Mettre les développeurs face aux clients (avec Michael Luchen de Crema)

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Ben Aston

Vous figez face à votre designer junior qui, on ne sait comment, s'est faufilé dans la réunion, vient juste d’ouvrir la bouche et commence à évoquer devant le client des modifications à apporter au design. Vous sentez la sueur froide couler sur votre visage, la panique monte. Que va-t-il dire ? Il ne connaît pas le périmètre, le budget, les délais. Il va tout gâcher.

Mais est-ce vraiment le cas ? Eh bien, si comme moi, vous êtes un peu nerveux à l’idée de mettre une équipe devant le client, continuez d’écouter, car dans le podcast d’aujourd’hui, nous allons discuter de comment faire fonctionner cela, et des bénéfices de mettre une équipe face aux clients.

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue dans le podcast DPM. Nous avons pour mission d’aider les chefs de projet à réussir, d’aider ceux qui gèrent des projets à mieux livrer. Nous sommes là pour vous aider à passer au niveau supérieur. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir nos formations et ressources disponibles via notre adhésion. Ce podcast est sponsorisé par Clarizen, le leader des logiciels de gestion de projets et de portefeuilles en entreprise. Visitez Clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je suis accompagné de Michael Luchen, qui est l’un de nos experts DPM résidents.

Il est coach produit chez Crema, une agence digitale de produits qui crée des applications web et mobiles. Il travaille à DC, à distance, pour aider des gens à collaborer, à analyser et à résoudre des problèmes complexes, et il travaille avec des clients comme CallawayGolf, Tilla et un grand cabinet de conseil mondial. Donc Michael, ravi de t’accueillir aujourd’hui.

Michael Luchen

Merci, ravi d'être ici.

Ben Aston

Je lui parlais juste avant que l’on commence à enregistrer ce podcast, et je t'ai averti que je t’avais un peu espionné sur YouTube. Si vous n’avez pas encore espionné Michael sur YouTube, allez-y, c'est amusant. Mais dans l’une des vidéos, je crois qu’il y avait une incrustation disant « Michael parle grec et geek et il danse bien ». Parle-nous de ces trois choses. Évidemment, que tu sois geek, je n'en doute pas. Mais le grec ? Est-ce vrai ?

Michael Luchen

Oui. Disons que deux de ces trois choses sont vraies, mais pas toutes. Oui, absolument, je suis un geek. Et je parle un peu grec, mais je ne suis pas un bon danseur.

Ben Aston

Oh, dommage. J'espérais qu’on pourrait faire une petite démonstration la prochaine fois. Comment as-tu appris le grec ? Familial ?

Michael Luchen

Oui. Ma femme est grecque. Toute sa famille est grecque.

Et ma vie, c’est un peu comme le film « Mariage à la grecque ».

Ben Aston

Je ne l’ai pas vu, mais je connais. Bon courage alors ! En dehors du grec, où trouves-tu l'inspiration ? Je sais que tu crées beaucoup de contenu chez Crema pour en inspirer d'autres. Mais toi, tu t’inspires où ?

Michael Luchen

Alors, je suis un vrai accro aux flux RSS, donc j’ai un compte Feedly où je m’abonne à divers blogs et sites DPM ainsi qu’aux newsletters tech en général. Substack marche très bien en ce moment. J’y suis abonné à certains newsletters. Et bien sûr, sur Twitter, je suis tous les leaders produit que je peux trouver. C’est beaucoup, mais le fait de tout ingérer m’aide à être en phase avec l’évolution de notre domaine et là où je peux innover.

Ben Aston

Y en a-t-il un que tu apprécies particulièrement en ce moment ?

Michael Luchen

J’aime beaucoup Silicon Valley Product Group. Super newsletter de Marty Kagan, très régulière en ce moment. J’aime aussi suivre John Cutler sur Twitter pour ses analyses.

Ben Aston

Perso, j’aime bien lire The Hustle. Ils ont une newsletter sympa, tu connais ? Bon, c’est davantage macro, sur l’évolution du monde, souvent axé techno, mais il y a beaucoup d’analystes qui produisent des analyses très lisibles sur les mutations. Jetez-y un œil si ce n’est pas déjà fait.

Et dis-moi, comment t’améliores-tu actuellement ? On en a parlé dans un autre podcast, de ton rôle de coach produit. Qu’essaies-tu de développer et comment t’y prends-tu ?

Michael Luchen

Justement, dans ce domaine du coaching, il faut trouver l’équilibre entre guider et diriger, mais aussi savoir prendre du recul pour permettre à ceux que je coach de se planter un peu, pour qu’ils apprennent à se relever. Surtout dans la relation client, qui demeure une zone grise compliquée. Mais je suis convaincu que gagner en compétence sur cet aspect apporte une vraie valeur.

Ben Aston

Intéressant. As-tu trouvé des outils ou pratiques qui changent la vie, notamment en télétravail ou via ton coacher ? Y a-t-il quelque chose qui marche particulièrement bien pour toi ?

Michael Luchen

Oui ! Pour l’instant, je suis un grand fan du tableau blanc collaboratif Miro, pour tout. Notamment avec la crise COVID, tout le monde est à distance. Il aide mon équipe à collaborer comme si nous étions dans la même pièce. En ce moment, sur un projet, on a des discussions de co-design continues sur un Miro partagé, ce qui est bien plus productif que la réunion de design hebdo. C’est vraiment génial sur tous les plans.

Ben Aston

Top, on ajoutera le lien en notes : Miro.com. Je crois qu’il y a des essais gratuits, ça vaut le coup d’essayer. Revenons à ton sujet de mettre l’équipe au contact du client. J’ai souvent vu que laisser l’équipe parler directement au client vire parfois à la catastrophe. D’ailleurs, j’ai rédigé un guide des règles d’engagement client, disponible dans notre zone membres. Si votre équipe a du mal avec la discipline, consultez-le.

On en avait fait une étude de cas sur le digital project management il y a un moment, mais je voulais y revenir avec Michael pour avoir sa vision—car il semble plutôt confiant dans ce mode de fonctionnement. Donc je vais commencer avec mes griefs, les choses qui vont mal, et tu pourras expliquer pourquoi tu penses que ça vaut la peine.

En général, je ne fais pas assez confiance à mon équipe ou au client pour dire ou faire ce qu’il faut. Mon rôle est de faire lien, mais aussi de garder de la distance pour éviter l’explosion de la relation. Ce qui se passe souvent : l’équipe oublie qu’elle représente l’agence et ne peut pas tout dire. Par exemple : “Hey client, votre marque craint !” ou “Je déteste votre idée.” D’autres fois, l’équipe est mal préparée, ou fait des promesses intenables. Dans ton post, tu pars du principe que c’est une bonne idée. Philosophiquement je suis d’accord.

Mais pourquoi est-ce vraiment une bonne idée selon toi ?

Michael Luchen

Simplement, je pense que les clients obtiennent de meilleurs résultats, plus vite et plus efficacement, lorsqu’ils collaborent directement avec l’équipe. Je comprends tes points — franchement ce sont ceux que j’avais en tête il y a des années. Mais que se passe-t-il si on décide de faire confiance à l’équipe, de la laisser guider le client, et d’accepter cette confiance comme point de départ ?

Pour moi, ce cheminement est toujours difficile, car en tant que PM j’aime contrôler. Mais l’ironie, c’est qu’en lâchant prise et en me concentrant sur l’environnement de collaboration — client compris —, les problèmes potentiels deviennent gérables.

Ben Aston

Justement, concrètement, comment ça se passe ? Par emails, via Slack, tous en réunion ensemble ? Car l’intensité et la fréquence pèsent beaucoup…

Michael Luchen

Oui. À la base, en s’appuyant sur le Scrum comme cadre, on fonctionne en mode EXPÉRIENCE. Cela implique une rétrospective de sprint, une revue du backlog, une planif de sprint. Le client participe à tout, on le recommande vivement. L’intérêt est de permettre, lors des rétrospectives par exemple, d’aborder sans tabou des sujets qui pourraient déranger le client — avoir ces conversations en toute confiance et sécurité. Lors de la revue de backlog, si le client veut prioriser une grosse fonctionnalité sans découverte, l’équipe peut alors objecter, argumenter, et proposer de valider par prototype, etc. Bref, les échanges ont enfin lieu.

Pour résumer, je traite les clients dans ce modèle comme des product owners. Parfois, ils comprennent vite ; parfois, il leur faut du temps. Mais, tôt ou tard, ces échanges portent leurs fruits. En plus des réunions, nous utilisons Slack avec des channels partagés équipe/client pour renforcer la bonne valeur ajoutée.

Ben Aston

Prenons un cas typique : le directeur créa et l’équipe design concoctent un super design, validé par des tests, présenté au client. Et voici le client qui dit : non, je veux mon logo plus gros. Au final, c’est lui qui paie et a le dernier mot. Comment gères-tu ce conflit entre le bien du projet et la volonté—voire la pression—du client ?

Michael Luchen

Bonne question. Ça arrive souvent. J’en parle souvent à mes équipes : il faut adopter une posture d’éducateur auprès du client.

Dans ton exemple, il s'agit d’expliquer pourquoi le choix design est validé par des utilisateurs et correspond à sa cible, que c’est donc pertinent pour lui et son rôle. Il s’agit donc d’expliquer, de montrer au client, et de ne pas abandonner tout de suite. Évidemment, le client peut avoir des pressions internes invisibles, ce n’est pas un problème en soi. S’il insiste malgré la discussion, on avance dans son sens, mais seulement après avoir expliqué le pourquoi, pour pouvoir revenir dessus plus tard, et transformer l’expérience en apprentissage.

Ben Aston

D’accord. Donc l’équipe est engagée, peut challenger le client. Mais comment prépares-tu ton équipe à maintenir la relation, tout en étant honnête sur ce qu’on doit ou pas faire ? Avais-tu des règles d’engagement ? Comment les formes-tu à ça ?

Michael Luchen

Oui, je pourrais en parler longuement, mais le point clé est : encourager l’équipe à être transparente dans ses idées, même si elles semblent risquées. Cela permet d’affiner leur manière d’interagir face à des discussions « tendues ». Mais rien que le fait de leur dire « osez parler », « ne gardons pas ça pour l’après-réunion », crée beaucoup de valeur.

Ben Aston

Ce qui est intéressant c’est que souvent les PMs sont inquiets— « équipe, ne dites rien de bête, ce client est important ». Mais du côté de l’équipe aussi, ils peuvent ne pas aimer parler au client. Comment évoluent-ils de l’appréhension à la confiance ?

Michael Luchen

Ça prend du temps, de l’expérience. En tant que scrum master, tu joues un rôle de coach. Si tu encourages l’équipe à proposer des suggestions directes au client, ça fait monter leur confiance. Souvent, le réflexe du PM est de filtrer et retransmettre, ce qui crée un goulot. À la place, j’encourage : « pourquoi ne contactes-tu pas le client par Slack ? Ou pose ça en réunion ? » Je propose aussi mon aide pour faciliter ces échanges, mais, la plupart du temps, l’équipe se lance sans moi.

Ben Aston

D’un autre côté, si tu encourages les échanges directs, comment évites-tu que le client ne vienne spammer/l’interrompre l’équipe de n’importe quoi, dans tous les sens ? Si tout le monde parle au client comme s’il était product owner, comment gardes-tu un semblant de contrôle ?

Michael Luchen

C’est une question d’alignement facilité. Je me vois comme une main silencieuse qui guide, pas qui contrôle. Il s’agit de fixer, à chaque sprint ou release, une vision commune du résultat attendu.

Pour chaque sprint, on définit un objectif, lors de la rédaction d’user stories on reste sur les résultats attendus au lieu d’être pointilleux sur des critères ; on laisse ainsi de l’espace à l’équipe pour trouver la meilleure solution. Il faut accepter de perdre un peu le contrôle. Le fait de s’habituer à cette zone grise, ce lâcher-prise partiel, permet finalement de mieux atteindre ses buts – c’est un concept difficile même pour moi ! Mais les résultats parlent d’eux-mêmes.

Ben Aston

Est-ce que ça marche toujours aussi bien selon les clients/équipes, ou c’est parfois utopique ?

Michael Luchen

Il y a des clients « difficiles ». Mais souvent, c’est une histoire d’alignement de personnalité. Ton rôle de coach reste fondamental : tu dois comprendre les blocages du client, pourquoi il ne comprend pas ton équipe, et inversement, puis transformer ces problèmes en occasions de progresser, pas de tout cloisonner dans une relation PM-client.

Ben Aston

Je pense aussi que ton modèle d’engagement aide beaucoup. Tes clients te font confiance d’entrée, car ils « achètent » une équipe pour X sprints sans cahier des charges ultra-précis. Cette confiance initiale rejaillit sur la collaboration quotidienne. Sur des projets très cadrés/fixés en coût et délais, tous essaient d’optimiser et la collaboration en pâtit.

Michael Luchen

Exactement. Le modèle de contrat Durée et Prix crée le contexte idéal pour une collaboration client-équipe organique. Bien sûr, le client essaie parfois de raisonner à l’ancienne (périmètre fixe…), mais le modèle permet de recadrer. Ce que j’adore, c’est que ça me permet de jouer réellement un rôle de coach et mentor pour l’équipe et le client : voilà à quoi ressemble la collaboration idéale, essayons de s’en rapprocher, chaque projet étant unique.

Ben Aston

Et quand ça ne fonctionne pas ? Tu as des histoires de ratés ?

Michael Luchen

Bien sûr. Je pense à un cas où tout se passait bien, la cliente avait lâché ses vieux réflexes Waterfall pour adopter plus d’agilité, puis, pour diverses raisons, elle est retombée dedans — ce qui a frustré l’équipe, provoqué du burn-out, et un désengagement.

C’est là que l’aspect psychologique entre en jeu. J’observe les discussions dans Slack, j’attends délibérément une nuit, puis j’en parle via Zoom avec l’équipe : « Que s’est-il passé hier ? » Discuter, donner le point de vue du client, permet de rebooster et relancer la collaboration. C’est difficile, mais ça conduit à de bien meilleurs résultats – si on accepte son rôle de facilitateur indirect pour faire avancer l’équipe malgré les challenges. C’est construire ce que le client attend.

Ben Aston

Oui, c’est très parlant. Tu joues presque un rôle de coach en empathie, comme avec ses enfants : aider les gens à comprendre l’autre, son ressenti, ses motivations, au lieu de réagir au premier degré.

Pour quelqu’un de novice, qui a déjà vécu de mauvais retours d’expérience — un designer qui propose du hors-périmètre au client sans budget —, que lui recommanderais-tu ? Par où commencer pour favoriser ces échanges directs et productifs client/équipe ?

Michael Luchen

Il faut miser sur des expérimentations : « essayons une démarche plus agile sur les prochaines semaines ». Le client prendra le rôle de product owner, l’équipe collaborera directement avec lui, et je serai là en facilitateur. S’il faut faire des ateliers design thinking, on en fera.

Ce côté expérimental t’autorise à être plus souple, à bien communiquer la démarche à l’équipe et au client (« c’est un test »), ce qui réduit la pression. Laisse-toi cette marge et explique-le à tes interlocuteurs.

C’est d’ailleurs pour ça que peu de responsables produit font ainsi, car le plus dur dans notre job, ce n’est pas d’écrire des user stories ou de choisir quoi développer. C’est cette posture d’empathie, créer les conditions pour que l’équipe progresse, les résultats suivent, et ça demande de lâcher le contrôle tout en cadrant — comme des rails au bowling. C’est un mauvais exemple, mais ça aide. Donnez-vous et à votre équipe ce temps d’essayer, c’est là que vous trouvez votre propre manière de faire.

Ben Aston

Merci Michael d’avoir été avec nous aujourd’hui.

Michael Luchen

Merci à vous.

Ben Aston

Partagez-nous vos expériences : mettre votre équipe au contact client fonctionne-t-il pour vous ? Ou pas du tout ? Est-ce harmonieux, ou désastreux ? On veut vos retours, négatifs comme positifs, en commentaires 🡪 DPM Membership.

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À bientôt, et merci de votre écoute.