären wir euch nicht, weil wir es für selbstverständlich halten?“ Wir halten sehr vieles für selbstverständlich. Beim Dokumentieren der Kultur können wir außerdem prüfen, warum wir Dinge immer auf dieselbe Weise tun und ob das tatsächlich sinnvoll ist.

Wenn jemand noch nie ein Einarbeitungshandbuch oder Mitarbeiterhandbuch erstellt hat und nächste Woche eine neue Person beginnt: Was ist der wichtigste Punkt?

Sarah Hoban:

Ein allgemeiner Tipp ist, das Rad nicht neu erfinden zu müssen. Wenn Unternehmensrichtlinien oder andere Informationen bereits existieren, kann man auf sie verlinken, statt sie vollständig zu wiederholen. Informationen über Laptops, Unternehmensleistungen oder ähnliche Themen sollte man aus den bestehenden Quellen übernehmen. Für den teambezogenen Teil sind Übersichten über die einzelnen Projekte und Informationen über die Teammitglieder besonders wichtig. Letzteres wird häufig übersehen.

Wir erstellen für unser Team sogenannte Kompetenzkarten. Darin schreiben alle über ihren Hintergrund und ihre Interessen. Sie ähneln einem Lebenslauf, sind aber etwas lockerer gestaltet und enthalten interessante Fakten über die jeweilige Person. Die neue Person erhält die Aufgabe, bei den Teammitgliedern nachzufragen und die Karten zu aktualisieren. Dadurch kommt sie bereits in der ersten Woche mit allen in Kontakt.

Schließlich sollte man – vielleicht ist das wegen meiner früheren Tätigkeit als Redakteurin besonders wichtig für mich – von Anfang an klarstellen, wie unsere Qualitätssicherung und unser Stilhandbuch aussehen. Neue Mitarbeiter können abschließende Prüfungen unserer Dokumente übernehmen. Sie bringen eine frische Perspektive mit und lernen dabei, wie wir schreiben und Ergebnisse liefern.

Ben Aston:

Großartig. Sarah, vielen Dank, dass du heute dabei warst und uns so viele gute Ratschläge zur Einarbeitung gegeben hast.

Was denkt ihr? Habt ihr-

Sarah Hoban:

Sehr gern. Das war eine großartige Gesprächsrunde.

Ben Aston:

Wenn ihr gute Erfahrungen mit Einarbeitung gemacht oder ein großartiges Mitarbeiterhandbuch erstellt habt, teilt sie gern mit uns und schreibt in den Kommentaren, was für euch eine gute Einarbeitung ausmacht.

Wenn ihr mehr erfahren und beruflich vorankommen möchtet, lade ich euch ein, unserer DPM-Community beizutreten. Besucht thedigitalprojectmanager.com/membership, um Zugang zu unserem Slack-Team, Vorlagen, Workshops, Sprechstunden, E-Books und mehr zu erhalten.

Wenn euch gefallen hat, was ihr heute gehört habt, abonniert den Podcast bitte und nehmt euch ein paar Minuten Zeit, uns eine ehrliche Bewertung zu hinterlassen. Wir wissen das sehr zu schätzen. Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.