Kan gedragswetenschap je projecten succesvoller maken?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag praten we over de rol van gedragswetenschap in projectmanagement, hoe die onze geliefde projectmanagementmethodologieën beïnvloedt en waarom dit een belangrijk onderdeel van de toekomst van projectmanagement kan worden. Vandaag schuift Dr. Josh Ramirez bij me aan, de CEO van The Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh, bedankt dat je er vandaag bij bent.

Josh Ramirez: Heel erg bedankt voor de uitnodiging. Dit wordt leuk.

Galen Low: Ik denk dat het geweldig wordt. Josh en ik hebben voor deze opname al uitgebreid gepraat en juist het idee van gedragsmatig projectmanagement heeft mijn interesse echt gewekt. Ik dacht: onze luisteraars zullen hier waarschijnlijk enthousiast van worden.

Als het niets anders oplevert, zal het in ieder geval een debat op gang brengen. Ik kijk er dus erg naar uit. Om te beginnen: het is een interessante combinatie en ik vraag me af of je misschien hetzelfde oorsprongsverhaal kunt delen als toen we ons hierop voorbereidden: hoe je in projectmanagement terechtkwam, hoe je van projectmanagement naar een doctoraat in de gedragswetenschap ging en wat daaruit ontstond, en hoe dat uiteindelijk leidde tot The Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh Ramirez: Ja, het is een interessant verhaal. Ik werkte in projectmanagement, voornamelijk aan megaprojecten van het Department of Energy en dergelijke, op het gebied van projectbeheersing. Dat gaat vooral over kosten en planning, toch? Mijn vriendin, Dr. Jodi Wilson, die ik al kende, was gedragswetenschapper. Ik zag al die dingen gebeuren: mensen plannen optimistisch, we lopen voortdurend achter op schema, en ik probeerde te begrijpen hoe dat kwam. Dan vroeg ik Jodi: wat gebeurt hier eigenlijk?

Is dit iets met menselijk gedrag? Dan wees ze naar haar hoofd en zei: hebben ze zoiets? Daarmee bedoelde ze: hebben ze een brein? En ik zei: ik denk het wel. Toen zei ze: dan is het een gedragsprobleem. Dus eigenlijk is alles een gedragsprobleem.

Voor het grootste deel dan. Ze gaf me allerlei termen, zoals cognitieve vooroordelen. Ik zei dat ik daar nog nooit van had gehoord. Vervolgens gaf ze me er een paar en zocht ik ze op Wikipedia op. Ik ging uitgebreid op onderzoek uit en ontdekte dingen zoals de planningsmisvatting: een cognitief vooroordeel dat verklaart waarom we de duur van activiteiten vaak onderschatten.

Ik dacht: wat? Dit is precies waar ik naar op zoek was. Ik dook er dieper in en stelde haar meer vragen. Ik overwoog op dat moment een doctoraat, maar wist niet welke richting ik moest kiezen. Zij zei: heb je dit programma aan de Chicago School of Professional Psychology al overwogen?

Ik bekeek het en dacht: dit is het. Dit is waar ik naar zocht. Uiteindelijk onderzocht ik voor mijn proefschrift de integratie van gedragswetenschap en projectmanagement. Mijn proefschrift heet Toward a Theory of Behavioral Project Management. Tijdens een vliegreis naar Hawaï, onze eerste familievakantie daar, bestudeerde ik mijn cursus gedragseconomie en toen viel het kwartje.

Gedragseconomie. Zij hadden gedragswetenschap geïntegreerd met economie en zo gedragseconomie gecreëerd. Ik probeerde uit te zoeken wat er bestond tussen gedragswetenschap en projectmanagement en dacht: bestaat gedragsmatig projectmanagement al? Ik had nog twee of drie uur geen internet voordat we zouden landen en zat daar alleen maar te denken: ik moet dit controleren.

Zodra ik landde, googelde ik het. Er bestond geen gedragsmatig projectmanagement. Ik dacht: meen je dit? Dat leidde uiteindelijk tot mijn artikel en mijn proefschrift voor mijn doctoraat, Toward a Theory of Behavioral Project Management, de oprichting van The Institute for Neuro & Behavioral Project Management en onze certificeringscursus NeuralPlan.

Zo kwam alles samen. Jodi stond aan het begin van dit proces. Zij introduceerde me in wezen bij het onderwerp dat ertoe leidde dat we deze discipline ontwikkelden.

Galen Low: Ik vind dat verhaal geweldig. Het is ook mooi dat de beste ideeën blijkbaar altijd ontstaan wanneer je onder de douche droomt of in een vliegtuig zit, waar je er eigenlijk niets mee kunt doen behalve het misschien op een servet krabbelen.

Het is ongelooflijk. In welk jaar was dat? Wanneer heb je het instituut opgericht?

Josh Ramirez: We hebben het instituut in 2018 opgericht. Ik begon mijn onderzoek in 2016.

Galen Low: Mooi. De timing en manier waarop je het uitlegt zijn interessant, want volgens mij groeide rond die tijd, en nog steeds, de waardering voor het menselijke element in projectmanagement. Niet alleen processen, invoer en uitvoer. Die zijn ook belangrijk, maar de problemen waar je tegenaan loopt bevinden zich meestal niet boven dat document dat je hebt gemaakt.

Dat document is waarschijnlijk onberispelijk en perfect. Het zijn de mensen die het verpesten. En dat bedoel ik vriendelijk.

Josh Ramirez: Je noemt methodologieën; daar komen we zo op terug. Maar om het alvast te kaderen: het gaat erom projectmanagement rond het brein te ontwerpen. Soms betekent dat simpelweg dat je methodologieën worden aangepast om daar rekening mee te houden.

Galen Low: Kun je een paar voorbeelden geven van wat gedragsmatig projectmanagement voor jou inhoudt? En misschien ook waar het vandaag al wordt toegepast, met hulp van het instituut?

Josh Ramirez: Het is een opkomende discipline. Wat de toepassing betreft hebben we enkele pilotstudies uitgevoerd.

Een belangrijke studie vond plaats bij het Department of Energy. Daar bereikten we ongeveer 80% verbetering in de betrouwbaarheid van planning en in het behalen van mijlpalen. Daarnaast zijn er onze gecertificeerde NeuralPlan-beoefenaars, die het toepassen en hun eigen modellen beginnen te ontwikkelen.

Wanneer we aan projectmanagement denken, denken we vaak aan het klassieke watervalmodel: initiëren, plannen, uitvoeren, monitoren, beheersen en afsluiten. Vanuit gedragsmatig perspectief kijken we echter naar de vraag waar we rond het brein kunnen ontwerpen. Daarom werken we met verschillende modaliteiten van gedragsmatig projectmanagement.

Op dit moment onderscheiden we vier belangrijke modaliteiten: processen, interfaces zoals software, meetmethoden en vaardigheden. Bij gedragswetenschap denken mensen vaak aan iemand die op de bank zit en vertelt hoe hij zich voelt, emotionele intelligentie en goede communicatie.

Dat maakt inderdaad deel uit van gedragswetenschap, maar misschien slechts 20%. Je kunt gedragswetenschap ook gebruiken om je processen te ontwerpen. Je kunt je processen en software zo ontwerpen dat ze meer zijn afgestemd op menselijk gedrag en rekening houden met menselijke denkfouten.

Je kunt bijvoorbeeld je meetmethoden veranderen. Je kunt je procedures en processen zo ontwerpen dat bepaalde stappen worden toegevoegd. Gedragswetenschappelijk onderzoek kan aantonen dat je een extra stap nodig hebt om meer betrouwbaarheid te bereiken. Het toepassingsgebied is dus zeer breed: er zijn nudges, keuze-architectuur en allerlei andere technieken die je in verschillende modaliteiten kunt toepassen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik wil je zo meteen om voorbeelden vragen, maar ik was vooral benieuwd of gedragsmatig projectmanagement een nieuwe methodologie zou worden. Zou het proberen mee te doen aan het debat tussen waterval en agile? Of is het iets anders, zoals een filosofie of raamwerk? Ik vind het mooi dat je het woord ontwerpen gebruikt, vooral toen je procesontwerp zei. In mijn hoofd is het een extra laag.

Je kunt elke aanpak of methodologie gebruiken, maar wanneer je uitwerkt hoe het product wordt gemaakt, hoe de processen verlopen en hoe je met software communiceert, voeg je de gedragsmatige kant toe.

Josh Ramirez: Klopt. We zeggen dat gedragsmatig projectmanagement het watervalmodel niet gaat vervangen. Het gaat agile niet vervangen. Het voegt gedragswetenschap toe aan elke methodologie. Mensen zijn mensen. We hebben menselijk gedrag, cognitie en denkprocessen. In elke methodologie die we gebruiken, is een mens betrokken.

Daarom wordt gedragsmatig projectmanagement de basis waarop andere technische disciplines kunnen voortbouwen. Wat voor alle mensen geldt, zal in alle methodologieën terugkomen. Het is dus niet zo dat je stopt met agile zodra je gedragsmatig projectmanagement toepast.

Je gebruikt gedragsmatig projectmanagement juist samen met al die methodologieën. Uiteindelijk zal het in al die methodologieën zijn ingebed. Kijk bijvoorbeeld naar gedragseconomie. Die bestaat al enkele decennia. Toen gedragswetenschap aan de technische discipline economie werd toegevoegd, bleken veel traditionele economische theorieën ter discussie te staan.

Economie ging er namelijk vanuit dat alle mensen rationeel waren en perfecte beslissingen namen. In de gedragseconomie noemen ze die fictieve persoon homo economicus: iemand die niet bestaat en perfecte beslissingen neemt.

Wanneer je gedragswetenschap toevoegt, blijkt dat veel traditionele theorieën moeten worden herzien. Dat zal bij projectmanagement ook gebeuren. Het helpt ons bovendien om een deel van de complexiteit op te ruimen. Je zou kunnen denken dat een nieuwe discipline alles ingewikkelder maakt, maar als cognitief wetenschapper zeg ik dat we juist proberen dingen eenvoudiger te maken, zodat het brein ze beter kan verwerken.

Galen Low: Ik vraag me af hoeveel hiervan eigenlijk bij de projectmanager ligt. Veel luisteraars zullen denken: ik ga niet voor elk project elk proces vanaf nul herschrijven om anders rekening te houden met menselijk gedrag.

Is het de bedoeling dat gedragsmatige projectmanagers en de mensen die jullie certificeren een projectproces opnieuw ontwerpen met mensen in gedachten? Gebruiken ze daarbij bepaalde richtlijnen, maar is het uiteindelijk een extra werkstroom die nodig is om ervoor te zorgen dat het project goed verloopt? Of is het meer samenwerkend en groter dan alleen de verantwoordelijkheid van de projectmanager?

Josh Ramirez: Het is zeker groter dan alleen de verantwoordelijkheid van de projectmanager. Ik denk zelfs dat de eerste veranderingen waarschijnlijk bij het PMO zullen plaatsvinden. We noemen dat een gedragsmatig PMO.

Daar zou je waarschijnlijk beginnen met het invoeren van zulke veranderingen. Soms ligt het volledig bij de organisatie, buiten de controle van de projectmanager, om die cognitieve omgeving te ontwerpen. Tijdsdruk zorgt er bijvoorbeeld voor dat we automatisch gaan denken. We denken al ongeveer 95% van de dag automatisch. Daardoor schakelt het brein over naar wat gedragswetenschappers Systeem 1 noemen, hetzelfde concept als in het boek Thinking, Fast and Slow.

Onder tijdsdruk denken we sneller, en wanneer we sneller denken, denken we minder grondig. Daardoor gebruiken we het heuristische systeem van het brein, waardoor we automatisch bepaalde richtingen kiezen. Soms zijn die richtingen niet goed. We kiezen bijvoorbeeld het meest voor de hand liggende antwoord of iets dat snel bij ons opkomt.

Daardoor steunen we bij besluitvorming en projectmanagement meer op cognitieve vooroordelen. Als je naar de definitie van projectmanagement kijkt, gaat het om een tijdelijke inspanning om een product of dienst te leveren. Een tijdelijke inspanning veroorzaakt tijdsdruk. Tijdsdruk activeert Systeem 1. Systeem 1 kan leiden tot meer denkfouten.

Dat verhoogt het risico en veroorzaakt vertragingen en kostenoverschrijdingen. De organisatie kan tijdsdruk, cognitieve belasting en psychologische veiligheid beïnvloeden. Het ligt dus niet alleen in handen van de projectmanager.

Galen Low: Dat is duidelijk. Kun je misschien een voorbeeld geven? Ik heb in projecten vaak gedacht: goed genoeg. We gebruiken de snelle heuristische manier van denken en misschien onbewuste of bewuste vooroordelen. We nemen een kortere route.

Wat zou een wereld eruitzien waarin we onze teams niet onder die constante tijdsdruk laten werken?

Josh Ramirez: Bij tijdsdruk moet je beseffen waar je die gebruikt en hoe hoog die is. Een beetje tijdsdruk kan goed zijn. Extreme tijdsdruk leidt tot meer automatisch denken. Het gaat dus niet alleen om hoeveel tijdsdruk er is, maar ook wanneer.

Als je iets doet dat veel voorspelbaarheid vereist, zoals een plan maken, risico's identificeren of middelen ramen, moet je de tijdsdruk juist verlagen. Dat zijn allemaal voorspellende activiteiten.

Bij monitoren, beheersen, feedback verzamelen en rapporten maken kan de tijdsdruk misschien wat hoger liggen, omdat dat minder voorspellend is. Maar bij alles wat voorspellend is, moet de tijdsdruk lager zijn, omdat je anders automatisch en minder zorgvuldig gaat denken.

Galen Low: Ik wou dat ik dit gesprek twaalf jaar geleden had gehad. Ik heb aan projecten gewerkt met veel technische complexiteit of onduidelijkheid, waarbij we de oplossing nog niet kenden. In service design wilden we onderzoek doen en de tijd nemen om de juiste oplossing te vinden.

We gebruikten een soort dubbel-diamantproces voor design thinking. Als projectmanager vroeg ik dan: zijn twee weken genoeg? En zij antwoordden: ik weet niet hoeveel tijd genoeg is om een probleem op te lossen dat nog nooit eerder is opgelost.

Het was lastig om een maand onderzoek en ontwikkeling te verkopen. Klanten zeiden: wat bedoel je? Kun je dit niet gewoon? Ik had graag willen zeggen: we kunnen snel denken, op onze aannames vertrouwen en het verkeerde maken, of we kunnen de tijdsdruk verlagen, rustig nadenken, enkele vooroordelen verminderen en een beter resultaat bereiken omdat dit nog nooit eerder is gedaan.

Niet omdat we extra tijd hebben om niets te doen, maar omdat ons brein in een andere modus werkt. We denken er op een andere manier over na.

Josh Ramirez: Vaak zijn er aannames zoals: ik denk beter onder tijdsdruk. Of: een paar koppen koffie verminderen mijn cognitieve belasting. Zo werkt het brein helaas niet. Veel van deze zaken gelden voor alle mensen. Er zit ook veel neurowetenschap achter.

Als je dat beseft, leer je accepteren dat we allemaal dezelfde soort hersenfuncties hebben en daar rekening mee moeten houden. Niemand is uitzonderlijk. Wat ons vaardiger maakt, is weten hoe dit ons beïnvloedt zodat we het kunnen bijsturen.

Galen Low: Dat sluit mooi aan. Projectmanagers dachten vroeger dat hun rol vooral was om iets op tijd af te krijgen. Steeds meer beseffen we dat onze rol ook bestaat uit het managen van een team mensen en het leveren van waarde.

Snel iets afmaken en het van de lijst afvinken betekent niet automatisch dat het goed genoeg is. Als het het verkeerde is en we geen omgeving hebben gecreëerd waarin iemand een betere oplossing kon bedenken, is dat dan echt succes? Dat vind ik mooi aan de gedragswetenschappelijke blik.

Josh Ramirez: In een andere pilotstudie ontdekte ik dat ongeveer 65% van onze planningsvertragingen voorspelbaar en voorkombaar was.

In sommige gevallen bevatte de gebeurtenis die we verkeerd hadden voorspeld verspilling. Team A werkt bijvoorbeeld op een locatie. Team B voorspelt dat het de week daarna op dezelfde locatie zal werken, maar belt niet om te controleren of Team A daar nog aanwezig is.

Team B komt aan en kan niet werken. Vervolgens moet het naar een ander project worden gestuurd. Als dat een dag duurt, heb je zes mensen die acht uur niet productief zijn. Bij een volledig tarief van honderd dollar per uur is er ongeveer vijfduizend dollar verspild door een slechte voorspelling.

Plannen betekent niet alleen een plan opstellen. Elke voorspelling is planning: voorspellen wat je morgen doet of wat je over een maand doet. Planning is in wezen voorspellende coördinatie. We voorspellen waar dingen op een bepaald moment moeten zijn.

Goede planning en goede voorspellingen gaan terug naar het brein. Het brein gebruikt verbeelding om zich voor te stellen wat we morgen zullen doen. Omdat het nog niet gebeurt, is er niets fysieks om het te vertegenwoordigen. Het is volledig mentale verwerking. Plannen is in wezen een oefening in verbeelding. Elke zwakte van het brein wordt daardoor een zwakte in voorspelling, wat verspilling, kostenoverschrijdingen, vertragingen en risico's veroorzaakt.

Galen Low: Kun je iets vertellen over oplossingen? Je noemde eerder nudging en volgens mij ook obstakelidentificatie. Kunnen we dat toepassen op planning en tijdsdruk?

Josh Ramirez: Onderzoek naar gedragsmatige planning laat zien dat de betrouwbaarheid van een plan toeneemt wanneer je obstakels voor het voltooien van een taak identificeert voordat je de benodigde middelen of tijd inschat.

Je dwingt het brein als het ware om te kijken naar wat het voltooien van het werk in de weg staat. Het belangrijkste is dat je dit doet voordat je begint. Anders kom je de obstakels pas tegen wanneer je al bezig bent.

Er zijn kleine technieken in de gedragswetenschap die subtiel en alledaags lijken, maar veel effect kunnen hebben. Bij obstakelidentificatie bleek uit onderzoek dat de uitvoering betrouwbaarder wordt wanneer je obstakels identificeert voordat je iets inschat.

Nudging en keuze-architectuur zijn eveneens subtiel. In een onderzoek naar orgaandonatie veranderden onderzoekers bijvoorbeeld de standaardinstelling van actief aanmelden naar actief afmelden. Mensen kregen nog steeds de keuze, maar moesten een extra stap zetten om zich af te melden. Omdat mensen niet graag extra stappen zetten, steeg het aantal orgaandonoren sterk.

Dat is slechts één voorbeeld van nudging. Als je verschillende gedragsstrategieën combineert met projectmanagement, krijg je uiteindelijk betere besluitvorming als standaard.

Galen Low: Ik begrijp obstakelidentificatie als iets dat lijkt op risicomanagement, maar misschien anders werkt.

Josh Ramirez: Dat klopt. Het brein kijkt anders naar risico's dan naar obstakels. Een risico is iets slechts dat wel of niet kan gebeuren. Een obstakel is iets waar je overheen moet en waarvan je weet dat het zich zal voordoen.

Bij een risico kan het brein een lage waarschijnlijkheid toekennen of het uit het risicoregister verwijderen, omdat dat mentaal ongemakkelijk is. Een obstakel moet je overwinnen. Je kunt er activiteiten voor creëren en een aanpak ontwerpen om het op te lossen.

Risico's moet je nog steeds identificeren. Ik zeg alleen dat obstakelidentificatie iets anders is.

Galen Low: Dat helpt. Een obstakel is niet iets waar je omheen kunt lopen; het is onderdeel van het parcours en je moet het overwinnen. Het geeft erkenning aan het feit dat het werk moeilijk, gespecialiseerd, uit meerdere stappen opgebouwd en complex is.

Josh Ramirez: Je kunt ook activiteiten voor die obstakels creëren. Als er een groot obstakel is, maak je een activiteit om het te overwinnen.

Galen Low: Dit is dus meer dan traditionele zachte vaardigheden. Het is een proces ontwerpen met het menselijk brein in gedachten, weten waar het brein slecht in is en manieren vinden om het te helpen beter te plannen, voorspelbaarder te werken en minder cognitieve dissonantie te ervaren.

Je noemde eerder software en interfaces. Kan je instituut helpen om deze principes in software in te bouwen, zodat projectmanagers niet alles zelf hoeven te ontwerpen?

Josh Ramirez: We werken momenteel inderdaad met een softwarebedrijf dat dit onderzoekt. Je kunt in elke stap de standaardinstellingen wijzigen, processen toevoegen, obstakelidentificatie combineren met kunstmatige intelligentie en aanwijzingen toevoegen.

In plaats van dat iemand tijdens een vergadering coaching geeft, wordt de software de coach. Je kunt gedragsontwerp in de software verwerken zonder mensen eerst alle cognitieve vooroordelen te moeten uitleggen.

Bewustwording is belangrijk. Als je iemand bijvoorbeeld vertelt over optimismebias, zal die persoon er waarschijnlijk rekening mee proberen te houden. Maar je kunt ook simpelweg betere besluitvorming in het ontwerp van de software verwerken. Dan krijg je goede resultaten zonder dat iedereen eerst uitgebreid moet worden getraind.

Galen Low: Ik vind die combinatie mooi. Bewustwording helpt, maar een goed ontworpen proces is niet afhankelijk van het feit dat iedereen hetzelfde kennisniveau heeft. Mensen ervaren het proces en de impact is er alsnog.

Josh Ramirez: Met zowel bewustwording als ontwerp word je natuurlijk beter, maar je hoeft niet alles te weten om te beginnen.

Galen Low: Ik wilde nog een paar lastige vragen stellen. Projectmanagers discussiëren al meer dan twintig jaar over waterval versus agile. We staan niet altijd bekend als de groep die het meest openstaat voor verandering. Kan gedragsmatig projectmanagement net zo verdeeldheid zaaiend worden?

Josh Ramirez: Ik denk niet dat het meer verdeeldheid zal veroorzaken. Veel oudere methodologieën waren minder gebaseerd op bewijs. Agile heeft overigens veel meer empirisch onderbouwde elementen, wat ik waardeer.

Een reden voor de voortdurende discussies is dat tijdsdruk automatisch denken veroorzaakt. Een andere reden is dat veel methoden niet op bewijs zijn gebaseerd. We raden soms gewoon wat werkt. Dan wordt het een strijd tussen meningen.

Als je meer wetenschappelijk onderbouwde processen gebruikt, is er minder ruimte om te discussiëren of ze werken. Obstakelidentificatie werkt bijvoorbeeld bij agile én bij waterval. Als je standaardinstellingen verandert, krijg je resultaten. Dan valt er weinig over te discussiëren.

Galen Low: Projecten worden vaak als unieke sneeuwvlokken gezien.

Josh Ramirez: Daar bestaat trouwens ook een uniciteitsbias voor.

Galen Low: De gemeenschappelijke factor is dat mensen met een brein samen iets doen. Dat is niet uniek. We werken met menselijke hersenen en menselijk gedrag, ongeacht de methodologie.

Josh Ramirez: In federale projecten zie je bijvoorbeeld veel nalevingsmaatregelen rond verdiende waarde. Daarin zit soms zoveel informatie dat het contraproductief wordt voor goede besluitvorming. Door alles te willen zien en controleren, veroorzaak je cognitieve belasting en slechte planning.

Je hebt niet duizend gereedschappen uit de gereedschapskist nodig. Je hebt het juiste gereedschap voor de juiste taak nodig.

Galen Low: Dat is herkenbaar. Extra toezicht kan er juist toe leiden dat mensen het systeem proberen te bespelen. Hoe zit het met kunstmatige intelligentie? Sommigen zeggen misschien dat technologiekennis belangrijker wordt dan kennis van menselijk gedrag.

Josh Ramirez: Naarmate AI meer alledaagse taken overneemt, blijven projectmanagers achter met meer besluitvorming. Ze doen minder routinetaken en moeten meer bewust nadenken in Systeem 2. Daarom hebben we juist meer gedragsstrategieën nodig om helder te blijven denken.

AI zal bovendien rond het brein en rond het verminderen van vooroordelen moeten worden ontworpen. Ik bedoel daarmee niet stereotypen of vooroordelen tegen groepen, maar gewone denkfouten zoals de planningsmisvatting: de neiging om de duur van activiteiten te onderschatten. Nu AI zijn intrede doet, wordt gedragswetenschap een centraal onderdeel van vrijwel alles.

Omdat AI sommige routinetaken van projectmanagement kan uitvoeren, moeten wij als besluitvormers helder blijven denken. Ook de manier waarop je een vraag aan generatieve AI stelt, beïnvloedt de kwaliteit van het antwoord. Als je AI vraagt je taken uit te pakken of obstakels te identificeren, krijg je betere resultaten.

AI kan uiteindelijk ook een coach worden. Het kan eerdere projecten en systemen bekijken en vragen stellen op basis van referentieklassevoorspellingen. Daardoor krijgt de mens betere informatie om onbevooroordeelde beslissingen te nemen.

AI kan ook helpen bij herformuleren. Ik vroeg ChatGPT bijvoorbeeld om risico's te benoemen. Daarna vroeg ik om dezelfde risico's positiever te formuleren, zodat belanghebbenden eerder bereid zouden zijn ze te accepteren en te beperken. Zo verminderde ik cognitieve dissonantie.

Galen Low: Een aanwijzing aan AI is dus eigenlijk ook een nudge. Je kunt AI vragen iets zo te herformuleren dat het minder cognitieve dissonantie oproept.

Waar gaat de toekomst van projectmanagementmethodologieën volgens jou naartoe?

Josh Ramirez: De strikte methodologieën van waterval, agile en alles daartussen worden al meer hybride. AI zal de routinematige onderdelen overnemen. Met gedragswetenschap en neurowetenschap erbij wordt AI in combinatie met gedragswetenschap centraal.

De methodologieën verdwijnen niet, maar een groot deel wordt geautomatiseerd. Daardoor verschuift de besluitvorming nog sterker naar de projectmanager. Organisaties moeten beseffen dat dit ook leidt tot een hogere cognitieve belasting, die samenhangt met Systeem 1, heuristieken en vooroordelen.

Ik hoop dat projectmanagementsoftware over vijf of tien jaar rond mensen is ontworpen. Ook overheidsbeleid, procedures en PMO's zullen meer rond menselijk denken worden ingericht.

Projecten worden door mensen en voor mensen gemaakt. Als we beseffen dat zowel de mensen die projecten beheren als de mensen voor wie ze worden gemaakt centraal staan, kunnen we veel van de projecten die ontsporen, te duur worden of achterlopen beter aanpakken.

Galen Low: Ik zie gedragswetenschap graag als de zon in een zonnestelsel. Onze methodologieën kunnen daaromheen draaien. Soms heb je een gasreus nodig en soms een aardse planeet, maar de mens staat centraal.

Josh Ramirez: En besef dat ons brein niet alleen een gevoelsmachine is, maar ook een denkende machine.

Galen Low: Dat gebruik ik als citaat voor deze aflevering.

Josh Ramirez: Doe dat.

Galen Low: Josh, bedankt dat je vandaag bij me was. Dit was erg leuk en inzichtelijk. Waar kunnen mensen meer leren over jou en het instituut?

Josh Ramirez: Ga naar behavioralpm.com, de website van ons instituut. Je kunt daar ook via het tabblad voor lidmaatschap gratis lid worden. We hebben daarnaast onze NeuralPlan NPPQ-certificering. Die vind je op neural-plan.com. Je kunt je certificering trouwens met maandelijkse betalingen behalen als je in Canada of de VS woont, uiteraard afhankelijk van je geschiktheid.

Neural wordt gespeld als NEURAL. Het adres is dus neural-plan.com. Daar vind je onze certificering.

Galen Low: Heel interessant. Ik neem alle links ook op in de shownotes. Nogmaals bedankt.

Josh Ramirez: Graag gedaan. Bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Dat was het weer. Als je mee wilt praten met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je dit interessant vond, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.