Hoe je een carrière als projectmanager begint wanneer generatieve AI functies op instapniveau vervangt

Galen Low: Hoe kunnen aspirant-projectmanagers doorbreken in de wereld van projectmanagement wanneer er geen begane grond en geen trap is tot ze de tweede verdieping bereiken?

Ben Chan: Voor degenen die projectmanagement in willen gaan: begin zo snel mogelijk met het zoeken naar en ontwikkelen van die vaardigheden, waar je ook bent.

Galen Low: Naar welke vaardigheden en eigenschappen zou een aanwervingsmanager kunnen zoeken tegen de achtergrond van AI-hulpmiddelen die al het traditionele werk van projectcoördinatoren uitvoeren?

Ben Chan: Snel kunnen leren, aanpassingsvermogen en conflicten kunnen beheersen. Dat zijn zaken die succes stimuleren.

Galen Low: Neemt AI letterlijk functies op instapniveau over, of herdefinieert AI wat een functie op instapniveau is?

Ben Chan: Waarschijnlijk het laatste. Het kan een herdefiniëring zijn van hoe die functie er precies uitziet. Je moet nieuwe functies zien die nooit eerder zijn bedacht. Bouw een netwerk op. Ga met mensen praten. Uiteindelijk gaat AI je niet aannemen. Mensen nemen je aan.

Galen Low: Welkom bij de podcast van The Digital Project Manager — de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, sneller te leveren en beter leiding te geven in het tijdperk van AI.

Ik ben Galen, en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, nieuwe hulpmiddelen, bewezen kaders en het af en toe voorkomende sterke verhaal van de frontlinies van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-werkstromen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier aan het juiste adres. Laten we beginnen.

Vandaag bespreken we de impact die AI heeft gehad op projectmanagementfuncties op instapniveau en wat bedrijven én aspirant-projectleiders daaraan kunnen doen. Mijn gast vandaag is Benjamin Chan, oprichter van CLYMB Consulting en herstellend ‘projectfixer’. Bij CLYMB is Ben de belangrijkste coach voor succes in projectleiderschap en gebruikt hij meer dan vijftien jaar ervaring met projectherstel en bedrijfsbrede oplevering.

Maar hij is ook een veelgevraagd keynote-spreker, liefhebber van grafische romans en een van de belangrijkste projectmanagementstemmen op LinkedIn in Canada en de Verenigde Staten. Zijn missie? Projectmanagers de ondersteuning geven die ze nodig hebben, zodat ze niet langer vastlopen maar vol vertrouwen kunnen doorgroeien naar een lonende carrière in projectleiderschap.

Ben, bedankt dat je er vandaag bij bent.

Ben Chan: Bedankt, Galen, dat je me in je show hebt uitgenodigd.

Galen Low: Dat is een eer. Jij had mij te gast in jouw show. Ik heb me enorm geamuseerd. En ik dacht: ik ga de gunst terugbetalen. Daarna gingen er enkele maanden voorbij, en het spijt me. Eigenlijk kwam het waarschijnlijk goed uit, want ik zei vandaag nog tegen iemand: de wereld van projectmanagement is nog nooit zo snel veranderd, al tientallen jaren niet. Nu voelt het alsof er elke dag iets nieuws gebeurt.

Heeft AI de arbeidsmarkt beïnvloed? Er zijn verschillende functies, en ik denk dat dit eigenlijk het juiste moment is om over loopbanen, loopbaangroei en vooral het verhaal rond functies op instapniveau te praten — met name functies in projectmanagement, maar eigenlijk alle functies voor kenniswerkers. Dat verandert.

Ben Chan: Ja, het is interessant, want hoewel er veel verandert, zijn er ook heel wat zaken die hetzelfde blijven. Ze voelen consistent doorheen projectmanagement en projectleiderschap. Het interessante is dat we moeten ontleden hoe die gebieden elkaar raken, waarin ze uiteenlopen en hoe ze in de huidige nieuwe markt samenwerken.

Galen Low: Het is grappig, want terwijl je dat zegt, denk ik aan het idee dat de geschiedenis zich herhaalt. Ik had ooit het idee om in al mijn podcasts een historicus uit te nodigen die zou zeggen: tijdens de industriële revolutie gebeurde dit ook en het kwam goed.

Of misschien kwam het niet goed en kunnen we ervan leren. Maar ik begrijp wat je zegt. Er zijn fundamenten waar we steeds naar terugkeren, en daarna komt er altijd weer verstoring. Dat houdt ons scherp. Jij en ik hebben een stukje geschiedenis. We zijn LinkedIn-vrienden.

Ik weet dat we diep op onderwerpen kunnen ingaan. Toen we ons hierop voorbereidden en in de wachtkamer zaten, waren we allebei voortdurend zijpaden aan het nemen. Maar voor het geval we vandaag toch op koers blijven, is dit de routekaart die ik voor onze luisteraars heb uitgestippeld. Om te beginnen wil ik één grote, brandende, existentiële vraag uit de weg ruimen die iedereen heeft over doorbreken in projectmanagement in 2025.

Daarna wil ik uitzoomen en misschien drie zaken bespreken. Eerst wil ik het hebben over de mythes die de trends in het aannemen van projectmanagers de laatste tijd sturen. Vervolgens wil ik diep ingaan op de vaardigheden waar aanwervingsmanagers naar zouden kunnen — en misschien zouden moeten — zoeken om getalenteerde junior-projectmanagers aan te trekken en te ondersteunen, mogelijk in mediorfuncties.

En tot slot wil ik praten over de gevolgen van wat mensen zeggen over kantoorbanen op instapniveau, vooral in projectmanagement. Wat moet er nu veranderen om ervoor te zorgen dat de volgende generatie projectleiders succesvol van start kan gaan?

Ben Chan: Laten we het doen. We zien wel waar dit eindigt.

Galen Low: Goed. De grote wolk die vandaag boven het vakgebied projectmanagement hangt, is de afname van functies op instapniveau als gevolg van AI. Zoals ik het zie, gaat het verhaal als volgt: generatieve AI en AI-agenten hebben bewezen dat ze veel van de typische taken voor projectcoördinatie op instapniveau aankunnen. Daardoor bestaan functies voor projectmanagers op instapniveau niet langer.

In wezen moeten getalenteerde mensen die projectmanagement willen binnenkomen meteen naar de tweede verdieping, omdat de eerste verdieping er niet meer is en er vanaf de receptie geen trap omhoog loopt. Geen slimme liften, helemaal niets. Mijn grote vraag is dus: hoe kunnen aspirant-projectmanagers doorbreken in de wereld van projectmanagement wanneer er geen begane grond en geen trap is tot ze de tweede verdieping bereiken?

Welke vaardigheden en mentaliteit moeten aspirant-projectmanagers aannemen om verder te gaan dan wat traditioneel als hun kwalificaties wordt beschouwd?

Ben Chan: Misschien kunnen we het huidige pad bekijken dat veel beginnende projectmanagers volgen. Ze beginnen als projectcoördinator.

Daar doen ze zaken zoals notulen maken, helpen taken binnen het project te verplaatsen, misschien een beetje kostenbeheersing uitvoeren en ervoor zorgen dat de projectplannen en dergelijke op orde zijn. Maar nu zien we dat veel van die zaken door AI worden afgehandeld.

Je hebt de vergadering, beëindigt de vergadering en daarna wordt het transcript met alle samenvattingen, actiepunten en overige informatie netjes voor je samengesteld. En daar ga je. Die functie op instapniveau, waarin iemand naast je kon leren, is op die gebieden niet langer echt kritisch.

Maar dan ontstaat er een steeds groter wordende vaardigheidskloof. We zullen zeggen dat projectmanagers in het midden van hun carrière en senior-projectmanagers gewoon doorgaan. Wat achterblijft, is de vraag: hoe komen we er dan in? Mensen die willen binnenkomen krijgen niet de juiste ervaring.

Aanwervingsmanagers kijken daarnaar en zeggen: je hebt daar geen ervaring mee. Maar die ervaring kunnen ze niet opdoen, omdat deze nieuwe AI een sprong in talent en ervaring heeft gecreëerd door zaken efficiënter te maken. Dat is volgens mij de situatie waar we nu naar kijken.

Voor degenen die projectmanagement in willen: begin waar je ook bent zo snel mogelijk met het zoeken naar en ontwikkelen van die vaardigheden. Eerlijk gezegd vind ik dat projectmanagement in de kern onderdeel van het onderwijs zou moeten zijn. Zelfs op de middelbare school zou het aan bod moeten komen.

Hoeveel van ons blokten voor examens of maakten ’s nachts nog snel een verslag voor een opdracht af? Dat is gewoon slecht projectmanagement van onze kant. Laten we eerlijk zijn.

Galen Low: Volgens PMI heet dat het verkorten van de planning.

Ben Chan: Ja. En daarna heb je de nachtelijke sprint om alles af te krijgen, waarna je in bed neerstort.

Dat zijn vaardigheden die we niet vroeg genoeg leren. Een deel ervan is dus: ontwikkel die vaardigheden vroeg en begrijp hoe ze samenkomen. Zelfs begrijpen hoe je binnen een groep werkt, is belangrijk. Ik wil al langer bij onderwijsinstellingen praten over waarom groepsprojecten aan universiteiten zo slecht verlopen.

Iedereen begint eraan. Je hebt één persoon die niets doet en alle anderen proberen die persoon naar de eindstreep mee te slepen. Het is uitputtend. Iedereen denkt aan het einde: geweldig, ik denk dat we een... Nou ja, laat maar. Iedereen staat uiteindelijk te zweten. Maar dit zijn de zijpaden waar we het over hadden.

Galen Low: Ik vind dat eigenlijk heel goed, want we hebben erover geklaagd, maar in sommige opzichten is het de beste opleiding die we na de middelbare school hebben gekregen. Werk is net een groepsproject.

Ben Chan: We hebben daar helemaal niets van geleerd, behalve dat we nooit meer met dat groepslid willen samenwerken.

Dat is de les, toch?

Galen Low: Ik vind het goed wat je zegt over het vroeg ontwikkelen van die vaardigheid, misschien op verschillende manieren. We praten vaak over vrijwilligerservaring. Het is niet eenvoudig om vrijwilligerswerk te vinden dat echt als projectcoördinatiewerk kan worden omschreven.

Maar je zegt ook dat manieren om deze vaardigheden te ontwikkelen verweven zijn in andere activiteiten. In de manier waarop je samenwerkt aan een schoolproject, in veel vrijwilligersfuncties die niet ‘projectcoördinator’ in de titel hebben, maar waarin je wel vaardigheden ontwikkelt om met mensen om te gaan en dingen gedaan te krijgen.

Je kunt dat verhaal voor jezelf opbouwen, zodat je kunt zeggen dat je deze ervaring hebt. Zo verklein je in zekere zin de kloof rond functies op instapniveau.

Ben Chan: Precies. Een deel ervan is ook je perspectief veranderen. Als je projectmanagement in wilt, bekijk de dingen dan door een projectmanagementlens, zodat je dat kunt vertalen naar je volgende baan.

Een interessante vergelijking die ik graag maak, is die met een baan op instapniveau bij McDonald’s. Mensen denken misschien: je serveert hamburgers, het is minimumloon, enzovoort. Maar als je je manier van denken verandert, zie je dat je die processen niet zomaar uitvoert. Er is veel onderzoek en technische kennis toegepast vanuit de toeleveringsketen en procesoplevering.

Misschien wordt lean Six Sigma toegepast. Ik weet zeker dat McDonald’s niet al zijn geheimen vrijgeeft. Maar als je honderd jaar terug zou gaan en zou zeggen: ik serveer je een volledige maaltijd in minder dan twee minuten, dan zouden mensen zeggen dat je gek bent.

Er is geen manier waarop je dat kunt doen.

Galen Low: Komt er een appel bij?

Ben Chan: Ja, precies. Dan moet ik naar de tuin, de appel wassen en hem aan je geven. Dat is waarschijnlijk de gezondste maaltijd die je krijgt. Maar als je begrijpt hoe al die onderdelen op elkaar inwerken — je bakt de hamburgers op een specifiek moment en op een specifieke manier — dan begrijp je hoe je resultaten bereikt.

Hoe meer je dat strategische perspectief begrijpt, hoe meer waardering je krijgt voor je bijdrage aan het daadwerkelijk leveren van een maaltijd. Je kunt het zien als een minimumloonbaan, maar ook als een samenkomst van geweldige mogelijkheden voor procesverbetering om resultaten voor een klant te leveren.

Galen Low: Dat vind ik echt goed.

Mijn baan tijdens de middelbare school was in een fotolaboratorium van Walmart. Ik was jong en klokte vooral in en uit om mijn werk te doen. Maar als ik erop terugkijk, hoefde ik alleen maar genoeg aandacht te besteden aan de omvang van de operatie waarin ik werkte.

Fotolaboratoria in Walmart waren verliesleiders. Ze verdienden geen geld, ze kostten geld. Maar terwijl je wachtte tot je foto’s ontwikkeld waren, ging je winkelen en gaf je geld uit. Wij maakten dus deel uit van een grotere operatie.

Onze afdeling werkte anders dan de rest van de winkel, met een andere managementstructuur en cultuur. Als je daarop let, pik je die zaken op en kun je dat verhaal gaan verweven. Pas die lens toe in je baan, zodat je kunt uitzoomen, begrijpt wat er gebeurt en erover kunt vertellen tijdens een sollicitatiegesprek of wanneer je probeert door te breken in een vroege carrière.

Dat kun je leren en oppikken, zelfs als het niet officieel tot je verantwoordelijkheden behoort.

Ben Chan: Precies. Er valt zoveel te leren, afhankelijk van hoe breed of smal je lens is.

Galen Low: Ik wil terugkomen op iets wat je eerder zei, omdat ik het interessant vond.

Je zegt dat een deel van de functie van projectcoördinator bestaat uit meekijken en leren: je bent aanwezig, kijkt toe hoe meer ervaren projectleiders werken en neemt dat uiteindelijk genoeg over om je eigen stijl te ontwikkelen en het zelfstandig te doen.

Een deel van de verantwoordelijkheden van een projectcoördinator — notities maken, statusborden versturen en dergelijke — is bijna de prijs voor het mogen meekijken hoe projecten verlopen. Je moet iets doen; je kunt niet gewoon op een stoel zitten en naar mij kijken terwijl ik je betaal.

Maar als dat klopt, vormen de verantwoordelijkheden van een projectcoördinator niet de essentie van die rol. Een projectcoördinator is in feite een leerling. Alles wat gedaan moet worden en niet de hoogste prioriteit van de senior-projectmanager heeft, kan de projectcoördinator helpen uitvoeren. Dat hoeft geen notulen maken te zijn.

Als AI het maken van notulen en statusrapporten overneemt, blijven er nog steeds onderdelen van de functie over. Dat zijn de zaken waarvan je denkt: ik wou dat ik dit niet zelf hoefde te doen. Projectcoördinator, kun jij dit oppakken? Misschien zijn het geen notities. Misschien moet je een belanghebbende bellen en iets uitleggen.

Of iemand opleiden over Scrum. We hebben materiaal over gebruikersverhaalpunten. Kun je die belanghebbende erdoorheen praten? Die begrijpt het duidelijk niet en raakt gefrustreerd.

Dat ligt iets hoger dan wat ik meteen aan een projectcoördinator zou toewijzen, maar het blijft onderdeel van het werk. Ik wou dat ik dit niet zelf hoefde te doen; misschien kan ik hier ondersteuning bij krijgen. Misschien is dat nu de functie van de projectcoördinator: niet deze specifieke dingen doen, maar doen wat nodig is. Je wordt een leerling en een mentee.

Ben Chan: Het is interessant. Je kunt het ook vergelijken met een ridder en zijn schildknaap. Of met een tovenaar en de kleine figuur, de hobbit die je op deze reis volgt. Daar ontstaat misschien een deel van de moeilijkheid, want het kan betekenen dat de projectmanager meer moet delegeren. Maar er moet vertrouwen zijn.

Hoe vertrouw je op ervaring als iemand die ervaring nog niet heeft? Dat is de vreemde dynamiek waar je omheen moet werken. Wanneer ik meer junior projectcoördinatoren begeleid die projectmanager willen worden, vraag ik wat ze willen ontwikkelen. Welke vaardigheden willen ze opdoen? Vervolgens bekijken we mijn manier van werken en bepalen we welke onderdelen zij kunnen overnemen.

Voel je je daar comfortabel bij? Laat het me weten als je problemen tegenkomt, dan kijk ik hoe ik kan helpen. Ze kunnen niet de hele tijd alleen maar meekijken. Ze moeten betrokken zijn. Misschien moet de functie van projectcoördinator opnieuw worden gedefinieerd. Vanuit organisatorisch perspectief is dat echter ook moeilijk.

Galen Low: Ja. In theorie vind ik dit ridder-en-schildknaapmodel geweldig. Ik denk dat ik het ga gebruiken. De functie van schildknaap is niet verdwenen, maar er wordt misschien een kar met AI gebruikt die het harnas, de lans en alle andere uitrusting vervoert. Schildknaap, je hoeft dat harnas niet meer te dragen.

Maar er is nog steeds een manier om schildknaap te zijn; je doet alleen iets anders. Ik denk ook aan mensen die op elke leeftijd van school komen, de arbeidsmarkt betreden of overstappen naar projectmanagement. Er zijn heel slimme mensen.

We hebben de neiging om mensen op instapniveau te zien als dommeriken die we alles moeten leren. Ik denk niet dat dat ooit waar was, en nu al helemaal niet. Veel mensen hebben geweldige ideeën en sterke vaardigheden.

Ik ben het met je eens dat functiebeschrijvingen in organisaties niet meer passen. We weten niet goed waar we nog om moeten vragen, zeker niet als het om vaardigheden gaat. De markt is nu rijp. Mensen krijgen te horen dat functies op instapniveau niet bestaan, terwijl organisaties moeite hebben om uit te zoeken wat ze moeten doen.

Als je een aanwervingsmanager bent, kun je al dat talent nu aantrekken. Omdat de functie van projectcoördinator niet bestaat, worden die mensen niet door andere organisaties opgepikt. Je kunt ze misschien in meer seniorfuncties plaatsen, of in nieuwe functies.

De vraag is: naar welke vaardigheden en eigenschappen moeten we nu zoeken? Niet alleen of iemand ooit notulen heeft gemaakt, maar wat er nu nodig is. Hoe ondersteun je iemand in een functie waarvoor die persoon technisch gezien ondergekwalificeerd is, tegen de achtergrond van AI-hulpmiddelen die het traditionele werk van projectcoördinatoren uitvoeren?

Ben Chan: Dat brengt me zeker in een konijnenhol, maar we zien wel waar we uitkomen.

Er zijn enkele verschuivingen, vooral aan de onderwijskant. Mensen die van school komen, weten daadwerkelijk wat een projectmanager is. Sommigen willen projectmanager worden zodra ze afstuderen. Toen ik twintig jaar geleden van school kwam, was dat anders. Niemand zei dat hij projectmanager wilde worden.

Mensen wilden ingenieur, arts of iets dergelijks worden. Projectmanager stond niet op die lijst. Het gebeurde eerder toevallig: je werd die rol toegewezen naarmate je carrière vorderde. Nu zijn er mensen die zeggen dat ze projectmanager willen worden zodra ze van school komen.

Dat betekent ten eerste dat er passie voor is. Ten tweede leren ze waarschijnlijk meer over hoe projectmanagement werkt: de fundamenten en technische basisprincipes. Omdat AI veel van de fundamentele elementen uitvoert, moeten we ook voorzichtig zijn met hallucinaties.

Ik vergelijk het met een rekenmachine. Er zijn altijd rekenmachines geweest, maar je moet je uitwerking tonen. Waarom? Omdat de uitwerking de logica laat zien waarmee je tot het antwoord bent gekomen.

Bij AI-antwoorden zien we die uitwerking soms niet. Als we willen controleren, moeten we de handmatige stappen opnieuw uitvoeren. Klopt dit eigenlijk? Of komt AI terug met een deadline die drie maanden is opgeschoven zonder duidelijke reden?

Ik kijk ook naar mijn eigen ervaring. Ik ben een generalist. Ik heb projecten beheerd in allerlei sectoren en soorten projecten: toeleveringsketens binnen fintech, olie en gas, de overheid, landbouwchemicaliën en meer.

Ik heb gewerkt aan softwareoplevering, verbetering van bedrijfsprocessen, financiële modellen en strategische planning op directieniveau. Soms vragen mensen me wat mijn sectorspecialisatie is of aan welk type projecten ik gespecialiseerd ben. Mijn antwoord is: ja.

Ik heb die specialisatie niet, maar ik gebruik de fundamenten om resultaten te leveren. Als recruiters kijken naar de eigenschappen die nodig zijn in plaats van alleen naar sectorervaring, kunnen we een dieper gesprek voeren over wat succes stimuleert.

Snel kunnen leren, aanpassingsvermogen, luisteren, met anderen kunnen samenwerken, conflicten kunnen beheersen en georganiseerd kunnen omgaan met planningen en opleveringen. Dat hangt niet af van de sector of het type project, maar het is niet intuïtief om zo te denken.

Mensen denken dat je een software-engineer nodig hebt als projectmanager van een softwareproject, of iemand met diepgaande marketingkennis voor een marketingproject. Ik zou zeggen: zolang je een goed team hebt en ik snel kan leren, kan ik helpen om resultaten te leveren.

Galen Low: Ik vraag me af of er door die positie als generalist misschien een renaissance van de generalist plaatsvindt. Als je diep gespecialiseerd bent in chemische productie of olie- en gasengineering, kun je voor één ding worden ingezet. Maar organisaties doen veel verschillende dingen.

Misschien kunnen we dankzij AI-werkstromen en hulpmiddelen meer doen. We hoeven ons niet tot één activiteit te beperken. In een markt die voortdurend wordt verstoord, kan een generalist juist waardevoller zijn.

Ben Chan: Ik wacht nog steeds tot dat gebeurt. Sommige mensen erkennen het, maar ze moeten het bijna eerst zien. Voor veel organisaties blijft het moeilijk om iemand te vertrouwen die geen specialist is.

Galen Low: Het is bijna een kwestie van indekken. Wat bedoel je precies met dat je snel leert en analytisch bent? We hebben iemand nodig met drie jaar ervaring in precies dit werk.

Wat verwachten we eigenlijk dat mensen in drie tot vijf jaar leren? Waarschijnlijk is dat lang genoeg om allerlei scenario’s tegen te komen, fouten te maken en oplossingen te vinden. Werkgevers willen die eerste fouten niet op hun kosten laten maken.

Een ander punt is kritisch denkvermogen, vooral rond hallucinaties en de manier waarop we AI-hulpmiddelen gebruiken. Niet simpelweg denken: dit is het antwoord van AI, dus ik plak het erin. Je moet controleren, het op een andere manier benaderen en extra onderzoek doen.

Je moet een verantwoordelijke mens in de lus zijn en waarde toevoegen. Niet alleen een antwoord doorgeven dat iedereen had kunnen genereren. Kritisch denken is een vaardigheid die veel mensen al langer dan drie tot vijf jaar ontwikkelen. Dat roept de vraag op: wat verwachten we precies dat mensen in die drie tot vijf jaar leren voordat ze aan de deur verschijnen?

Ben Chan: Je krijgt die drie tot vijf jaar ervaring pas nadat je een functie op instapniveau hebt gekregen die je die ervaring kan bieden. Dat is momenteel erg moeilijk op de markt.

Ook het beoordelen van AI-hallucinaties vraagt om ervaring. Je ontwikkelt een instinctief gevoel dat iets niet klopt, omdat je het al vaak hebt gezien. Als je aan het begin staat en nog niet weet wat juist is, moet je alles controleren. Hoeveel tijd voegt dat toe aan je planning en hoeveel energie kost het?

Mensen zeggen: vertrouw het gewoon. Maak je geen zorgen. Tot het moment waarop je dat wel zou moeten doen. Organisaties moeten dus nadenken over hoe ze medewerkers kunnen ondersteunen om succesvol te zijn.

Vaak worden mensen aangenomen met de boodschap dat ze zelf maar moeten uitzoeken hoe ze succesvol worden. Ik vind coaching waardevol omdat projectmanagers daardoor niet alle fouten hoeven te maken die ik heb gemaakt.

Je kunt hen kaders bieden en tegelijk ruimte geven om naar binnen te kijken en vaardigheden op te bouwen, in plaats van alleen te vertellen wat ze moeten doen. Training, dagelijkse ervaring, coaching en mentorschap kunnen samen een geweldige kans vormen voor organisaties om functies op instapniveau te versterken.

Als ze de schildknapen zijn, hoe maken we er dan ridders van? We kunnen ze niet alleen alles laten dragen. Dat bouwt misschien even spierkracht op, maar uiteindelijk moeten ze het zwaard kunnen hanteren.

Galen Low: Wat ik daar goed aan vind, is dat de benodigde ondersteuning een tweerichtingsverkeer is. Het is niet: zoek maar een magische manier om drie tot vijf jaar ervaring op te doen, terwijl voor elke baan drie tot vijf jaar ervaring wordt gevraagd.

Die ondersteuning moet ingebouwd zijn. Soms willen we met die ervaring zaken die we niet goed kunnen aanleren. Zelfs als het kan, is het duur en willen we niet dat het op onze kosten gebeurt. Coaching overbrugt die kloof.

Er is een beoordelingslaag: zodra je iets weet, weet je het bijna vanzelf en hoef je niet alles dubbel te controleren. We weten nog niet goed hoe we dat intuïtieve oordeel moeten aanleren op de werkvloer. Daarom zeggen we dat iemand ervaring nodig heeft.

Een coach met veel ervaring kan mensen helpen hun instinct en oordeel op te bouwen. Door met zo iemand samen te werken en in gesprek te gaan, leren ze wat er kan gebeuren en hoe ze daarop reageren. Ze krijgen bijna die laag van intuïtie als onderdeel van hun ontwikkeling.

Ben Chan: Het gaat erom dat je niet alleen theoretisch over dit soort onderwerpen praat. Je kunt uitleggen hoe je een planning maakt en wat het kritieke pad is, maar wat doe je wanneer je in de praktijk merkt dat het niet werkt?

Hoe verkort je de planning? Hoe maak je zaken efficiënter? Hoe pas je creatieve probleemoplossing toe? Daar komt coaching om de hoek kijken. Iedere persoon en iedere organisatie is anders. Ze hebben verschillende politieke omgevingen, werkculturen, mensen en doelstellingen.

De ene persoon is vooral bezorgd over kosten, de andere over de strategische einddoelstelling. Het antwoord kan uit veel verschillende richtingen komen, maar het gaat erom intuïtie in het werk te ontwikkelen. Niet alleen een training volgen en hopen dat je een of twee dingen toepast, maar voortdurend kijken hoe het in je werk en manier van denken geïntegreerd raakt.

Galen Low: Zelfs bij het Project Management Institute en de PMBOK zie je dat. Veel mensen hebben PMBOK vijf of zes bestudeerd en kennen de woorden en concepten, zoals het kritieke pad en het verkorten van de planning.

Maar ze ontwikkelen niet noodzakelijk het oordeel over wat ze wanneer en waarom moeten gebruiken. Ze denken: hoe gebruik ik al deze hulpmiddelen, technieken, processen, invoer en uitvoer in elk project?

Dat hoeft niet. Ze leren je alle gereedschappen in de garage te gebruiken, maar soms hoef je alleen een schroef vast te draaien. Dat is geen kritiek op PMI. De PMP-certificering is voor mij geen certificering op instapniveau. Ze steunt op ervaring. Daarom moet je bij je aanvraag de ervaring documenteren.

Het gaat om de combinatie van de kennisbasis en de normen met je ervaring. Zo ontwikkel je het oordeel over welk hulpmiddel je wanneer gebruikt. Dat brengt ons terug bij coaching. Ik denk vaak dat coaching pas later in een carrière plaatsvindt, wanneer er geen gestructureerd leren of handleiding meer is voor de volgende functie.

Ik had er nooit zo over nagedacht dat coaching ook in een eerdere fase beschikbaar kan zijn als onderdeel van het onderwijsproces. Als de ervaren projectprofessionals gewoon doorgroeien terwijl de nieuwe generatie niet eens het gebouw binnenkomt, hebben we onderwijs, coaching en ondersteuning nodig.

Welke onderdelen moeten aanwezig zijn om de volgende generatie projectleiders te ondersteunen? Veranderingen in het onderwijssysteem kosten tijd, net als veranderingen in functiebeschrijvingen. Wat kunnen bedrijven doen om een rol te spelen in de ontwikkeling van de arbeidsmarkt voor projectmanagement in verschillende sectoren?

Ben Chan: Zoals we bespraken, moeten we de functie van projectcoördinator herdefiniëren en beter bekijken hoe die persoon nu waarde toevoegt aan de organisatie. Wat willen we dat die persoon wordt?

Als iedereen ridder is en er geen schildknapen zijn, krijg je een groep vermoeide ridders die alles dragen terwijl ze proberen de veldslagen te voeren. We moeten bepalen hoe de functie van projectcoördinator er precies uitziet.

We moeten ook kijken naar nieuwe functies die nooit eerder zijn bedacht. Dat is altijd gebeurd. Computerprogrammeurs bestonden in de jaren zeventig en tachtig nauwelijks als herkenbare functie. Daarna kwamen webontwikkelaars en nieuwe digitale functies.

Misschien heb je iemand nodig die een project-GPT beheert: iemand die ervoor zorgt dat de juiste informatie aanwezig is en dat documenten en antwoorden correct zijn. Ik weet niet of dat een functie wordt, maar het is mogelijk.

Galen Low: Ik vind het eigenlijk geweldig. In de beginperiode van ChatGPT dacht iedereen dat prompt-engineer de nieuwe baan zou worden. Daarna werd het snel een vaardigheid die iedereen nodig heeft, niet noodzakelijk een aparte functie.

Ik vind het idee van iemand die de kennis van een project beheert en zorgt voor een correcte administratie wel interessant. Vroeger waren dat de statusrapporten en vergadernotulen. Nu is het iets anders. Zijn onze hulpmiddelen goed geïnformeerd? Niet alleen onze belanghebbenden, maar ook onze hulpmiddelen zijn belanghebbenden geworden.

Als je vandaag een projectcoördinator zou aannemen, wat zou je dan willen dat die persoon voor je doet? Welke zaken zou je van je bord willen halen? Welk harnas zou je die persoon willen laten dragen?

Ben Chan: Alle AI-onderdelen. Nee, ik maak een grapje. Eerlijk gezegd de boekhoudkundige onderdelen. Help me daar alsjeblieft mee. Misschien is het een kostencontroller of projectcoördinator. De zaken rond kosten en boekhouding zijn waar ik graag ondersteuning bij krijg.

Er veranderen voortdurend regels over wat als kosten of investering geldt en hoe dat binnen de huidige structuur past. Voor mij is dat minder wetenschap en wiskunde en meer een soort goocheltruc rond wat er in dit begrotingsjaar gebeurt.

Galen Low: Niet de wiskunde zelf, maar de economie erachter.

Ben Chan: Ja. Daarnaast helpt iemand me om belanghebbenden verantwoordelijk te houden en hun meer ruimte en verantwoordelijkheid te geven. Bij sommige projecten zijn er meer dan vijftig belanghebbenden die afzonderlijke zaken uitvoeren en opgevolgd moeten worden.

Een e-mail werkt dan niet. Een AI-chatbot die vraagt of een taak al is uitgevoerd, gaat ons waarschijnlijk niet ver brengen. Een menselijke verbinding en relatieopbouw wel: wat is er aan de hand, ik zie dat dit te laat is, heb je ondersteuning nodig?

Dat zijn zaken die relationele vaardigheden opbouwen, die projectmanagers en projectcoördinatoren nodig hebben. Ze raken daardoor betrokken bij relatieopbouw en begrijpen de impact ervan op de voortgang van het project. Dat zijn de twee gebieden waar ik aan zou werken.

Galen Low: Dat sluit aan bij het belang van financiële geletterdheid, zowel voor je persoonlijke vermogen als op het werk. Ik vind ook het relationele aspect goed. Veel projectmanagers grijpen misschien noodgedwongen naar massacommunicatie.

In bureaus is het bijvoorbeeld: iedereen moet zijn uren invullen. Het is vrijdagmiddag, vul je urenstaat in, anders wordt niemand betaald. Je pakt de megafoon en roept het naar iedereen.

Maar zoals je zegt: vooral bij tijdregistratie kunnen er persoonlijke blokkades zijn. Iemand voelt zich onzeker over zijn werk en vraagt zich af of het waardevol genoeg is om de klant er een hoog uurtarief voor aan te rekenen.

Een schildknaap kan individuele gesprekken voeren en uitzoeken waarom de administratie niet bijgewerkt is of waarom we met verouderde projectgegevens werken. Dan kom je bij de kern van het probleem. Tegelijk leren ze menselijke vaardigheden: niet alleen de boodschapper zijn, maar zeggen: kan ik helpen? Wat is er gebeurd?

De functie van schildknaap of projectcoördinator kan anders worden, maar het blijft een ondersteunende functie die het project daadwerkelijk helpt vooruit te komen.

Ben Chan: Ze kunnen naar verschillende ridders gaan en vragen: wat is er aan de hand? Waarom sta je niet aan de frontlinie? Wat houdt je tegen? Dat is iets anders dan een algemene aankondiging voor iedereen. Er zijn verschillende manieren om waarde toe te voegen.

Galen Low: We krijgen vast reacties van iemand die hoogleraar middeleeuwse geschiedenis is en zegt dat we geen idee hebben wat een schildknaap doet. Maar goed. Misschien kunnen we naar de toekomst kijken.

Misschien gaat het om perspectief. Er zijn koppen die zeggen dat functies op instapniveau verdwijnen. Andere zeggen dat er nieuwe functies aankomen met titels die je nog nooit hebt gehoord, maar die functies zijn nog niet zichtbaar.

Denk je dat AI functies op instapniveau letterlijk overneemt, of herdefinieert AI wat een functie op instapniveau is? En als het dat laatste is, wat betekent dat dan voor de loopbaankansen van de volgende generatie, zoals generatie Z, generatie Alpha en toekomstige generaties kenniswerkers?

Ben Chan: Waarschijnlijk is het het laatste. Er spelen veel factoren mee, zoals economische factoren waar we geen controle over hebben en politieke factoren binnen de markt. Die hebben invloed op alles.

Voor mensen op instapniveau betekent dit: wees creatief. Bedenk welke rol je kunt vervullen en wat organisaties misschien nodig hebben. Soms zegt een organisatie: misschien hebben we dat inderdaad nodig. Maar je moet daar gesprekken over voeren.

Bouw een netwerk op. Ga met mensen praten. Je zult gefrustreerd raken door sollicitatiesystemen en AI-filters die zelfs door AI geschreven cv’s eruit filteren. We weten dat dit gebeurt.

Galen Low: Absoluut.

Ben Chan: Je moet verbinding maken met mensen. Laat zien welke waarde je biedt en hoe je je onderscheidt. Blijf dus niet achter je bureau zitten en alleen e-mails versturen. Ga koffie drinken, praat met mensen en ontmoet mensen online.

Uiteindelijk gaat AI je niet aannemen. Mensen nemen je aan.

Galen Low: Geweldig. Onze generatie leerde functietitels kennen en zocht vervolgens naar die titels op vacaturebanken. Je werd projectmanager omdat je alleen naar projectmanagerfuncties zocht.

Maar in kleine bedrijven en grote ondernemingen zie ik vaak dat er behoefte is aan input over hoe een nieuwe functie eruit moet zien. Organisaties vormen functies om zich aan te passen aan economische factoren en zaken waar ze geen controle over hebben.

Het gebeurt vaker dan mensen denken dat een baan ontstaat uit een gesprek en een behoefte. Dat is niet de enige of dominante manier om een baan te vinden, maar het gebeurt wel degelijk. Bright people die projectmanagement in willen en organisaties die nieuwe rollen moeten vormgeven, kunnen elkaar zo vinden.

Ben Chan: Bedankt, Galen.

Galen Low: Dat is misschien een goede plek om af te ronden. Heb jij voor de lol een vraag die je mij wilt stellen?

Ben Chan: Hoe denk jij dat AI specifiek invloed heeft op The Digital Project Manager?

Galen Low: Dat is een interessante vraag.

Mijn antwoord van gemiddelde lengte is dit: aan de digitale kant hebben we een meervoudige AI-uitdaging. We gebruiken AI om waarde te leveren, projecten op te leveren en samen te werken. Daarnaast wordt in de digitale wereld het product soms samen met AI gemaakt.

Teamleden in creatieve teams gebruiken AI-hulpmiddelen om iets te genereren. Dan moet ik begrijpen waar het vandaan komt, zodat we niets plagiaat plegen of in de problemen komen. En soms bouwen we een AI-product. Je hebt dus drie niveaus van AI om aandacht aan te besteden.

Er zijn AI-versterkte manieren van werken: hoe krijgen we het werk gedaan? Er is toezicht: hoe zorg ik ervoor dat het team AI-hulpmiddelen ethisch en verantwoord gebruikt? En er is de vraag of we genoeg weten om de impact te begrijpen van wat we bouwen.

Een digitaal product dat door AI wordt aangedreven, is niet zomaar een website of digitale marketingcampagne. Het heeft veel meer onderdelen. Ik weet niet meer precies wat je oorspronkelijke vraag was, maar er zijn in de digitale wereld meerdere lagen en perspectieven op AI waar we nu over moeten nadenken.

Het is ook ontzettend spannend. Wat een tijd om te leven en hierover na te denken. Het is complexer dan veel projectleiders in de digitale wereld ooit in hun functieomschrijving hadden verwacht. Maar het hoort nu bij het werk. We moeten strategischer nadenken omdat we zo verweven zijn met het ontwikkelen van iets dat zo complex is.

Ben Chan: Geweldig. Als dat je antwoord van gemiddelde lengte was, wil ik je lange antwoord niet horen.

Galen Low: Dat klinkt inderdaad precies als mij.

Ben, bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Ik heb veel plezier gehad.

Voordat ik je laat gaan: waar kunnen mensen meer over je leren? En werk je momenteel aan iets interessants waarover je de luisteraars wilt vertellen?

Ben Chan: Je kunt me op LinkedIn vinden onder PM Coach Ben of onder mijn gewone naam, Benjamin Chan. Voel je vrij om daar contact met me op te nemen. Ik spreek op verschillende PMI-evenementen in de Verenigde Staten en Canada, onder meer in Vancouver, Pittsburgh, Washington D.C. en bij PMI Alamo in Cyprus.

Volgend jaar breng ik een groepscoachingsprogramma uit met de naam Project Apex. Het richt zich op fundamentele leiderschapsvaardigheden voor projectmanagers. Deelnemers leren wat die vaardigheden zijn en krijgen drie maanden coaching. We bespreken echte situaties, hoe ze die toepassen in hun werkgebied en hoe ze hun leiderschapsvaardigheden kunnen versterken.

Zo kunnen ze niet alleen hun projecten met vertrouwen opleveren, maar ook de veerkracht en het vertrouwen ontwikkelen om hun carrière te versnellen en naar een hoger niveau te tillen.

Galen Low: Geweldig. Dat is het ontbrekende onderdeel van de huidige onderwijsformule. Je haalt goede cijfers, vindt een baan, maar daartussen — of tijdens je baan — zit coaching.

Ik vind dat een uitstekend perspectief op coaching. Het gaat niet noodzakelijk om het oplossen van één specifiek probleem, maar om het delen van kennis en ervaring in een groep. Dat helpt mensen te begrijpen wat mogelijk is en hoe ze oordeel en instinct kunnen inzetten wanneer verschillende scenario’s zich in hun professionele leven voordoen.

Ben Chan: Absoluut.

Galen Low: Ik vind het geweldig. Ik voeg links naar al die zaken toe aan de shownotities. Als je Ben nog niet volgt op LinkedIn: een deel van zijn content is geweldig. Ik hou van het stripboekthema en de memes. Het is herkenbaar, vermakelijk en inzichtelijk.

Blijf vooral doen wat je doet. Ik waardeer je en bedankt dat je in de show wilde komen.

Ben Chan: Bedankt, Galen. Fijn om erbij te zijn.

Galen Low: Dat was de aflevering van vandaag van The Digital Project Manager Podcast. Als je dit gesprek interessant vond, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Ga voor nog meer praktische inzichten, casestudy’s en draaiboeken naar thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.