Comment renforcer la cohésion et améliorer le bien-être au sein de votre équipe projet

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Galen Low : Bonjour à toutes et à tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, en mission pour s’entraider à développer nos compétences, avoir confiance en soi et créer du lien pour amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus sur notre mission, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons explorer ce que signifie avoir une équipe soudée, et comment les chefs de projet, ainsi que les responsables d’équipe, peuvent utiliser leur conscience de la santé mentale et physique de leur équipe pour cultiver ce sentiment d’appartenance et fluidifier la collaboration. Je reçois aujourd’hui une facilitatrice exécutive, auteure à succès et fondatrice de Starfish Synergies, fournisseur exclusif nord-américain des formations Hasbro Play-Doh Power Solutions, Mme Theresa Bailey.

Theresa, un grand merci de nous rejoindre aujourd’hui.

Theresa Bailey : Merci de m’inviter. Je suis ravie d’être ici pour discuter de tous ces sujets qui me passionnent tant.

Galen Low : J’ai rencontré Theresa lors d’une conférence à Toronto, la Collision Conference, on discutait en juillet 2024, pour situer le contexte. Mais, waouh, nous avons eu des échanges passionnants sur ce que tu fais, sur la façon dont tu développes les équipes, et bien sûr, sur la pâte à modeler Play-Doh, que je trouve géniale.

Theresa Bailey : Oui, c’était une expérience très spéciale à Collision. Il se passait tellement de choses et tant d’innovations, et nous étions derrière une scène je crois, et nous avons parlé des heures de tous les sujets dont on va discuter aujourd’hui.

Galen Low : Absolument. Et le sac de Theresa débordant de Play-Doh.

Theresa Bailey : Oui, j’en avais partout. C’est un excellent moyen d’ouvrir la discussion.

Galen Low : Tout à fait d’accord.

Puisque l’on parle d’un bon « ice-breaker », j’aimerais commencer par une grande question pour lancer le sujet de la cohésion d’équipe. Ce qui m’a marqué en discutant avec toi, c’est que tu travailles avec beaucoup d’équipes différentes.

Tu collabores tant avec des équipes dirigeantes, des équipes transverses, inter-départementales, des équipes projets. Quel est l’impact d’une équipe qui se sent soudée ? Et pourquoi penses-tu qu’il est important de redéfinir, aujourd’hui, le concept de cohésion ?

Theresa Bailey : Je pense que tout le monde ressent la différence entre aujourd’hui et il y a cinq ans.

Nous avons beaucoup parlé de ce que signifiait être connecté ou au contraire isolé, aujourd’hui par rapport à l’époque. Il y a eu une telle prise de conscience sur ces sujets, ou du moins une compréhension que les choses ont changé et que les gens sont moins connectés que jamais. Le monde a changé, la technologie nous a rendus en même temps plus connectés et plus isolés, car il est parfois moins important d’être physiquement ensemble.

Tout cela est désormais une préoccupation majeure, au point qu’aux États-Unis, le chirurgien général a lancé un rapport sur l’épidémie de solitude et d’isolement social, publié je crois en 2023. C’est vraiment partout et il est nécessaire de reconsidérer la question, car les équipes qui subissent beaucoup de turn-over, qui peinent à fidéliser, ou qui stagnent, en souffrent de plus en plus.

Galen Low : J’aime beaucoup l’idée de comparer avec il y a cinq ans, car on pense tout de suite à la pandémie de Covid-19. Mais j’apprécie ta perspective : si je comprends bien, cette période a été un révélateur de profondes différences.

C’était un moment où l’on a vraiment réalisé que certaines choses qu’on tenait pour acquises sur le fonctionnement des équipes au travail étaient en train de disparaître. Mais ce n’est pas que ça : il y a aussi cette tendance à vouloir « revenir au bureau » comme si rien n’avait changé alors qu’en réalité, même en présentiel ou en hybride, ce n’est pas la même chose. Et pour ceux qui adoraient le télétravail et qui y restent encore quand les autres reviennent au bureau, c’est un tout autre terrain de jeu !

Theresa Bailey : Oui, le contexte est complètement différent dans lequel s’exerce le travail. D’ailleurs, moi je faisais du télétravail avant que cela ne devienne la norme ! J’ai commencé à travailler à la maison en 2009, bien avant que ce soit vraiment nommé ainsi. J’avais une entreprise à domicile, mais c’était très différent, et même le climat politique a changé.

Nos interactions aussi ont évolué. Beaucoup reconnaîtraient que la manière de se traiter et de se parler est différente. Jusqu’en 2019, tout changeait déjà, et ensuite il y a eu cette grande pause, et à la reprise, rien n’était pareil. Il n’est tout simplement pas question de « reprendre » comme avant dans la plupart des cas.

Galen Low : Tu as donc eu presque dix ans d’avance sur les personnes qui n’avaient jamais imaginé pouvoir travailler à distance, et qui s’y sont retrouvées du jour au lendemain. Comment as-tu vécu cette transition au tout début, en 2009 ?

Theresa Bailey : C’était un vrai changement, car je travaillais dans une structure très cadrée où l’on était toujours présent. Passer au travail à la maison, cela exigeait plus de discipline, d’organisation autour des rendez-vous, pour s’assurer d’avoir des moments de connexion. À l’époque, il n’y avait aucune réunion en ligne, on s’appelait juste au téléphone. Pas de visio, et si ça arrivait par WebEx, il n’y avait aucune interaction, on recevait l’information, c’est tout. Ça a beaucoup changé depuis ! Lors de la pandémie, j’ai dû installer ma webcam, et même déplacer mon bureau pour avoir un arrière-plan plus sympa que mon tapis de course ! Ça a été parfois très solitaire, mais cela a aussi permis d’ouvrir de nouvelles possibilités et créativités pour se connecter différemment, tout en comprenant que beaucoup de gens restaient isolés malgré tout.

Galen Low : C’est très intéressant !

Comment as-tu combattu cette solitude, ce sentiment que beaucoup de mes auditeurs connaissent aussi ? Comment as-tu retrouvé ce sentiment de connexion tout en t’installant dans ce nouveau cadre ?

Theresa Bailey : À l’époque, il s’agissait surtout de prendre le temps de rencontrer les gens physiquement quand c’était possible, d’organiser régulièrement des rencontres avec les clients, d’aller déjeuner ou simplement d’avoir des entretiens en personne. Parce que le travail virtuel est super, mais il reste souvent plus transactionnel que dans la vraie vie.

Je doute par exemple que, toi et moi, on aurait ces conversations aussi enrichissantes si on ne s’était pas rencontrés en vrai à Collision. D’ailleurs, récemment, en retournant à des conférences, j’ai retrouvé cette rapidité de connexion humaine. C’est frappant, même comparé à 2009 !

Galen Low : C’est vrai, et même si ce n’est peut-être pas exactement dans le sujet, aller à une conférence après la pandémie, c’est devenu rare, alors que c’était la norme avant. Aujourd’hui, c’est vraiment le moment de recréer des liens, de bâtir ou renouer des relations, puis de repartir avec cette idée que l’on pourra travailler différemment avec ceux qu’on a rencontrés.

C’est comme une version macro de ce dont tu parlais : de temps en temps, se retrouver, profiter d’un vrai contact humain, c’est capital pour notre bien-être mental et notre équilibre.

Après ce bain de relations, on peut retourner en mode hybride ou distant en se sentant rechargé.

Theresa Bailey : Exactement. Je ne sais pas comment était ton emploi du temps avant la conférence, mais pour ma part, j’ai enchaîné plusieurs événements où c’était presque une frénésie de joie et de connexions avec les gens. J’ai ressenti une intensité et un but qu’il n’y avait pas encore eu avant, parce qu’on se rendait bien compte que tout cela était plus précieux, alors qu’avant on tenait plus de choses pour acquises. Maintenant, chaque belle rencontre, je la cultive à coup sûr, ce qui a changé mes relations et ma façon de réseauter après les événements.

Galen Low : J’adore le mot « joie » que tu as utilisé, car ce n’était clairement pas mon objectif d’aller chercher cela dans une conférence, mais il est vrai que ce sentiment d’appartenance et de connexions crée cette joie qui change notre façon de travailler ensemble.

Et c’est une belle transition pour revenir à la cohésion d’équipe. Ce qui est intéressant, c’est que ces dernières années, tu es devenue facilitatrice, tu aides les équipes dirigeantes à traverser les changements avec des ateliers interactifs et créatifs. Mais tu as aussi un parcours en psychologie communautaire.

Tu as travaillé avec des publics fragiles dans le secteur associatif. Je me dis que, même si la plupart du travail de nos auditeurs n’est pas aussi extrême que l’accompagnement de personnes sans abri ou souffrant de troubles mentaux, quels sont, selon toi, les facteurs psychologiques qui peuvent nuire au projet ou au travail d’équipe en général ?

Theresa Bailey : Beaucoup d’entre nous ont ressenti cette incapacité à rester concentré ou ce brouillard mental ; cette baisse de motivation n’est pas toujours liée à l’environnement professionnel. On insiste souvent sur le team building au travail, mais on amène avec nous nos stress d’ailleurs, notre sentiment de déconnexion, ce qui peut se traduire par de la procrastination, l’envie de s’isoler, un manque d’empathie (ce qui mène à plus de conflits et d’impatience), ou l’absence lors des réunions d’équipe… Sur les équipes que j’accompagne actuellement, je vois tout cela en abondance.

Galen Low : Ce mot brouillard est juste, car la pandémie a été ce moment où nos vies pro et perso se sont entrechoquées, alors qu’avant, on gardait vraiment une cloison entre les deux. Aujourd’hui, tout se mêle, et dès qu’un facteur dérape, tout l’écosystème en pâtit.

Theresa Bailey : Oui, il faut en prendre conscience en tant que leader. Si l’on pense à l’apprentissage, c’est en fait une création de connexions neuronales dans le cerveau. Avant le grand changement que fut le télétravail, nous avions nos schémas ; il a fallu un à deux ans pour encrer de nouvelles habitudes, et certains sont devenus très bons pour travailler isolés et avancer seuls. Puis on nous demande de tout casser pour revenir en arrière, ce qui sème la confusion et du chaos dans nos cerveaux… et donc dans nos vies et notre travail.

Galen Low : J’aime que tu parles de ces « nouvelles voies neuronales ». Oui, notre cerveau s’adapte, mais nous ne sommes pas fans du changement, et on tire tout le monde dans un sens, puis dans l’autre, ce qui accroît la confusion et l’isolement dans ce nouveau contexte professionnel.

Theresa Bailey : Exactement. Rien que de comprendre que c’est ce que vit l’humain, ça change la façon dont on organise le travail d’équipe ou les évolutions.

Galen Low : Et donc, pour revenir au cœur de notre sujet, quels sont les signes pour les chefs de projet ou leaders d’équipes permettant de détecter ce brouillard ou cette isolation, et comment agir pour ramener la véritable cohésion ?

Theresa Bailey : Souvent, cela se voit dans le manque d’empathie, les conflits ou un retrait (manque d’engagement). Le plus révélateur, c’est la responsabilisation : est-ce que les gens se soutiennent et se sentent engagés collectivement, ou sont-ils sur un mode purement individuel ? Lorsque tout le monde ne pense qu’à soi et sa tâche, généralement, c’est à ce moment qu’on fait appel à moi !

Galen Low : Lorsque tu interviens sur une équipe qui s’est refermée sur elle-même, quelle est ta première étape ?

Theresa Bailey : Je commence par bien comprendre la situation, sous plusieurs angles. J’interroge la personne qui m’a sollicitée, puis d’autres membres pour croiser les perceptions, et on définit ensemble la cible à atteindre. Très souvent, la première étape consiste à rassembler les gens, à ouvrir la discussion sur leurs difficultés. Beaucoup n’ont jamais exprimé ou reconnu ce qui les dérangeait. Il s’agit donc d’installer d’abord la sécurité psychologique (notion très répandue depuis la pandémie), puis de bâtir les fondations d’une équipe efficace : structure, clarté, fiabilité, etc.

Galen Low : C’est ce qui rend ton parcours si riche : la psychologie, la facilitation, le coaching… Ce que tu décris est précieux aussi pour les chefs de projet et gestionnaires : reconnaître que chacun n’a pas souvent la possibilité d’exprimer ou même de comprendre ses ressentis. Surtout en travail distant, tout devient très transactionnel. On suit l’ordre du jour, et il n’y a jamais de moment pour parler de son vécu ou de son isolement. Et puis, faut-il le faire seul ou le partager avec l’équipe ? Probablement qu’un « meeting pour parler des émotions » ne marcherait pas partout, mais il faut un espace pour cela…

Theresa Bailey : Oui, il y a besoin d’un espace dédié. Et je suis d’avis que typiquement, les chefs de projet – qui travaillent avec des clients – sont attendus sur du transactionnel. On ne leur demande pas de s’occuper de la dimension humaine, pourtant c’est fondamental pour la productivité.

Dans toutes les organisations où je vais, le problème numéro un cité est la communication. Mais que veut-on dire par là ? Si on pose la question à 12 personnes, on aura autant de définitions différentes. Très souvent cela recouvre des ressentis d’exclusion ou d’épuisement pour discuter, mais mieux connaître ses collègues, surtout en tant que gestionnaire de projet, est une vraie aide.

Galen Low : Oui, j’ai vu tant de quiproquos sur la communication. On croit tous travailler pour le même objectif, mais la réalité, c’est qu’on n’a pas forcément la même définition du succès, et cela ajoute à l’isolement. Et plus on avance, plus chacun trace sa route… alors qu’en fait, le problème vient d’en haut.

Theresa Bailey : Exactement. Ce n’était pas propre à la gestion de projet, mais dans un centre que j’ai accompagné, toutes les équipes utilisaient un nom différent pour un même produit : l’équipe A disait « produit chimique », la B « bag collar », la C un vieux nom. Quand ils parlaient entre eux, c’était la cacophonie complète, car ils parlaient du même objet, sans le savoir. Cela a ruiné toute la communication !

Galen Low : Je m’y retrouve, car dans mon univers, la gestion de projets digitaux, les équipes multidisciplinaires (créatifs et ingénieurs notamment) s’opposent parfois, alors qu’au fond, ils disent la même chose avec des mots différents et se voient déjà comme adversaires. En réalité, ils sont d’accord, il suffit d’harmoniser le vocabulaire.

Et comme tu le dis, le chef de projet est attendu sur l’aspect transactionnel. Sa performance se juge à l’avancement du projet. Pourtant, l’art, c’est de se rendre disponible pour comprendre l’état d’esprit de l’équipe, prendre un café avec un collègue distrait pour comprendre ce qui se passe. Mais personne n’applaudit ce travail invisible ! On applaudit l’amélioration, sans se préoccuper de l’aspect humain derrière. Or, obtenir le meilleur des gens sur un projet est d’abord un travail humain, plus subtil qu’il n’y paraît…

Theresa Bailey : Absolument. Tant qu’il y aura des humains, ce sera la base et la magie du travail d’équipe. Quand tu mets créatifs et ingénieurs autour de la table, il suffit d’un déclic pour que tout le monde se détende, adopte une posture d’ouverture, relâche la pression… Et à partir de là, de nouvelles relations et de la créativité peuvent naître. À l’inverse, quand chacun travaille isolé, il n’a plus ces occasions de relâcher la tension et de collaborer vraiment.

Galen Low : J’aime le lien que tu fais avec la créativité et l’innovation comme conséquence de la sécurité et de la cohésion de l’équipe.

Dirais-tu que c’est l’un des principaux bénéfices d’une équipe soudée ?

Theresa Bailey : Oui, c’est essentiel. Google l’a montré avec son étude Project Aristotle sur les cinq caractéristiques des équipes efficaces (impact, fiabilité, structure, clarté…). La cinquième et de loin la plus importante, c’est la sécurité psychologique : se sentir libre d’exprimer ses idées sans craindre de réprimande ou de moqueries. Quand on arrive à instaurer cela, que ce soit en présentiel, hybride ou à distance, l’équipe progresse bien plus vite.

Galen Low : Tu as dit que la sécurité psychologique était devenue un mot-clé un peu galvaudé. En entreprise, certains le vivent comme une nouvelle injonction à parler de ses émotions alors qu’ils n’y croient pas forcément. Pourtant, on ne relie pas toujours le fait que cette sécurité sert directement l’innovation et la qualité du travail, comme dans le projet Aristotle qui fait ce lien direct.

Theresa Bailey : Exactement. Et si on n’instaure pas un climat où chacun peut s’exprimer, les gens voient les erreurs arriver, mais ne préviennent pas, parce qu’ils ne se sentent pas légitimes à intervenir. J’ai vu des équipes laisser un projet droit dans le mur, car « ce n’est pas mon problème », faute de sécurité psychologique. Je préfère en parler dans une logique humaine, de relation authentique, et pas comme une case à cocher. Comme avec le « réseautage » qui est une notion froide, alors que créer et nourrir des relations, c’est autre chose. Il faut de la sincérité et de l’authenticité.

Galen Low : Effectivement, n’est-ce pas typique de l’humain de transformer quelque chose de simple et naturel en carcan rigide qui pourrait prêter à débat… alors que bâtir une communauté, c’est justement notre essence !

Theresa Bailey : Exactement. On aura toujours de meilleurs résultats en travaillant dans un climat humain, car les idées nouvelles émergent, on se sent engagé à trouver des solutions, à innover… À l’inverse, quand on redoute ses collègues ou un projet, l’énergie positive disparaît.

Galen Low : J’adore cette vision.

Ma dernière question : Pour nos auditeurs chefs de projets ou managers convaincus de cette approche mais travaillant dans des organisations réfractaires, quels arguments leur donnerais-tu pour concilier investissement sur les personnes, bien-être et cohésion, et exigences de rendement business ?

Theresa Bailey : Si vous cherchez des données, le rapport du chirurgien général américain établit un lien clair entre solitude et augmentation de toutes les maladies, ce qui entraîne plus d’absentéisme, de turn-over et de coûts pour l’entreprise. Il y a de nombreuses recherches là-dessus. Et d’un point de vue vécu, êtes-vous à l’aise dans une ambiance négative ? Forcément, le climat retombe sur le moral de tous. Alors recueillez les ressentis autour de vous, cela justifiera largement d’investir dans des actions de cohésion et d’intégration.

Galen Low : Super. Merci beaucoup Theresa d’avoir partagé tout ça aujourd’hui. Toujours un plaisir de discuter avec toi.

Theresa Bailey : Merci à toi ! Comme tu le vois, j’adore parler de ces sujets, je pourrais le faire toute la journée !

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Si vous voulez continuer l’échange avec plus de mille professionnels passionnés, rejoignez notre collectif ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si cet épisode vous a plu, abonnez-vous et restez connectés sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci de votre écoute.