Fijne feestdagen voor iedereen (met Mackenzie Dysart van Reason One)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd honderd procent gelijk.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie om deskundig advies over projectmanagement te geven voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Veel van ons projectmanagers zijn bang om op vakantie te gaan, omdat we ons zorgen maken dat onze projecten net zo ver ontsporen als onze vakanties. Maar op vakantie gaan is toch goed? Dat is het zeker als je je projecten goed hebt kunnen overdragen. Als je geen goede projectoverdracht hebt kunnen doen, kom je waarschijnlijk terug bij een erg boze collega die voor je projecten heeft gezorgd, en bij een project dat ongeveer net zo veel achterloopt als de tijd dat je weg was.

Hoe kunnen we op vakantie gaan zonder onszelf of onze collega’s daarbij onnodig veel stress te bezorgen? Dat wordt in de podcast van vandaag onthuld, terwijl we praten over fijne feestdagen voor iedereen.

Vandaag praat ik met Mackenzie Dysart, senior projectmanager bij ecentricarts. Ze is PMP, CSM en gecertificeerd projectmanager. Interessant genoeg heeft ze er daadwerkelijk voor gekozen om projectmanager te worden als carrièrepad, dus daar gaan we zo meteen over praten. Ze heeft aan allerlei soorten projecten gewerkt: digitaal, drukwerk en apps. Ze heeft ook ervaring aan zowel klant- als bureauzijde, dus we kijken ernaar uit om met Mackenzie te praten. Hallo, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Hallo.

Ben Aston:

Bedankt dat je vandaag in de uitzending wilt komen. Ik ontmoette Mackenzie tijdens de DPM Summit in september en ik vond dat ze een slimme vrouw was met veel interessante dingen om te zeggen. Ik vroeg haar om een artikel voor ons te schrijven. Mackenzie is trouwens erg actief op Twitter. Een van de dingen die ik Mackenzie tijdens de DPM Summit op Twitter zag schrijven, was dat ze zichzelf wilde uitdagen om regelmatiger te sporten. Ik dacht dat het goed zou zijn om daar wat publieke verantwoordelijkheid aan te verbinden. Heb je je regelmatige trainingen gedaan, Mackenzie?

Mackenzie Dysart:

Nee. Maar ik heb me wel ingeschreven voor een paar sporten, waarvan ik vind dat ze me veel meer verantwoordelijk houden, omdat ik een team heb dat op me rekent. Ik speel nu wekelijks volleybal en voetbal. Dan ben ik in elk geval buiten en doe ik iets. Het is lichamelijk. Ik put mezelf uit-

Ben Aston:

Daar heb je het. Dat telt.

Mackenzie Dysart:

… verantwoordelijk, toch?

Ben Aston:

Ja. Kijk eens aan. Dat is een regelmatige training. Dat telt.

Mackenzie Dysart:

Het werkt op sommige manieren.

Ben Aston:

Ja, zeker. Ik ben echt geïntrigeerd, want jij beweert dat je ervoor hebt gekozen om projectmanager te worden als carrière. Dat is niet iets wat ik iemand ooit heb horen zeggen. Ik denk dat jij de eerste persoon bent die ik heb ontmoet die ooit-

Mackenzie Dysart:

Ik weet het, ik dacht niet dat het zo vreemd was. Ik dacht dat het vrij normaal was.

Ben Aston:

Hoe kiest iemand ervoor om projectmanager te worden? Hoe is dat gebeurd?

Mackenzie Dysart:

Ik studeerde af aan de universiteit en had geen idee wat ik wilde doen. Ik had een bachelor in commerciële economie met als specialisatie internationaal management. Ik verhuisde naar Toronto. Ik wist nog steeds niet echt wat ik wilde doen. Uiteindelijk kreeg ik een baan als recruiter. Ik werkte als technisch recruiter en ik was er verschrikkelijk slecht in. Echt heel slecht. De mensen met wie ik werkte waren ontzettend aardig, maar ik was gewoon niet goed in die baan.

Ben Aston:

Ik heb je beoordelingen gelezen. Daarin stonden aardige dingen over je, dus maak je geen zorgen.

Mackenzie Dysart:

Ja! Ja, alles is positief.

Ben Aston:

Waarom was je zo slecht? Wat was er zo slecht aan?

Mackenzie Dysart:

Ik had moeite met het feit dat er aan het einde van de dag niets tastbaars was. Ik kwam om acht uur binnen en vertrok om vijf uur. Ik had geprobeerd mensen te vinden voor allerlei verschillende functies, en … Daar zat een element van geluk in, en ik ben geen gelukkig persoon. Maar ook het feit dat ik heel hard werkte en soms niets had om te laten zien. Mijn kandidaten werden om welke reden dan ook niet gekozen en aan het einde van de dag was er niets tastbaars om te laten zien voor wat ik had gedaan.

Maar een van de dingen die ik deed, was mensen werven voor functies in projectmanagement. Ik sprak met deze mensen, ontdekte wat ze deden en wat ze leuk vonden aan hun werk. Ik begon de verbanden te zien en dacht: “Nee, dat is iets waar ik echt goed in zou zijn en wat ik leuk zou vinden.” Het omvat alles wat me gelukkig maakt in het leven en geeft je aan het einde van de dag een tastbaar resultaat.

Uiteindelijk verliet ik het wervingsbedrijf waar ik werkte en ging ik terug naar school aan Sheridan College. Daar behaalde ik een postdoctoraal certificaat in projectmanagement. Dat gaf me een intensieve opleiding van acht maanden in alles wat met projectmanagement te maken had: scope, management, tijd en al die andere zaken. Alle technische kennis en theorie erachter. Van daaruit kreeg ik alle vakken die ik nodig had voor mijn PMP. Daarna ging ik aan de slag bij een bureau genaamd Mosaic Sales Solutions. Daar kreeg ik mijn eerste baan als projectcoördinator. Ik ging meteen vol aan de slag en heb nooit meer achteromgekeken.

Ik denk dat het een van de meest belonende banen is. Ik mag met echt intelligente mensen werken, hen helpen succesvol te zijn en aan het einde van de dag iets laten zien voor het werk dat ik erin heb gestoken.

Ben Aston:

Ja. Dat is interessant. Je hebt dus de harde vaardigheden bestudeerd … Ging het in die opleiding van acht maanden om zowel harde als zachte vaardigheden van projectmanagement?

Mackenzie Dysart:

Ja, eigenlijk wel. Dat was een van de leukste dingen eraan. Er waren harde, technische vaardigheden over het beheren van scope, tijd, kosten, kwaliteit en al die gebieden, evenals personeelszaken. Maar er waren ook cursussen over creativiteit, leiderschap en innovatie. Daar leerde ik hoe je een brainstormsessie leidt en hoe je je op je gemak voelt wanneer je voor mensen spreekt.

Het heeft me echt geholpen … Dat, en een paar andere presentaties … om me comfortabeler te voelen bij het spreken voor mensen en te leren hoe ik een ruimte lees en met verschillende soorten mensen werk. Ze besteedden ook veel aandacht aan zachte vaardigheden om je te helpen succesvol te zijn. Dat vond ik een van de sterkste aspecten van het programma, omdat ik het acht maanden lang voltijds kon volgen.

Ben Aston:

Geweldig. Ik ben ook benieuwd … Er zijn niet veel mensen die in jouw fase van hun carrière zowel aan klantzijde als aan bureauzijde hebben gewerkt. Je werkt nu natuurlijk aan bureauzijde, dus je moet voorzichtig zijn met wat je daarover zegt. Wat zijn volgens jou de verschillen als digitale projectmanager? Waarom ben je uiteindelijk aan bureauzijde terechtgekomen in plaats van aan klantzijde?

Mackenzie Dysart:

Ik denk dat er veel overeenkomsten zijn die mensen niet altijd zien, en daarnaast zijn er verschillen. Over werken aan klantzijde zou ik zeggen dat je op de een of andere manier nog steeds het gevoel hebt dat je als een bureau wordt behandeld. In elk geval waar ik werkte. Wij waren nog steeds het aanspreekpunt voor digitale dienstverlening, dus verschillende bedrijfsonderdelen binnen het bedrijf kwamen naar ons toe met de vraag: “Hé, we hebben dit, dit en dit nodig.” En wij moesten het snel opleveren en bijna als een intern bureau werken.

Maar er is ook de eentonigheid van het steeds aan hetzelfde merk werken. Dat was een van de dingen die me terug naar bureauzijde dreven: het tempo en de afwisseling van alle verschillende projecten, klanten, behoeften en vereisten. Ik weet dat het voor sommige mensen wat chaotisch is, maar ik houd van die afwisseling en vind het prettig om mijn hersenen actief te houden.

Ik denk dat je projectmanagement in algemene termen het beste kunt vergelijken met serveerster zijn. Je hebt al die verschillende klanten van wie je de verwachtingen moet beheren, evenals hoe snel ze dingen krijgen … Als iets vertraging oploopt, moet je die verwachtingen bijstellen. Je moet de juiste vereisten verzamelen om te kunnen beginnen en er vervolgens ook voor zorgen dat ze aan het einde van de dag de rekening betalen. Het is echt jongleren met dat alles. Ik vind dat belonend en uitdagend, maar op een goede manier. Het voortdurend wisselen tussen merken, vereisten en mensen houdt het interessant.

Ben Aston:

Ja. Vertel ons over het soort projecten waar je momenteel aan werkt.

Mackenzie Dysart:

Op dit moment richt ik me vooral op het opnieuw ontwerpen van websites. Ik werk met zowel non-profitklanten als commerciële klanten. We beheren projecten voor WordPress en een ander CMS genaamd Kentico, en we beheren websites voor klanten. We hebben ook enkele SLA’s die ik ondersteun. Ik heb ongeveer drie of vier klanten en daaronder al hun deelprojecten.

Ben Aston:

Cool. Je bent natuurlijk gekwalificeerd als projectmanager en hebt allerlei verschillende dingen gedaan. Ik ben benieuwd wat je het nuttigst hebt gevonden. Je hebt je PMP, je CSM en ook dat certificaat van Sheridan College. Er is veel minachting binnen de gemeenschap van digitale projectmanagers voor certificeringen, maar ik ben benieuwd naar jouw perspectief als iemand die er daadwerkelijk een paar heeft. Veel mensen zeggen dat je er geen hebt, dus ik ben benieuwd naar jouw mening. Wat vind je van PMP-, CSM- en projectmanagementcertificeringen?

Mackenzie Dysart:

Omdat ik als recruiter heb gewerkt, begrijp ik de noodzaak van trefwoorden. Dat was een van de belangrijkste redenen om mijn PMP te behalen. Het is voor mensen een gemakkelijke reden om je af te wijzen. Naarmate je verder komt in je carrière is dat minder het geval, maar vooral omdat ik net begon, wilde ik ervoor zorgen dat ik alles had wat ik kon gebruiken om mezelf te ondersteunen.

De PMP is zwaar in die zin dat hij vooral gericht is op grootschalige projecten, zoals engineering en IT-infrastructuur. Daar had ik vooral moeite mee, omdat ik het cursusmateriaal moest schrijven. De opleiding voor mijn postdoctorale certificaat was erg nuttig als voorbereiding op de PMP. Je krijgt alle benodigde vakken, leert volgens het boek wat je moet weten en hoe je moet denken.

Het interessante aan de PMP is echter dat je het examen pas mag afleggen nadat je een bepaald aantal uren hebt gemaakt. Ik denk dat dit neerkomt op twee of drie jaar ervaring. Je maakt dus een soort ommekeer in je denken: je weet hoe je het volgens de theorie moet doen tegenover hoe je het inmiddels daadwerkelijk zou doen.

Het is soms lastig, omdat er tijdens de PMP veel is waar je als digitale projectmanager moeilijk een verband mee kunt leggen. Maar er zitten wel goede uitgangspunten in voor het beheren van wijzigingen, scope creep en het budget. Earned Value-rapporten zijn behoorlijk nuttig. Ik weet dat we bij agile projecten graag burndown gebruiken, maar een goed Earned Value-rapport helpt nog steeds om te laten zien waar je staat.

Ik denk dat de PMP waarde heeft, vooral wanneer je net begint. Het kan geen kwaad. Als je al ervaring hebt met projectmanagement, denk ik niet dat het noodzakelijk is, maar het is zeker een heel goed startpunt voor iemand die net begint aan een carrière in projectmanagement of erover nadenkt. Het is een goede manier om te begrijpen hoe het vak eruitziet.

Voor Certified Scrum Master vind ik het een lastige kwestie, omdat die certificering er realistisch gezien vooral voor zorgt dat je menselijk bent. Dat is de beste manier waarop ik het kan omschrijven. Het was een tweedaagse cursus waarin we alleen aan onze zachte vaardigheden werkten. Die zijn erg belangrijk, dus daar zit waarde in, maar het was een van de gemakkelijkste examens die ik ooit heb afgelegd, omdat het maar dertig vragen waren.

Ben Aston:

Ik weet dat je het drie keer opnieuw mag doen.

Mackenzie Dysart:

Ja, en ik ben er vrij zeker van dat je de antwoorden ook kunt googelen. Het gaat vooral om het leren van zachte vaardigheden en de praktijk. Als je een cursus leiderschap of faciliteren volgt, kun je dat volgens mij op een andere manier leren. Maar certificeringen helpen je wel onderscheiden van anderen als je op zoek bent naar een baan of een nieuwe functie probeert te vinden, vooral als je buiten je gebruikelijke netwerk verhuist. Als je naar een andere locatie verhuist of buiten je hechte netwerk terechtkomt en niet over de juiste connecties beschikt, is het echt nuttig om je van anderen te onderscheiden door die letters achter je naam te hebben.

Ben Aston:

Ja, daar ben ik het wel mee eens. Vooral over Certified Scrum Master, die ik zelf heb gedaan. Voor mij leek het een beetje op een manier om geld te verdienen: je hoeft eigenlijk alleen maar te komen opdagen en je slaagt. Voor de PMP moet je daadwerkelijk iets leren.

Het verwarrende aan de PMP is dat ze je meerkeuzevragen geven die allemaal redelijke dingen lijken om te doen. Alleen zegt de PMP dat er een bepaalde volgorde is, of dat de PMBOK zegt: “Doe dit, dan dat, en daarna dat.” Uiteindelijk doe je alles, maar ze willen dat je zegt dat je het in een zeer specifieke volgorde moet doen.

Mackenzie Dysart:

Ja, en dan zijn er ook nog die 25 nepvragen waarvan je niet weet dat ze niet meetellen. Van de 200 vragen tellen er 25 niet mee, omdat het testvragen zijn waarmee ze willen zien of ze die in latere jaren aan examens kunnen toevoegen. Ik had er een waarop één woord de volledige betekenis van de vraag veranderde. Er was geen correct antwoord, tenzij ik dat ene woord veranderde; daarna was er wel één correct antwoord. Ik dacht: “Hmm. Ik ga deze aanname maken en ook hopen dat dit geen echte vraag is die wordt beoordeeld.”

Voor de CSM koos ik gewoon degene die het minst kostte en waarbij ontbijt en lunch waren inbegrepen.

Ben Aston:

Dat is goed. Bij mij waren ontbijt en lunch niet inbegrepen, dus jij hebt het goed gedaan.

Mackenzie Dysart:

Ja.

Ben Aston:

Voor ongeveer 1.000 dollar … Heb je ongeveer 1.000 dollar betaald, inclusief ontbijt en lunch?

Mackenzie Dysart:

Ja, ik denk dat het 1.100 dollar was … ja.

Ben Aston:

En dan ook ontbijt en lunch. Niet slecht.

Mackenzie Dysart:

Ja. Ik heb rondgekeken. Ik had eisen. Mijn eisen waren niet enorm.

Ben Aston:

Goed. Ik vraag mensen altijd of ze onlangs iets hebben gevonden waardoor hun leven als projectmanager beter is geworden. Zijn er hulpmiddelen of technologieën waar je enthousiast van wordt?

Mackenzie Dysart:

Intern zijn we bij ECA bezig met het identificeren van een nieuwe tool voor projectmanagement. Ik zou nog niet zeggen dat ik één hulpmiddel heb gevonden, maar we proberen een nieuwe tool te vinden. Ik geef demo’s van al die programma’s en probeer uit te zoeken wat het beste werkt. Wat vind ik prettig? Wat niet? Dat neemt momenteel veel van mijn aandacht in beslag. Maar het is erg interessant om te zien hoe verschillende bedrijven hulpmiddelen hebben gemaakt die hetzelfde doen, maar net op een andere manier.

Ben Aston:

Wat staat er momenteel op je shortlist?

Mackenzie Dysart:

Ik denk … Vorige week hebben we 10,000 Feet gedemonstreerd. Daarna weet ik niet meer wat de volgende is. Ik ben er heel slecht in om hulpmiddelen voor je op te noemen, maar ik weet het niet meer.

Ben Aston:

Kijk je vooral naar resourcebeheer, tijdregistratie en dergelijke?

Mackenzie Dysart:

Ja. We zijn tot de conclusie gekomen dat er vanuit het perspectief van tickets en ontwikkeling geen ontkomen is aan één systeem daarvoor. We blijven Jira gebruiken. Vervolgens proberen we één systeem te vinden waarin al het andere kan worden ondergebracht, want momenteel staan onze projectplanning, resourcebeheer en tijdregistratie in verschillende hulpmiddelen. Consolidatie zou voor ons dus een heel prettige verandering zijn.

Ben Aston:

Er zijn veel goede hulpmiddelen beschikbaar, dus ik verwacht dat je er inmiddels heel wat hebt bekeken.

Mackenzie Dysart:

Ja…

Ben Aston:

Er zijn Resource Guru, Hub Planner en Float. Dat zijn ook allemaal goede opties.

Mackenzie Dysart:

Ja.

Ben Aston:

Goed. Laten we het hebben over je artikel. Mijn meest traumatische herinnering is waarschijnlijk een keer dat ik op vakantie ging en dacht dat ik een heel goede overdracht met mijn accountmanager had gedaan. Ik dacht dat ik hem heel duidelijke overdrachtsnotities had gegeven. Ik voelde me er goed bij en hij zei: “Maak je geen zorgen. Ik regel het.” We waren goede vrienden. Hij heet Paul Finch en we zijn nog steeds goede vrienden.

Maar toen ik terugkwam van vakantie was het project niet alleen niet vooruitgegaan; het was zelfs achteruitgegaan. Het was meer dan drie weken teruggevallen. Ik was volgens mij drie weken weggeweest en het project was terug bij de projectinitiatie, terwijl we eigenlijk aan het einde van het project hadden moeten zijn. Dit zorgt er óf voor dat je blij bent dat je projectoverdrachten nooit zo slecht zijn geweest, óf dat je bang wordt om ooit nog op vakantie te gaan.

Maar het vakantieseizoen staat voor de deur. We gaan richting Kerstmis en ik denk dat dit een van de lastigste momenten van het jaar is om overdrachten te doen, omdat er vaak eigenlijk niemand is aan wie je het kunt overdragen. Iedereen gaat weg. Laten we echter doen alsof het een normale situatie is waarin iemand beschikbaar is om je projecten over te nemen. Je schrijft in je artikel over het uitvoeren van een projectoverdracht en het gebruik van verschillende sjablonen.

Kun je ons door die verschillende sjablonen leiden? Ik denk dat het belangrijkste wat we proberen te doen bij het overdragen van een project, is ervoor zorgen dat de andere persoon de huidige situatie echt begrijpt, weet waar we naartoe proberen te gaan en alle verwachtingen en kennis kan beheren terwijl wij weg zijn. We hebben natuurlijk enorm veel informatie in ons hoofd. Hoe zorg je ervoor dat je iemand niet te veel informatie geeft, maar wel precies genoeg?

Mackenzie Dysart:

Ik denk dat het echt afhangt van de organisatie waarin je werkt. Ik heb zeer gedetailleerde overdrachten moeten doen, waarbij de overdracht soms meer werk was dan mijn vakantie. Dan was de vakantie het bijna niet waard. Dat is niet ideaal. Het gaat er volgens mij om de juiste balans te vinden en te begrijpen hoeveel kennis mensen al hebben.

Ik weet meestal wat er met de projecten van anderen gebeurt, omdat we er als projectmanagementteam veel over praten. Dat helpt enorm. Regelmatig delen als team helpt een deel van het risico te beperken, omdat ik al weet welke projecten goed lopen en welke niet.

Wanneer je iemand kiest die je project moet overnemen, kun je dus degene kiezen die meer tijd heeft of wat eenvoudigere, minder stressvolle projecten op zijn bord heeft, als dat mogelijk is. Het helpt ook om iemand te kiezen die al midden in het project heeft gezeten, eerder met de klant heeft gewerkt of op een andere manier al achtergrondkennis heeft. Dat is bij het kiezen van een vervanger altijd erg nuttig.

Wat het sjabloon betreft, hangt dat sterk af van je interne systemen. Ik geef de voorkeur aan een overzicht op hoofdlijnen. Ik heb twee sjablonen aangeleverd die je via thedigitalprojectmanager.com kunt bekijken. Het ene is in feite een Google Sheet en is heel geschikt om meerdere projecten tegelijk weer te geven: op hoofdlijnen wat er gebeurt, wat de budgetmarge is, wat de status is, in welke fase je zit, wat de belangrijkste volgende opleveringen zijn en eventuele andere notities. Dat vind ik vooral nuttig voor onderhoudsprojecten of projecten die niet al te intensief zijn.

Het is ook handig als je niet lang weg bent, bijvoorbeeld drie weken. Als je maar één week weg bent, is het: “Maandag hebben we de statusbespreking. Woensdag verwachten ze dit en vrijdag moet je een eindeweekupdate sturen. Dat is alles wat er moet gebeuren.” Of: “Dit zijn de dingen die ze verwachten af te krijgen en dit is het budget waarmee je die week moet werken.”

Bij een gedetailleerder project dat ingewikkelder is, waarbij je langere tijd weg bent en de vervanger veel meer achtergrondinformatie nodig heeft, is er een uitgebreidere versie in Google Docs. Daarin beschrijf ik wie je contactpersoon is, wat de beste manier is om die persoon te bereiken en waar alle bestanden voor je project staan. Een van de belangrijkste zaken is dat iedereen tijdens je afwezigheid de documentatie of andere benodigde informatie over je project kan vinden. Alles op één plek en goed georganiseerd hebben is geweldig, maar je moet het ook kunnen vinden.

Ook belangrijke informatie over hoe je met de klant communiceert. Misschien geeft iemand de voorkeur aan telefoongesprekken in plaats van e-mails of Basecamp-discussies. Je beste aanpak voor het omgaan met de klant, het project of een resource kan daar eveneens worden vastgelegd. Ik zeg in mijn artikel ook: “Overstelp mensen niet. Geef ze jouw bagage niet mee.” Geef ze wat ze moeten weten, maar geef ze zoveel details als nodig zijn om succesvol te zijn.

Schrijf in opsommingstekens. Opsommingstekens zijn gemakkelijker. Schrijf geen verhaal, want niemand gaat dat lezen. Zorg dat alles in opsommingstekens en korte zinnen staat, zodat ze het kunnen vinden. Ze moeten de informatie kunnen vinden die ze nodig hebben, of als die niet volledig aanwezig is, moeten ze kunnen zien in welk ander document de ondersteunende informatie staat, waar je projectmanagementdocumentatie ook wordt opgeslagen.

Ben Aston:

Een van de dingen die ik onlangs heb ervaren, is dat ik aan de ontvangende kant van een projectoverdracht stond. Ik denk dat het overdrachtsproces zelf ook heel belangrijk is. Het is één ding om de notities te schrijven. In ons hoofd zijn we als schrijver van de overdrachtsnotities enthousiast over de vakantie. Waarschijnlijk hebben we niet genoeg tijd ingepland om de notities af te maken. Mijn meest recente ervaring was dus: “We hebben eigenlijk niet genoeg tijd gehad om dit goed te bespreken en nu vertrek je.” Kun je ons vertellen wat volgens jou de beste werkwijze is? Eén ding is documentatie maken en alles proberen op te schrijven, maar daar stopt het toch niet?

Mackenzie Dysart:

Nee. Het is heel belangrijk dat je het van tevoren plant. Het is niet alsof je niet weet dat je op vakantie gaat. Ik weet dat vakanties ons soms overvallen. Om de een of andere reden kunnen we als projectmanagers veel dingen plannen, maar het plannen van onze afwezigheid lijkt het engste ter wereld. Plan het dus van tevoren. Je weet dat je over een maand afwezig bent. Begin alvast te bespreken wie het project gaat overnemen.

Wanneer je weet wie het project overneemt, plan dan minstens een week van tevoren, of eerder als dat kan, een eerste inwerkgesprek. Breng die persoon op de hoogte en zet hem of haar vanaf dat moment in de cc van de communicatie. Nodig de persoon uit voor statusgesprekken als hij of zij dat wil. Geef hem of haar de kans om bij te komen of te zien hoe het project verloopt voordat je vertrekt. Zo kan die persoon vragen stellen als: “Waarom is dit gebeurd?” of “Doen jullie dit altijd zo, of is dit een uitzonderlijk geval? Moet ik me hier tijdens je vakantie zorgen over maken?” Alles wat iemand de kans geeft om geleidelijk in te werken in plaats van: “Hé, ik leg dit op je bord, vertrek over een paar dagen en ben daarna weer terug.”

Een van de belangrijkste zaken is dus een geleidelijk proces waarbij je de persoon op de hoogte brengt en beschikbaar blijft voor vragen. Een projectoverdrachtsgesprek op de dag voordat je op vakantie gaat, helpt niemand, omdat de ander geen tijd heeft om de informatie te verwerken en na te gaan of er vragen zijn. Die vragen komen niet allemaal naar boven tijdens dat gesprek van een half uur. Misschien zijn er al enkele vragen, maar de echt moeilijke vragen ontstaan pas nadat iemand tijd heeft gehad om na te denken.

Een andere belangrijke stap is ervoor zorgen dat de ander tijdens je afwezigheid toegang heeft tot de vergaderingen. Niet alleen uitgenodigd zijn, maar ook de vergaderingen kunnen hosten. Dat wordt vaak vergeten. Ik maak me daar ook schuldig aan. Je hebt de wekelijkse statusbespreking, maar plotseling staat die niet meer in hun Zoom- of Google Hangout-agenda. De vergadering staat op jouw account en zij kunnen er niet bij. Zorg er dus voor dat alles voor je afwezigheid is bijgewerkt. Vooruit plannen is echt heel belangrijk.

Ik ben er ook een groot voorstander van om mijn klant te vertellen dat ik op vakantie ga en daar eerlijk over te zijn. Dat is belangrijk. Zo kunnen zij zich erop voorbereiden. In het ergste geval zeggen ze: “Je bent niet op kantoor. We zullen proberen dingen tegen te houden” of “Er zal niets groots binnenkomen.” Daarna overladen ze je misschien in de week voordat je vertrekt, maar in elk geval zullen ze meestal proberen samen met je te zorgen dat de zware zaken worden afgehandeld terwijl je niet op kantoor bent.

Ben Aston:

Ja. Het ergste is een heimelijke aanpak: “Ik weet dat de klant dit vervelend gaat vinden, dus ik vertel het niet” of hopen dat ze het niet merken. Vervolgens vraagt de klant aan degene die het overneemt: “Wat? Waar is mijn projectmanager en waarom weet jij niets?”

Mackenzie Dysart:

Ik zal nooit vergeten dat we, toen ik aan klantzijde werkte, met een bureau samenwerkten en de projectmanager plotseling niet meer op mijn e-mails antwoordde. Er was ook geen automatisch antwoord ingesteld. Ik weet niet of het kwam doordat het automatische antwoord alleen voor interne medewerkers was ingesteld in plaats van voor iedereen. Op een gegeven moment was ik al een week verder zonder antwoord. We verwachtten een oplevering en ik dacht: “Goed, dan stuur ik iedereen bij dit bedrijf die ik ooit heb gesproken een e-mail totdat iemand reageert.” Toen zei iemand: “O ja, ze is op vakantie.” Ik dacht: “Dat had ik graag eerder geweten.” Communiceer te veel. Deel informatie. Niemand wordt boos omdat je vakantie neemt. Als je een goede relatie met je klant hebt, zijn ze net zo blij voor je.

Ben Aston:

Ja. Veel hiervan komt neer op goede communicatie, toch? Waar we het over hebben bij het schrijven van overdrachtsnotities, is dat we niet alleen notities schrijven. Communicatie betekent heen en weer praten en ervoor zorgen dat de persoon aan wie we overdragen begrijpt wat er van hem of haar wordt gevraagd en wat er wordt verwacht.

Daar gaat het vaak mis. We denken dat we goede overdrachtsnotities hebben geschreven en dat ze logisch zijn, maar dat komt doordat wij alle achtergrondkennis hebben en het grotere geheel begrijpen. Ervoor zorgen dat de andere persoon het begrijpt, is voor mij het belangrijkste onderdeel van een projectoverdracht die echt werkt.

Mackenzie Dysart:

Ja. Vooral bij communicatiepunten, bijvoorbeeld: “De klant verwacht op deze dag een agenda. De notulen moeten op deze manier worden geplaatst.” Wat je gebruikelijke proces ook is, je neemt het voor lief omdat je het voortdurend doet. Het is heel nuttig om te gaan zitten en op te schrijven: “Zo doe ik de dingen.” Dat helpt de persoon die het van je overneemt zeker.

Ben Aston:

Maar eerlijk gezegd, werk je tijdens je vakantie, Mackenzie?

Mackenzie Dysart:

Ik heb één keer een computer moeten gebruiken om een bestand door te sturen. Dat was mijn eigen schuld omdat ik ergens geen toegang toe had of iemand anders geen toegang had gegeven. Verder ben ik behoorlijk strikt. Het enige wat ik wel doe, is mijn e-mails scannen wanneer ze binnenkomen. Vooral om mijn leven gemakkelijker te maken wanneer ik terugkom, zodat niets me verrast.

Maar ik beantwoord geen e-mails. Ik ben er vrij stellig in dat ik om een reden weg ben. Ik zorg er meestal ook voor dat ik naar het buitenland en buiten het bereik van wifi ga, zodat ik toch niet kan worden bereikt.

Ben Aston:

Dat is een goede tip. Ik zou altijd zeggen dat je, wanneer je op vakantie gaat, kunt zeggen: “Ik denk niet dat daar internet is. Ik denk niet dat ik daar verbinding heb.” In Canada kunnen we dat met veel vertrouwen zeggen. Het is heel geloofwaardig dat je ergens heen gaat waar geen signaal en geen wifi is. Dat is het mooie van Canada. Er zijn niet veel plaatsen in de wereld waar dat nog kan. Kom naar Canada als je een vakantie zonder internetverbinding wilt.

Mackenzie Dysart:

Ga naar de oostkust en op een gegeven moment raak je zelfs je mobiele dataverbinding kwijt. Geweldig. Hoera voor de Canadese telecom.

Ben Aston:

Ja. Cool. Eigenlijk draait veel hiervan toch ook om goede projectdocumentatie?

Mackenzie Dysart:

Mm-hmm (bevestigend).

Ben Aston:

Want als je weggaat en je vakantie ruim van tevoren plant, betekent dat ook dat je ruim van tevoren aan de documentatie begint. Als onze documentatie up-to-date is, onze projectplanning en budgettracker actueel zijn en de vereisten goed zijn gedefinieerd, is het eigenlijk niet zo moeilijk om een project van iemand over te nemen. Het wordt veel moeilijker wanneer dingen niet goed zijn gedefinieerd en alles in ons hoofd zit.

Dat is mijn ervaring geweest. Het is geweldig dat jij zo duidelijk zegt: “Ik ga nergens op reageren als ik op vakantie ben.” Mijn ervaring is eerlijk gezegd dat ik veel informatie in mijn hoofd heb. Het is dan moeilijk voor iemand om het project over te nemen en wanneer ik een e-mailwisseling volg, denk ik: “Deze persoon begrijpt het echt niet. Je moet hier ingrijpen, anders moet ik bij mijn terugkeer een ramp opruimen.” Voor mij ligt de sleutel dus bij heel goede projectdocumentatie om jezelf en je team tijdens je afwezigheid op succes voor te bereiden.

Mackenzie Dysart:

Ja, en dat heeft ook invloed op het team. Niemand wil in onzekerheid worden achtergelaten. Ik heb in zo’n situatie gezeten: ik had een project overgedragen en dat was slecht gegaan, of ik had een project overgedragen gekregen zonder voldoende informatie. In mijn artikel vertel ik meer over een soort hels verhaal over hoe het verschrikkelijk mis kan gaan.

Een paar weken geleden verving ik hier een projectmanager die een maand weg was voor haar bruiloft en huwelijksreis. De klant zei zelfs hoe naadloos de overgang was, omdat ik hun proces zo goed begreep. Het leek sterk op dat van een andere klant van ons, dus het was gemakkelijk te beheren. Ik kon inspringen omdat ik wist wat de belangrijkste contactmomenten waren.

Zelfs als ik niet precies wist waarom bepaalde beslissingen waren genomen, wist het team dat wel en konden zij die gaten opvullen, omdat ik bij hen terechtkon. Zij wisten ook dat hun projectmanager op vakantie ging en dat ze enkele hiaten zouden moeten opvullen. Het was een zeer naadloze overgang omdat ik wist wat de belangrijkste punten waren.

Het gaat echt grotendeels om communicatie. Dat hebben we allebei al meerdere keren gezegd. Het draait om die belangrijke communicatiepunten: “Op dit moment verwachten ze deze updates. Zo moeten deze beslissingen worden genomen en hier moet alle informatie terechtkomen.” Het was een heel naadloze overgang. Goede overgangen zijn mogelijk. Dat probeer ik met mijn artikel te laten zien: het bestaat echt, het is geen eenhoorn. Je kunt het doen. Jullie moeten alleen allemaal samenwerken.

Ben Aston:

Geweldig. Mackenzie, heel erg bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je erbij te hebben.

Mackenzie Dysart:

Heel erg bedankt. Het was geweldig.

Ben Aston:

Als je op vakantie wilt gaan, schrijf dan goede overdrachtsnotities. Wil je aan dit gesprek bijdragen en heb je misschien horrorverhalen over overdrachten? Of zit je er momenteel middenin? Laat dan een reactie achter bij het artikel of ga naar de bronnensectie van thedigitalprojectmanager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Daar vinden allerlei interessante gesprekken plaats. Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.