Objectifs SMART de projet (avec Mackenzie Dysart de Reason One)

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Ben Aston :

Bienvenue sur le podcast DPM. Nous allons au-delà de la théorie pour vous donner des conseils pratiques, afin de mener à bien vos projets numériques. Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager.

Est-ce que vos équipes savent pourquoi elles font ce qu’elles font ? Et votre client ? Je me demande, est-ce que c’est parfaitement clair ? Est-ce spécifique ? Mesurable ? Atteignable ? Réaliste ? Limité dans le temps ? Est-ce que tout le monde a la même vision de ce que signifie la réussite du projet ?

Le projet changerait-il de cap si c’était un peu plus clair ? Oui ? Alors continuez à écouter ce podcast sur la création d’objectifs SMART pour vos projets. Cela créera de l’alignement et offrira clarté et direction à vos projets.

Aujourd’hui, je reçois Mackenzie Dysart. Elle est cheffe de projet senior chez Reason One, une agence de marketing digital à service complet. Elle a toutes les certifications : PMP, CSM, et de l’expérience côté agence et côté client, allant des créations de sites web, applications, jusqu’aux campagnes. Salut Mackenzie.

Mackenzie Dysart :

Bonjour.

Ben Aston :

Merci de nous rejoindre aujourd’hui, et merci pour ton excellent article sur les objectifs de projet. Mais je voudrais d’abord savoir, quoi de neuf pour toi cette année ? Sur quels projets travailles-tu en ce moment ?

Mackenzie Dysart :

En ce moment, une des choses sympas que j’ai pu faire qui change un peu c’est de participer à des projets marketing pour notre entreprise. Reason One a récemment été lancé en tant que marque, née de la fusion de deux agences précédentes, ecentricarts et BlueKey, et j’ai eu l’opportunité de participer à la construction non seulement du site et de la marque Reason One mais maintenant je commence à travailler sur la stratégie marketing, et à tenter de canaliser les dirigeants, ce qui a été une expérience en soi et un vrai apprentissage parce que cela change d’un projet web standard. Donc, c’est intéressant.

Ben Aston :

Donc, quels sont tes conseils pour… C’est amusant, n’est-ce pas ? Les agences sont souvent très mauvaises pour se marketer elles-mêmes et devenir son propre client est quelque chose de très délicat et c’est souvent un des points drôles. Les sites web d’agences sont généralement très mauvais parce que ça passe toujours en dernier et il y a des parties prenantes concurrentes. C’est tous les cauchemars d’un client mais en interne, alors comment arrives-tu à faire avancer cela ?

Mackenzie Dysart :

Oui, je suis complètement d’accord, nous sommes nos pires clients. C’est une vraie expérience. Je crois que le plus difficile a été de dégager du temps dans la planification des ressources pour travailler sur quelque chose qui n’est ni rentable, ni facturable. Donc c’est difficile de dire, « On va retirer cette personne de la production pour l’impliquer là-dessus. »

Un des grands points a été de réussir à s’imposer en disant « Non. », avoir ces confrontations, fixer des délais. Je dirais qu’il était essentiel de déclarer dès le début « Voici la date limite à respecter » et s’y tenir, pouvoir dire non à la direction. Les associés sont super mais il faut parfois juste dire « Non. Arrêtez de demander. C’est non. »

Il a fallu brider un peu de créativité aussi « Soyons réalistes, voyons ce qu’on peut faire avec le temps imparti, et fixer un objectif clair pour le lancement. » Différencier l’état actuel et l’état futur était crucial dans la réussite.

Ben Aston :

Oui. Tu évoques la direction, mais as-tu réussi à instaurer un ordre de priorité entre les membres de la direction ? Car ce que j’ai vu dans le passé, c’est que le directeur créa veut décider, la CEO aussi, le responsable UX également, et le directeur technique a son mot à dire. Comment as-tu instauré une hiérarchie côté gestion des parties prenantes, pris des décisions, mis en place une sorte de matrice… la matrice RACI ?

Mackenzie Dysart :

Ça a demandé de sortir pas mal de monde du « cercle rapproché » car on a trois associés très occupés, on n’a pas le temps d’attendre tout le monde. Ils avaient un plan, une vision, et j’ai dit « OK. L’un d’entre vous est notre point de contact. Un seul product owner ». Et j’ai commencé à appliquer ces fameuses bonnes pratiques que normalement on contourne en interne, mais il faut en réalité être encore plus strict pour les projets internes car il y a beaucoup de résistance autour du fait « ce n’est pas un vrai projet ». Mais si, ça l’est vraiment.

Donc, on a réduit à un seul associé par présentation. Un seul directeur de création impliqué. Constituer un petit groupe soudé propriétaire du projet, et le gérer comme un projet client classique : points d’équipe deux fois par semaine, vérifications, validation interne avant de montrer au « client », respecter nos process. Même si c’est interne, c’est notre visage, notre nom, notre marque, et on doit leur porter le respect qu’ils méritent.

Ben Aston :

Où en êtes-vous actuellement ?

Mackenzie Dysart :

On a lancé la marque officiellement le 16 avril, nouveau site disponible sur reasononeinc.com, on est en train d’élaborer notre plateforme marketing, créer les pages SEM, étoffer le site. Pour l’instant, c’est une version MVP, on travaille sur les réseaux sociaux et la notoriété de la marque, on sera bientôt visibles dans quelques conférences, mais on prend le temps de bien faire les choses, sans précipiter tout.

Ben Aston :

Bravo pour avoir mis le site en ligne. Le nombre de projets refonte d’agence que j’ai commencé sans finir… les chiffres ne collent pas toujours.

Mackenzie Dysart :

Je ne vais pas mentir, la date initiale était le 31 décembre 2018. Donc on était un peu en retard.

Ben Aston :

Oui. Quatre mois de retard. Franchement, c’est raisonnable.

Mackenzie Dysart :

Ce n’est pas si mal.

Ben Aston :

L’essentiel, c’est qu’il y a du concret. Autre chose à signaler ? On a parlé de la direction, des difficultés à mobiliser les gens sur les projets internes, mais en tant que cheffe de projet senior, c’est quoi les obstacles du moment ?

Mackenzie Dysart :

Les fuseaux horaires, ça reste drôle. J’ai des équipes à distance, une personne sur la côte ouest, d’autres en Irlande. Il y a 9h de décalage, donc il faut arriver à caler des réunions dans la minuscule fenêtre commune. Et c’est une fusion, donc on revoit tous nos process, beaucoup de documentation de bonnes pratiques. On restructure, on passe d’équipes avec un seul PM à des « maisons » de 2 PM et 10-12 ressources pour plus d’autonomie. Je forme de nouveaux PM également. Beaucoup d’apprentissage en ce moment pour moi, mais c’est enthousiasmant.

Ben Aston :

Explique-nous comment vous faites évoluer vos process : c’est toujours compliqué d’imposer une meilleure pratique et de se confronter aux cas où elle ne s’applique pas. Chaque projet est différent, il n’y a pas de « one size fits all ». Comment vous avez abordé ce changement ?

Mackenzie Dysart :

Beaucoup d’itérations ! On ne peut pas décréter un nouveau process comme gravé dans le marbre. Il faut tester, donc accepter un certain risque et investir du temps et de l’énergie en interne.

Un exemple : la phase de découverte. On prône la vente de la phase de « discovery » comme projet séparé. On clarifie la stratégie avant d’estimer tout le projet. Ça fait 6 à 8 mois qu’on ajuste cette phase.

On a commencé trois projets simultanément avec ce « nouveau process », et ça nous a servi de tests grandeur nature : on a appris qu’il ne faut pas tout faire à chaque fois ; il faut adapter selon le client, le budget, la capacité de réaliser certains éléments en présentiel…

Il y a des leçons à tirer de chaque projet ou ajustement de process. Un process n’est jamais figé, il s’adapte selon les équipes, les clients ou les technologies. On réfléchit aux outils à utiliser pour tout, donc tout évolue… Tester, ajuster, améliorer, pivoter jusqu’à la meilleure version du process.

Ben Aston :

Parle-nous de la phase de découverte : quelles optimisations avez-vous apportées concrètement ?

Mackenzie Dysart :

On croit toujours aux ateliers en présentiel si possible, deux demi-journées selon la taille du projet, pour vraiment cerner les besoins et objectifs du client. Ensuite, côté livrables, c’est là qu’on module : pour un petit client, on fait juste une présentation stratégique et des moodboards ou un schéma d’architecture basique. Pour un gros projet, on va jusqu’à une vraie architecture de l’information détaillée, une ronde de maquettes si besoin, pour bien comprendre l’ensemble. Il y a des points clés à respecter : workshop découverte, présentation stratégique, documentation IA en sortie de phase de découverte. Mais la robustesse de ces livrables varie avec le projet, le client, le budget ou le planning global.

Ben Aston :

Avec tous ces changements, avez-vous ajouté quelque chose de nouveau à votre boîte à outils de gestion de projet ?

Mackenzie Dysart :

Pas d’outils officiels, mais j’ai créé des petits utilitaires pour m’aider, par exemple un tableau de suivi des factures. Je l’ai partagé aux autres PM, pour suivre les paiements, car notre compta est répartie entre deux pays avec des différences entre le Canada et notre équipe US. C’est tout bête, Google Sheets, mais cela aide et simplifie le boulot. Comme on n’a pas encore fixé notre stack d’outils communs, on cherche à optimiser au maximum, éviter de se disperser sur douze outils alors que six suffisent.

Ben Aston :

Excellente pratique : plutôt que tout révolutionner, mieux vaut partir des points douloureux et optimiser autour. La tentation, c’est toujours vouloir tout changer. Mais souvent, de petites optimisations à la marge suffisent.

Mackenzie Dysart :

Oui, tout à fait d’accord.

Ben Aston :

Mackenzie a écrit un super post : un concentré sur les objectifs de projet, définitions, exemples, méthode de rédaction, et un focus sur les fameux objectifs SMART. Mais pour ceux qui n’ont pas encore lu l’article…

Mackenzie, peux-tu donner un aperçu : qu’est-ce qu’un objectif de projet ? Comment ça diffère d’un but (goal) ?

Mackenzie Dysart :

J’avoue avoir longtemps lutté avec ça. C’est un vrai casse-tête — les objectifs, les buts, les KPI, tout ce jargon… Et il n’y a pas toujours de consensus sur la différence ni leur impact. Selon moi, les buts sont le « rêve », la grande direction, parfois même les KPI — souvent dictés par le client : « On veut une meilleure expérience utilisateur ». C’est la vision, mais pas la manière d’y arriver.

L’objectif, c’est le découpage en étapes atteignables. On utilise la méthode SMART pour que ce soit Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste, Temporellement défini. Il faut pouvoir mesurer la réussite du projet à la fin.

Un exemple simple dans la vie courante : « Je veux être en meilleure santé » = le but. Mais comment y arriver ? L’objectif serait : boire 2 litres d’eau par jour ou aller à la salle de sport 3 fois/semaine pendant trois mois. Cette précision te permet de progresser. Sinon, le but paraît lointain et l’objectif est l’échelle pour y monter.

Ben Aston :

Donc les objectifs de projet, c’est ce qui nous permet d’atteindre ces buts globaux. Sur nos projets, on part des buts, puis on décline en objectifs. Quel est le plus important, et comment établir ce découpage ?

Mackenzie Dysart :

J’aime que les buts soient fixés par le client quand c’est possible — d’où l’importance de la phase de découverte. On veut savoir leurs objectifs globaux, puis l’équipe de projet transforme cela en objectifs mesurables pour suivre la réussite. Les objectifs rendent tout tangible, atteignable, motivant. C’est là qu’on peut progresser en équipe et s’assurer de prendre les bonnes décisions.

Ben Aston :

Donc lors des ateliers de découverte (deux demi-journées), comment passe-tu du but à l’objectif ? Quel processus suis-tu pour « extraire » les vrais objectifs ?

Mackenzie Dysart :

Meilleure façon : poser la question à l’envers : « Pourquoi n’avez-vous pas plus de formulaires remplis ? Quels sont les chiffres actuels ? Où est le blocage selon vous ? »

Sur les formulaires, il faut creuser : « S’agit-il de leads qualifiés ? Pourquoi en voulez-vous plus ? »

Parfois, la question est mal formulée. Comprendre l’origine et la raison profonde du but est essentiel. Ce sont ces discussions qui révèlent les réelles attentes. On pose beaucoup de questions : « Comment le site devrait-il fonctionner ? Quels sont vos points de douleur ? »

C’est ainsi qu’on identifie les vrais problèmes à résoudre. Comprendre les « pourquoi » derrière les buts aide à préciser les objectifs.

Ensuite, en équipe, on brainstorme sur les enseignements, on réfléchit aux solutions possibles, puis on structure tout cela à présenter au client comme notre stratégie. À chaque présentation, chaque livrable, on s’assure d’y recoller.

L’exemple classique : l’expérience utilisateur, avec le contenu important caché. Donc, objectif : rendre les infos clés accessibles en deux-trois clics, partout sur le site. Cela influe sur la navigation, les wireframes, etc. Quand toute l’équipe adhère à l’objectif, cela devient naturel de penser à l’atteindre.

Ben Aston :

Donc, à partir du brief du client, il s’agit d’un vrai processus d’interrogation pour comprendre le business : pourquoi avoir plus de formulaires remplis ? Par qui ? Quel impact cela aurait ? Comment concilier cela avec les besoins utilisateurs et transformer cela en utilisateurs cibles ?

Mackenzie Dysart :

Par exemple, si le client veut plus de leads qualifiés, mais observe des fake submissions, l’objectif devient : augmenter les leads qualifiés de X% en six mois de mise en ligne. Qu’est-ce qui gêne ? Trop de champs dans le formulaire ? Validation trop stricte ? Parfois, les gens abandonnent si ça bloque trop tôt.

Donc, comment améliorer l’expérience pour inciter à remplir le formulaire, obtenir des infos valides mais filtrer le spam ? Plutôt qu’un objectif vague, on peut aller jusqu’à une user story centrée sur le formulaire, rechercher les meilleures pratiques… Se focaliser sur ce qui fera le succès du projet.

Ben Aston :

Parfois, le client veut augmenter de 100% le nombre de formulaires remplis, juste pour dire « on veut plus de leads ». Comment gérer cela et déterminer ce qui est atteignable ? Car des objectifs irréalistes peuvent démotiver l’équipe. Comment y voir clair et fixer des KPI réalistes ?

Mackenzie Dysart :

Question importante. Pour commencer, il faut savoir ce qui est réaliste. Accepter dès le départ un objectif impossible serait problématique. Si le client demande +500%, c’est quasi impossible, et il y a sûrement d’autres facteurs en jeu. Aucun objectif n’est isolé, tout est imbriqué : SEO, pages campagnes, etc. Peut-être qu’il faut traiter formulaire ET SEO simultanément.

Il faut donc recadrer l’objectif dans un délai réaliste : viser +5% en six mois, puis réévaluer, privilégier l’amélioration continue. Et c’est là que ça favorise une relation sur la durée avec le client pour itérer : peut-être qu’à terme ce sera +300%, mais pas uniquement grâce au formulaire — l’UI, le contenu, le SEO influenceront aussi. Bref, il vaut mieux viser un vrai défi, atteignable, plutôt qu’un objectif trop bas ou complètement surévalué. Ça rend l’objectif motivant, permet de construire dessus.

S’appuyer sur les benchmarks ou la recherche pour justifier la cible choisie, ça aide aussi à convaincre le client.

Ben Aston :

Après avoir défini objectifs et KPIs SMART, que fais-tu pour les garder présents à l’esprit de l’équipe tout au long du projet ?

Mackenzie Dysart :

J’ai décidé cette année d’inclure mes objectifs de projet à toutes mes réunions internes pendant six mois pour tester cela, car je dois avouer que ce n’était pas toujours fait. Mais je m’y astreins en tant que cheffe de projet, pour garder ce rôle de « gardienne du cadre », et à chaque présentation interne, on se demande « Avons-nous bien pris en compte tels et tels objectifs ? »

Autre astuce : utiliser l’épinglage dans Slack, ou définir le sujet du canal projet sur Slack à partir des objectifs quand il n’y en a que deux ou trois clés. Ainsi, c’est toujours visible pour tout le monde, cela rappelle en continu à quoi on doit penser pendant tout le projet. Je m’efforce d’y revenir dans les discussions dès que possible.

Ben Aston :

Excellente idée : affichage visuel, impression des objectifs sur le mur (quand c’est possible), ou les mettre en exergue sur les outils type Jira, Trello. Les garder à portée lors des revues et du planning. « Ce qu’on va traiter dans ce sprint, est-ce que ça sert les objectifs ? » C’est un très bon filtre pour prioriser, et cela sert aussi à préparer la review client : chaque décision prise dans le projet doit pouvoir être rattachée à l’objectif fixé, sans que ce soit arbitraire.

Ça vous donne une base solide pour justifier les orientations prises, au lieu de « le directeur créatif pense que c’est mieux ». Là, on peut démontrer que c’est ce qui va vraiment déplacer l’aiguille au bon endroit : excellent conseil.

Enfin, où tout cela peut-il capoter ? Où sont les pièges ?

Mackenzie Dysart :

Ça peut mal commencer si personne ne voit la valeur d’un objectif. Beaucoup se fixent de simples tâches à court terme déguisées en objectif, juste parce que c’est facile à cocher : il faut comprendre la vraie finalité des objectifs et les rédiger en pensant bien aux critères : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel. Cela limite les risques de dérapage.

Bien sûr, il y a parfois des imprévus : un client trop rétif au changement, ou qui n’a pas prévu l’impact de ses revirements d’opinion… Exemple : un client voulait plus de formulaires remplis mais refuse de prendre le moindre risque sur les tests de CRO, donc impossible de tout tester… On réévalue l’objectif.

Autre difficulté : arrivée de nouveaux membres dans l’équipe qui n’ont pas suivi le processus dès le début, ou bien une tentation technique/développement d’intégrer une nouveauté juste pour l’innovation et qui n’est pas alignée avec les objectifs. Il faut garder le cap, favoriser le respect du cadre fixé dès le départ et choisir des clients qui peuvent prendre des décisions cohérentes et s’y tenir : c’est une aide précieuse.

Ben Aston :

Oui. Ce qui me marque, c’est l’importance d’être spécifique. Dans ton article, tu détailles super bien : « Est-ce spécifique ? Mesurable ? Réalisable ? Réaliste ? Temporellement défini ? » Plus on est spécifique et binaire (« atteint/pas atteint »), plus cela facilite la preuve de réussite auprès du client et la mesure de valeur produite. Il ne faut pas craindre d’être précis si le défi fixé est à la fois motivant et atteignable. Je partage aussi l’idée d’itérer et d’ajuster au lieu de viser trop haut d’un coup et d’échouer d’emblée.

Pour creuser le sujet, allez lire l’article complet de Mackenzie sur les objectifs SMART. C’est plein de conseils utiles. Merci beaucoup de nous avoir rejoints, c’était un plaisir de t’avoir avec nous.

Mackenzie Dysart :

Avec plaisir, merci à vous.

Ben Aston :

Et vous, qu’en pensez-vous ? Avez-vous tenté de rédiger des objectifs de projet ? Utilisé des KPIs ? Cela vous a-t-il aidé à garder le cap ? Partagez votre avis en commentaire. Rendez-vous sur TheDigitalProjectManager.com pour rejoindre notre communauté Slack. Vous y trouverez des discussions sur la gestion de projet et sur la gestion des objectifs, métriques et KPIs.

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